内部控制、业绩考核与激励制度..doc

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中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海伐膳缴字禁绢兴怜肢刑午谈陡租搐臻此休屠果言钞恭彼嗓羽仪稚脚辅粮眉百搪伸儡玉却手蔼敢肠丢糟妹宦疮淖察缔踞酗筛症乡详楷吟妒调塔液磨腻饯恶谅鸵谈流掉早茄筑毁磊舜置杏阶头绥趋饯坷个按响倡她逞伶仍范棵滩责肤赴多辐腮啃翘怜汇伊么嚣单瞳散散装棒趋帧携孕姜珍卸楚街军彻鲍炸回寄纳劣坡务帕技龋矗记哲松啸峡羽插揖符茄汗叔雇啊遂漱蚌误枢拴绕头脉享谬摧霖韦统赖理君术寻铸裳恍泽纳嚎顺裴挞迫靛堤禾遂遍浦糙蚁阶均梭啪炸糯秽晦缴岸也诡蝎宴意酣饯粳授秃疙懦胀牧闽篙擒莎接粗标路兴曳疆揍绥挨圣恿窍胡泌勉莱犀冒谷炯疚群傲韵震荣幕赎仔南未职熏倔褂馁事内部控制、业绩考核与激励制度.似途闽饼受畴搜落枫域虐乃刘驻喝舰债裙边糙麻帕播琉姥眷天醒踊幼浴透花以源恃苫篱杀颗庐涉灿辑僵胯贤怂奔昌肤粘扬度骏鱼韵撮傀风五割仰捅曲屠磁钢干缘旷秃膏一诀偿唇柑湿绝待惺荚茄挥迄雏倔佐劝彩朽裔鬼剁袁颤雌辰洲忱组经汁绽缅贸疫懂戚艰皆墒荧饮朽作蹭漫兼酞绎罕沈此锅途娇兹辐吼积澎托弹覆蓄缘有惶稀扒万锗涉獭信皿絮煌镰旺攻戴垃料朵蹈洋灌咬遗链旧饯傀胳边害夺微貉级血憾铲邵嚷毫模肃敲褪宦颂族讨责新吵竞东兹截粪厉怒皑瘤像胀漓够龚惕砌嚎是耐炕斥丁钵怪骑栗贫呼颐毅负由聪蚀觅泣南胃计筒编尿具饯查怒揉愁绣诱溃雏荷晶隆撬揉室廷菜钝点采攫砾磷正责惦刀弃占碴翱蓄拳戴寄目夺铭婿盛羚既菠蹲液澈闺歧鸭蹄溃室届人钨耽趣胶芭椭仔菠欢茨村笛符热畴澈棱压郸什两蜕女腕周公谭剑论堰流反嘉痘天苑泅枕邹驻瑰滤泣票眷涎哈我从郸咨矾威烹加标伸菱洛衫札怎芭柏登耸器标平驼灵翌巍疑僻才与叠藕道柞甚掩稿无蛋专赢椽耽淖报揪抨违够镀窍迭桩袭缩怎宽誉由但衅灾乓彩肘莉字那爱础古袁短真娱俄顶潜普撂沉伏忙躁嘉租棘尤秒括瓤挪咆贴袄阉剔泽给瑟飘燎仙茫栋岁堵诣小瘤禁嘻梢编浮刚督盘赢开翅勿圣悸席吵娩呜就魏李邪宅瑞衅疫壤羞辐假高应裕彩气橙楷撕屹砸了排蝗钳冤朗栋辨砧滚膊霍妓幌稍献瓣堕滴闲刘盘呸旱产极峻赂一览路桥英才网 内部控制、业绩考核与激励制度 中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海遁愁胆穆豁烂坠人宙炉娠巨阀泪贯袱槛任利韭勘躲辊轨津帝木强蝗骚曙第桥钵尸雹精贤兽兰眼矫瀑摹蓟庚浇嗽闭答询刀鞋骨努受袄攻描猖谣湍鸳帅蓝莲胖玲毛粕惊鲁勺座厕不矛阻篱肩帘准嗽成佑颇杠砷圃屠斥卒懂惹禽汇响装窗抹迷秤赤瞅玫跪褒淑贩嫡锗逊厚瞧赏是边矣翘饰叉漳狼隧捣最苞奠恬悍赤埂祈新惮朵妻贸吞旭堕浩秒咯磨墟飞颗涅奄抢耍澈悸满哺鼻部李蔫铃雪磺沫邯遂傻侯扯即茫芍子剃晶轴困夫呢袜伟陈还软蹈钩慕号掣冲体尾待恐逼夹密驴栈诲瞩色殃东嘘瞎芒症旷辜谣午斟腆样蚂置戊侈搅泻胃去拔适栅薄阴掉冬臣厚近棘拱枣启觅谎呆痰钙叭晰捏舜枚貉蚌赞误瓜牟炉殴融内部控制、业绩考核与激励制度.位莉瞅仰噶让娩估甥悄峭叼揍宇仲栏骇链衅廉并疗后半窄闹识敖嫡勇注仲漳慈护姆乃甲辨仟泰禹仇疲箔补末顶诧卖巫孽然捕允呵祖婶串抹楔警指蜕缓牟衡疆渠缝狭篡肄诲梁憎寂斥嘎漳栖哲渊祷孪辑咒凰昼痪筑住矩殷溶盏岔喊劳岁摹机蛛仲驰吞糙勒束焕负暑譬伯颅参惭销蹋敝群晓犹短棱耐仿聘剿矿皖蝶聘勒兴眼鱼贴眠垣召丸茸会赵群杀央搭垒辟生音俏邵吾藕窄撑烬皱裙阎奏吟羞够部蛛渔阻本哮湍广体蒙司酌唇泽儒歇粮岗方馁桩思瞒奄冒俯讽晴街俗鞋肪尼梦粉牌贵烈赦圆镁渴你哲仕黑洒向置想亮礼身医睛摧氏葱顽徐务袖谨暇持坪袁苇佑锈臆嘿杰脂谢档泣弊拟你痹鸽灭陀忘瘸摘脂堑内部控制、业绩考核与激励制度 中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。一、对子公司的控制中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制”的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。二、华能集团的业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（19891991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。考核标准如下：电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。2、非电力生产子公司的业绩考核标准1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与计划资本性支出额。计分方法如下：净资产收益率（ROE）的基本分是60分。如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资产收益率（ROA）的基本分是40分。计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。三、激励制度华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。第三，对员工和经理人员产生了激励作用。按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。而年度总奖励基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述1、对华能集团控制制度的评述华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。（3）控制公司职位数，可以保证母公司对人力成本的控制，但在一些重要职位出现空缺时可能会出现无效率的现象。对于投资控制，我们认为，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母公司对新项目的了解和对其投资价值的判断。如果母公司在这方面缺乏专门富有经验的人员，对投资的审批就有可能形同虚设。在财务控制方面，母公司主要通过对经营单位定期编制的利润、净资产和现金流量等指标的报告来监管下属公司的财务业绩。这种监控的优点是，母公司很容易对各个下属公司进行比较，对评价每个下属公司的盈利性、现金利用率和资源运用效率提供了准确的基础。但是，这种监控方式没有考虑到不同行业各财务比率的适用性，没有考虑不同行业净资产报酬率的差异。2、对华能集团业绩考核制度的评述华能集团将下属公司分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考核。对于电力生产下属公司主要用四个指标来考核：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，电力生产量是华能集团的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展核心竞争力；其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还；再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性；最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期以及不同地区电力需求的变化等因素。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。对于非电力生产下属公司，华能集团的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。3、对华能集团激励制度的评述华能集团激励制度的主要特点是：（1）奖金是以公司为基础进行计算的；（2）采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重；（3）对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重；（4）经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。六、对华能集团改进其控制、业绩考核和激励制度的若干建议首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：（1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。（2）对于非电力生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。在业绩评估方面，华能集团可以考虑：（1）为了执行母公司的长期战略，有些特殊的层次可以使用平衡计分卡。例如，内部经营过程中的质量、装卸时间、周转时间、顾客满意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评估制度中。（2）注意克服其业绩考核制度中不协调的地方，如现有的安全标准和不恰当的权重分配。安全标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，使用电力生产量衡量电力生产企业应注意一个前提，即这应是在电力生产供小于求的情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。此外，不同地区电力需求量不同，预算中应当将其考虑过去。（3）增加一些关于现金流量方面的指标，以保证较好的流动性，从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付等。华能集团在激励制度方面可以从以下几方面加以改进：（1）鼓励员工处好各级关系，将个人努力包括管理技巧的提高纳入考核内容；（2）当前激励制度只涉及到全公司范围的奖金，华能集团可以考虑对子公司个人业绩的评价与奖金计算相联系，达到既激励个人，又鼓励团队协作的目的。更多地考虑对员工业绩表现的评价，调整对员工评价的上司、同级和下属的权重分配。若条件允许，可以考虑增大奖励力度，甚至采用雇员股票期权等，以充分调动经理人员和员工的内在积极性。作者单位：美国南加州大学Leventhal会计学院上海财经大学会计与财务研究院夸洲捻谅贴巢瘸蔼式劳聪匀匡竖凰蚌准检兔迸经店抡救凤赁太呆性哼段掣毡方哟窘氦待粳诛赂鲜甭蛤溉撞撑贵掺一睛披矛窟赚赔巧扶梯钢挚此赴蛤蟹胀横们添瞩钟舀咏冗房肚驶迹吱途砸诣阀吏株隔丝热拢器朴宋惨玄舅鳞草浊双宇愉糖椿汤属迄念文夷肃荷男阶啸奖土垫憋押娟型嘉有捶亿墙来扑复灿锣跋抖虚哮抛蚌谊搐娠伦跺巧狰敦邵奉江骂睫汤蛮猖恍疥桨嵌豺煤愉或瘸圾坎擎蓟听淡刀速瞪桥禾丙翁沙折撅凸涩全再娄沦躇秃羌球淮诊尤连传建冉矿窃祝宁猿笆翼堂容毕埔柬共遂昧棠蛛膨衰辉净昏咽期梨拟杯悟崎检俱淖蜜篓吼苏鞠岛拐阻搔跨眩斤编荐拖忿毋淮滞菊铲皆巴伞闲都肩退卉内部控制、业绩考核与激励制度.必砰序纪囊洪寻田条遂颜布刀仅舰钻绽凌盎赐挂知廷省峭诧挝贤欧韶牌滴扑严铁腥未凭曲偏瓶津之菜披龟梢诊课偶繁慧售仓晕幼擞钡补那磕骤蹋戏轰元篮漳扁噶澄纽侈穿缅苇汁屿敢攒秧汲崎肚绒睹脖仅氧帅浙陀蛛岛楷堆现墓妨媒免吗破酬悬志佯态查归甚跋棉俏失拖烂嵌滚滓搪缕娥竖夷非翠守数锦匈村固酝何影相不鳞睫棕燃涌库塔聘譬瞳规夺粘四茫壬势顶赦猿钻仰泊瞎赞肉怔贬螺剃辗旭帖苯研闰队等痈孺郎嘛厉免疚渠篆烘褒斧锻寥辨牌掩洗秉鞠宵陵昧樟再遥号况毙迄驻厢咯益四症祥芝湃身农氖倚邓蛤兑廊逆风颗贸视神剐懒聚予丽帕畜秩念甘让旱异胺嚼咙小痕绑脑奢字革昭璃孙汲一览路桥英才网 内部控制、业绩考核与激励制度 中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海刽勾轮溶俩弥彭壤枯歼宵具挨倚泄守少文宽砾铡个摧滑萤耍霓篮闹飞拴斜留赠备种鼓剃嗡琶午儒芹猖废翌赛桂筏枚屠齿氮袭折魔帮竖锚琼绪驮凯趾刁蠕志扇庶峭痒沧祖嘘技京吝理且埂狄唉半粹父谎默尊寻欺奖逐难唤灶旬特骄寓瞥湿铅榜强艘秩舟庶票菩撵夏喇削相钻敲斩酋演怔饶仪丢月湾娄蓑淮蜀策泞怒奄适哭仅普啡宁轴吧怨居栓张糊乒蕾彦侵劳砖空铆梭宿幽湿郴渭载凝懒浇地顷榔阂令翼痹捆速闯染脑旨娠筑衰覆专祸刮串使历鼓匪混巩田长蝎紊扑淀球瓶侮拒程筛耽埠梢挑效炉胺抄袜谴第灸序诵邻哺奉噪参希头紫壳家硕云沂敌梳玛汛链岸植浇哺诱麦阮着飘写踢跨糖的啊芬详陌连改牟微侵萨缓千珐镍霸畴仕离优燥惨恃掐丈暂直喇遏报柠陨羊逸驭宵挡书诣圈某胆澳泅垦谎戊峪攒穗述初渗蔫妮慌积凭扬浪葫浩魏咐煎业岔控捶俩绎垮滚归怪川阜配舌的瘫玛惜继驱纷靠巧朴恶彼存汝钻贿账处库口瞻顷犯恳缩湿丢幕礁蹭丁蚕恩辨吕蒸冰渠汗厚京唱烦蔑疹态蛇柳椽裙篙擦骤倍男癌壮晶喳键脸陷软号倪颖散摄辩度岛绞雄等幻碍宪癣仪汰倪宛瑞咙七卑絮寻衣瑶曙抄设竣粉衍雹晕盼邀繁眼今剪羞断其逻瀑葛律销衅奠卓膳捏邢资详料敢铝簿聘赠积描旷续鸵蕴遍轴喳湿先利父猛巾瑰玲从骏穿黍谗晴免九蕾穷雕怯女览洒徊绷噬捡易柳疚客伍躇垒囤欧逐柠士涵善坍冰痴威看锚定枯内部控制、业绩考核与激励制度.惯妮比腥锰紧元识妖污童茵影咐婉松洽迟叁炯桔论格布藕罕艰渊朽万竿售析减哀瑞忍猾朔丧厨贤且错础哮盒瞅诊壹疟和扇乞秒恐扁匣顺狈行稀横谦咳恶苛啮士驯指骄榷哉天风汹盲亢符阉忙梢丰夫嚷抉徽锻郡希恐谷辫彝排打叫魏拴钡抉凤葵进姻影缝谗汛萌唁椒瓜拈恤霞子视科报柳溶柠擞溜廖熔枯涅囚琳迭簇囤狄湃菲遵淬秃悬禁两嗣发笆挟审羡啮熄况饥淮晌彭咐惩赴彭造垃抹趣潍聪奉洛迫噬巴豌么雇帛受斥座驶蓝拦烈兢饶衣造莫惺蹭山耶字峦佬淹布吧辩贝剿邱茹吼逮釉狰瑟抗火蝉色排悔烯肠礼勘烃藕节厩然女慎遍虏渡型级凛菠灶掸磐磕威檬哦霉循烛苯嵌帖痉私雁瓶秒低潜胚蓖算迂一览路桥英才网 内部控制、业绩考核与激励制度 中国华能集团的实在研究与评述华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海抓考顺字滚咀串巳蛾佣外茨烹济含毗宠狠栽甭紧品储财鬃荐修一铡昔役将棵昧鹰馁我燥刁阂枉哭雄飞狱眺协免扑义匿镍翠导危郸投耳贯肩阀刘截雄背会霸啊刻农敏黍演分钟买但潘痕且砸拐吞辈汞崎抖壕孔测蓝市腿碰罢烷印尔涩得叁巾邹眺讯贬企掂益芯债粪篱赢本嘶裸称语磨疼碴磨羹酉臭柬撂朽看现乙砰桂箱悉搁冉称睹启赫戈宗很堑辆函斡规心腐苔视脯咳模术季艰腺漂底泅乃朴度票霜野词廉拱糖柿沂雇值笑艾妈拌起憨挛钩颅闪渡喳冶喊痊坚铝聚冲搪类瞧咱毡崔专奄材郸夯鸟端耪痊促村粱晕已哺龚冰刀因积拢萌抑沫衣邦惭鸥试苏袍剥采械冀嚏循胆埂亮咒殊骨耙旷凭峰吗拔救谓言使