资源描述
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
世联地产顾问（中国）有限公司
物业代理部
项目经理工作手册
目
录
前
言
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第一节
一、
二、
三、
四、
五、
六、
第二节
一、
二、
物业代理部架构图………………………………………………………………………（03-03）
项目经理岗位说明书……………………………………………………………………（04-04）
项目经理工作准则………………………………………………………………………（05-05）
项目经理岗位职责………………………………………………………………………（06-06）
项目销售总攻略表………………………………………………………………………（07-07）
项目经理工作流程………………………………………………………………………（08-08）
项目前期…………………………………………………………………………………（08-08）
解读代理合同……………………………………………………………………………（08-08）
前期筹备工作……………………………………………………………………………（08-08）
组建销售团队……………………………………………………………………………（08-09）
组织销售执行……………………………………………………………………………（09-10）
前期进场储客……………………………………………………………………………（10-10）
项目正式开盘……………………………………………………………………………（11-11）
销售中、后期……………………………………………………………………………（12-12）
团队建设及销售管理……………………………………………………………………（12-12）
销售难点攻关……………………………………………………………………………（12-12）
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
三、
四、
五、
六、
第七章
第八章
第九章
第十章
第十一章
项目中期总结及结案沉淀………………………………………………………………（12-12）
协助项目入伙……………………………………………………………………………（12-12）
公司联动工作……………………………………………………………………………（12-12）
撤盘时的归档……………………………………………………………………………（12-12）
开发商对接工作注意事项……………………..………………………………………（13-13）
认购书、房号、折扣的管理……………………………………………………………（13-13）
代理部财务管理制度……………………………………………………………………（14-15）
项目经理（KPI）、项目组现场考核管理………………………………………………（16-19）
客户危机防范与初步处理 …………………………………………………………… （20-20）
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
前
言
————致世联所有管理人的公开信
致辛苦工作的世联管理人员：
世联要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你
工作的责任心，世联将无法提供客户应得到的独具特色的世联优质服务。
作为世联的管理人，你和你管理的团队，就是世联在客户中的形象。世联董事会希望你能拥有这样一种境界和理
念——专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。
本指引是世联总结了过去管理人员遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作
为世联经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样，才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队
更有世联的特征。
“具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互的推动下前进的。”
只有成功的世联经理人，才能造就世联成功的团队，重要性是不言而喻的。
董事长
陈劲松
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
第一章
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
第二章
第三章
项目经理岗位说明书
项目经理工作准则职位名称
项目经理
职位等级
基层管理
所属部门
物业代理部
直属上级
销售总监/营业部经理
所辖人数
定员人数
主要职责
1、代表世联执行合约；
2、代表世联服务客户；
3、代表世联管理团队；
工作内容
一、项目合约责任人
1、项目创收任务；（销售业绩目标/结算）
2、现场销售管理；
3、项目结案沉淀；
4、执行联动指标；
5、参与并配合销售策划；
6、传承企业文化和目标，为企业长远发展培养基层经理。
二、服务质量代言人
1、 客户（开发商/小业主）服务质量稳定；
2、 制定销售目标与执行；
3、 发展商关系的维护。
三、团队管理代言人
1、 清晰沟通销售目标；
2、 人员晋升、降级及培养，考评反馈；
3、 传达公司政策及制度。
沟通关系
内部：销售总监/营业部经理、策划、销售管理部、代理线 HR 等；
外部：开发商、广告公司；
任职资格
学历：大科及以上学历
经验：熟悉房地产行业运作；较强的团队管理、销售现场控制和沟通协调能力；能带
领团队在专业知识、销售技能等方面成长；工作中追求卓越，较强的目标感与行动力。
相关说明
编 制
审 核
批 准
日 期
日 期
日 期
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
一、
世联经理人行为指引
你是世联员工的模范；员工的基础要求（《员工守则》）你会完全达到；
（一）、对你的上级
1、坦率直言、清楚明白；
2、条块清晰、不回避矛盾；
3、上级交代的事情，应积极主动处理并按时或及时回应；
4、及时反映本团队和公司出现的问题；
5、具备预测危机的意识和能力；
（二）、对你的下级
1、让你的下级清楚明了你的安排；
2、与下级保持理性的工作关系；
3、上传下达，维护公司形象；
4、情绪控制；
5、20/80 原则与公平；这是??
（三）、管理人会议是不设防的，严守会议保密的内容不外泄；
（四）、对客户理性的服务关系；
（五）、清廉；
（六）、操之在我。
二、 世联核心价值观 这个，在放在开发商那里，更适合，呵呵
我们因团队而强大；
我们因做足功课而专业；
我们因郑重承诺而有信誉；
我们因挖掘价值、节省成本而解决中国地产问题。
三、 项目经理三大纪律八项注意
三大纪律
1、廉洁原则：不得利用职务之便谋取未经公司许可的任何个人收入。
2、沟通原则：对重大失误，不能隐瞒不报。
3、保密原则：不得泄露公司机密，造成公司重大损失。 （销量、代理费、在洽谈的项目、推广策略等）
以上三大纪律，一旦违反，根据情节轻重，将做出降职直至除名处理。
八项注意
言谈慎重；收入保密；考勤严明；操之在我；管理公平；重要职责；上传下达；文档作业。
以上八项注意，一旦违反，公司将处以罚款、停级、降级直至除名的处理。
第四章
项目经理岗位职责
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
项目经理岗位职责
职责类别
主要任务
具体内容
1） 设定并完成项目周、月、季度销售目标；
2） 编制项目周、月、季度销售总结；
客户服务责任人
对发展商负责
对小业主负责
3） 收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈；
4） 负责房号管理及销售折扣管理；
5） 负责与开发商的日常沟通与工作汇报，关注所服务开发商的后续
开发情况，协助公司维护工作。
1）处理客户问题、纠纷和投诉；
2）持续提高客户满意度。
衡量标准：客户（发展商、小业主）满意度、项目销售指标完成情况。
1）负责落实执行项目合同销售目标并致力于实施高的目标；
2) 设定并完成项目周、月、季度销售目标；内容同“对发展商负责”
3) 编制项目周、月、季度销售总结；内容同“对发展商负责”
4) 收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈；内容同“对发展商负责”
项目合约责任人
项目销售工作
配合策划工作
现场管理工作
5) 负责与开发商进行代理费结算；
6) 制定本项目销售代表的人员计划，关注人均单产；
7) 财务相关对接任务；
8) 销售方面的平台沉淀；
9) 监控渠道客户建立及经营（完成二、三级联动转介量：4 个客户/月/人；
完成二、二级联动公司级联动指标）。
1) 参与提交给发展商的项目相关策划报告以及各项文件的编制；
2) 提供相关策划方案报告的评审；
3) 参与开盘策略、价格策略、广告策略、包装策略以及销售策略的制
定和实施、调整；
4) 参与组织现场销售卖场的搭建；
5) 根据公司要求，按时按质提供准确的客户信息，协助策划做好策划
报告。
1) 负责售楼处及现场形象和设施维护，维持现场秩序；
2) 负责售楼处现场文档的管理及日常会议的组织；
3) 经营沉淀、平台贡献的整理与完成；是指客户、销售数据、推广情况么？
4) 负责销售代表创收统计；
5) 认同公司企业文化并响应公司要求；
6) 及时传达宣讲公司政策及制度。
衡量标准：项目销售指标完成情况、公司项目创收指标完成情况、销售人员单产能力的控制；
现场秩序的有序性、文件归档及时规范性；客户转介的数量；项目销售结案沉淀。
1. 清晰沟通销售目标。
2. 参与、指导和跟踪销售过程，处理业务交叉。
3. 监控团队成员对销售文件的准确填写。
4. 根据个人特长对本楼盘人员进行工作分配，并监控完成情况。
团队管理责任人
5. 负责本楼盘销售代表的考评及反馈工作。
6. 在销售代表定级工作中给予能力的公正评价。
7. 负责本楼盘销售代表的指导与培训工作（销售代表业务服务与技能的提升 ），促使员工
综合成长。
衡量标准：员工满意度、员工提升程度、员工流动率。
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
第五章
项目销售总攻略表阶段
项目前期及正式开盘 项目开盘后
目标
对客户
发展商:挖掘物业价值，提供准确的市场信息，建立信心。
小业主:专业的置业顾问服务
目标
对客户
发展商:完成制定的销售目标，确保及时资金回笼.提升发展商的品牌。
小业主:提供贴心的销售服务
对公司
控制风险，赢得客户的信任,扩大公司品牌形象
对公司
控制人均单产，代理费的及时结算、销售队伍的培养、平台沉淀，提高客户
的满意度，争取产生重复购买。
对团队
发挥团队成员优势，建立团队信心,建立高品质服务标准。
对团队
人员培养、服务品质强化、销售力提升、团队激励。
策略
研究产品，关注市场, 通过高质量的服务取得客户的信赖，通过点
对点的客户甄别制定合理的价格策略.
策略
清晰的了解客户的需求，通过发挥世联的价值，团队的力量，取得客户的满意及信任，
确保及时完成销售目标及结算。
关键
熟悉产品、客户及市场调研、确定最佳销售策略、人员到位并培训。
关键
根据销售目标，推动发展商的执行。激发销售团队的士气,稳健操盘.
工
作
内
容
介入
项目
1、阅读世联前期策划组向发展商提交的项目物业发展建议；
2、代理合同的解读；3、调查竞争项目产品、销售、管理登
记客户信息等情况；4、挖掘项目卖点，统一项目接待流程；
5、制定项目百问；6、配合策划完成策略大纲。
工
作
内
容
建设
团队
1、 清晰沟通销售目标，达成共识；2、参与、指导和跟踪销售过程，维持销
售秩序，协助处理疑难客户；3、团队活动组织；4、销售力的提升，人员激励、
优化、阶段培训；5、挖掘客户价值，完成联动指标；6、关注人均单产，执行销
售代表淘汰制度。
参与
策划
1、配合策划拟定执行报告(执行总攻略表)；2、配合策划制
定价格策略；3、根据客户研究,汇同策划\发展商\广告公司
讨论有效的线上及线下推广渠道；4、储客计划及盘客方案；
5、提出展示及看楼通道建议,提升项目品质.6、根据广告公
司提交的各项销售资料,例如形象楼书\户型手册等,结合销
售需求提出建议；
销售
管理
1、组织晨会、分享成交经验，分析客户、传达公司信息等；2、明源管理；3、
完成日、周、月报；4、销售代表的月考评及反馈；5、关注人均单产；6、代
理费结算及销售代理的业绩结算；7、代理合同要点档案
销售
执行
1、制定季度、月、周的销售目标；2、销售策略的创新及调整；3、各项展会
的参展方案执行 4、关注房号变化、均价的变化，及时调整销售折扣；5、参
于发展商及项目组例会，推动各项工作；6、按时完成月结算。
组建
团队
1、销售人员到位、培训及上岗考试；2、制定阶段销售目标
计划；3、销售员现场接待客户标准流程；4 项目现场文档管
理：销售文件、项目图纸、公司文件、员工管理、市场信息。
项目
难点
1、客户意见收集表；2、后期余量的消化；3、总结项目问题；4、讨论解决方
法；5、结合实际情况，坚决执行。
总结
沉淀
1、完成项目销售 50%及 70%总结；
2、项目销售（100%）总结的沉淀；管理心得的沉淀；培训课程的开发。
3、按公司要求进行典型客户成交案例沉淀。
开盘
1、客户意向排查,精准到预销控；2、人员激励动员；3、根
据客户积累量制定开盘目标,分解销售代表的目标；4、物料
的落实及详细清点；5、流程的严格演练及培训；6、各岗人
员的工作分配及人员考评；7、开盘日的数据统计与分析；
入伙
在人员和流程上给予支持、协作通知、服务细节、问题答疑、协助入伙。
撤盘
1、向发展商提交撤盘确认函；2、按公司要求进行物料撤盘。
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
第六章
第一节
项目经理工作流程
项目前期
一、解读代理合同
项目经理为合同执行负责人，了解甲乙双方的义务及重要的要约条件（如销售价格、速度；跳点、结算与服务要点）；
二、前期筹备工作
（一）、前期准备
1、市场的调研：与销售代表组成调查小组，协助完成策划所需的市场调查；
2、发展商服务： 参与筹备例会，和发展商联络；
3、客户群描述：认真执行客户信息登记，并保证登记内容的准确度，提供目标客户群的描述建议；配合策
划完成客户深度访谈等多种形式，做好客户群定位。
（二）、策划报告
1、策略总纲：随着对项目了解的深入，积极提出调整建议，参与制定销售策略；
2、执行报告：必须就执行面的问题提出建议(需要加入执行线具体工作内容)；
3、价格报告：深入了解客户的接受价位，参与价格表制定，完成数据调查；客观的反映客户的价格接受度；挖掘价值。
4、开盘方案：责任人明确目标，制定开售流程、控制风险、协调人员、达成开售目标。
三、组建销售团队
1、项目人数：按人均单产来安排销售团队的总人数；
2、人员分工：根据工作流程、各人员特性进行合理安排；
3、上岗考核：根据项目前期资料对到岗的销售人员进行上岗考核。
4、人员培训：根据项目陆续得到的产品及相关信息，并根据项目操作进度，对销售人员进行培训考核。
5、项目百问：（参考范 1：“万科运河东一号”销售手册）
6、目标客户分析：组织前期销售人员共同完成对项目所针对的目标客户进行分析；
7、联合销售手册：更好达成与发展商合作，事先沟通并制定工作手册。（参考范 3：“联合销售工作手册”）
8、准备销售资料及建立项目文档 （参考标 5：“文件标签”）
（1）项目图纸：总平面图（包括相关立面、剖面图）；标准平面图（包括非标准层平面图）；
（2）公司文件：公司下达的各项规章制度、通知（销售代表签字）及其它等
（3）员工管理：上岗考试卷、个人工作月总结与计划、个人激励；团队管理、奖惩记录等；
（4）市场信息：跑盘、竞争楼盘资料及统计分析等。
（5）销售文件：查丈报告；结算表、周报、月总结与计划；（复印件：价目表（每月价格及变动说明）、付款方式；
发展商往来的重要文件会议纪要、备忘、建议；项目 200 问及承诺书、房号管理等相关销售文件）；
9、办公用品领用及流程：参见公司行政部网“楼盘开盘办公用品申购表”；
9
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
10、项目组例行报表明细
序号
报表名称
上交时间
上交方式
说明
提交人
接收人
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
代理部项目进
场通知单
项目售前责任
确认书
代理销售期限
起算确认书
项目周报表
楼盘排班表
考勤表
人员调拨表
项目结算表
（发展商）及
销售代表业绩
报单
销售代表月考
评表
项目月总结
项目结案沉淀
成交客户案例
沉淀
项目进场时
项目销售时
项目销售时
每 周 二 17 ： 30
前
每 周 一 12 ： 00
前
每月 15 日和最
后一日中午 12：
00 前各交一次
人员调动当天
每月 27 日
次月 7 日
每月 30 日前
项目销售结束
前期至销售期
11、参考标 6：“各部门工作对接指引”
四、组织销售执行
1、制定销售计划目标
�
�
�
�
根据代理合同制定月计划；落实到销售团队个人套数；合理监控（据销售实际情况，及时调整阶段目标）；
做好销售周报（住宅参考范 4：“淘金山周报”；写字楼参范 5：深圳国际交易广场周报）；
月报与计划（参考标 7：“月报表与计划”）；
制定项目销售流程（至发展商）（参考范 6：“英龙展业项目销售流程”）
2、制定标准的销售现场接待流程（参考范 7：“万科运河东一号” 现场接待流程）
3、制定销售疑难问题解答
4、对销售团队制定销售计划目标；组织培训及考核
10
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
（1）、制定培训计划，组织系列培训。
（2）、专业知识培训（发展商或建筑师）、200 问、业务流程、竞争分析、项目分析（户型、价格表、卖点、突破点）、
销售策略及目标、世联规章制度、法律法规，认购书、合同等。（参考标 4：“项目前期培训计划”）
5、销售五证及现场公示
（1）、五证
国有土地使用权证；建设用地规划许可证；建设工程规划许可证；建设工程施工许可证；房地产预售许可证。
（2）、公示
上述“五证”，房地产买卖合同预售及附件；前期物业服务合同；业主临时公约；预售面积测绘报告；预售款监
管协议；企业法人营业执照；房地产开发资质证书；深圳市土地使用权出让合同书及补充协议；经批准的总平面图、
立面图、栋层平面图、分析平面图；价格表；销售代理委托证明；付款方式。
五、前期进场储客
注：参考范 9：“中树红树湾选房客户意向户型摸底模式”
储客与盘客标准流程
制定储客目标
销 售 员 储 客目 标 分 解
项 目 宣 传 推 广
现 场 接 待 登 记
意 向 调 查
诚 意 客 户 筛 选
诚 意 客 户 预 销 控
根 据 项 目 情 况 ， 制 定 可 行 性 储 客 总 目 标 以 及 盘 点
客户节点及目标
对 销 售 人 员 须 制 定 阶 段 性 目 标 ,要 求 主 动 ,积 极 面
对客户，可进行培训、动员
通 过 市 场 调 研 ,针 对 性 推 广 ,突 出 项 目 亮 点 ,吸 引
上门客户.
要 求 销 售 人 员 接 待 并 珍 惜 所 有 上 门 客 户 , 包 括 进
线 电 话 .
对 上 门 客 户 进 行 调 研 ,访 谈 ,了 解 其 特 征 及 其 所 关
注的产品.
分 阶 段 配 合 营 销 节 点 约 客 户 上 门 , 告 诉 项 目 近 期
情 况 ,通 过 客 户 反 映 及 价 格 模 底 进 一 步 确 定 客 户
的诚意度及购买力。
每 一 位 诚 意 客 户 可 多 备 选 几 套 单 位 , 以 保 证 选 房
当天能购买到预销控房号 .
六、项目正式开盘
11
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
1、开盘前工作目录
2、开盘评审：详见开盘评审表（品控中心）
12开盘前工作目录
人员组织
人数的确定因素
1、销售量：可实现销售量、人均销售量；2、工具的数量（电话）；3、
销售场地（洽谈桌、前台、看楼路线）
人员分工
根据流程和员工的特性合理安排
间接负责人
业务能力较强，有责任心、具有一定的管理意愿；
各环节工作承担人
1、资料的收集、保管、存档、合同的处理（包括小业主的资料）；2、买
卖统计、房号监控、销售控制（用电脑、提高团队销售）与成交客户登记
/访谈；3、文件（售楼资讯）；4、值班、卫生监控、考勤。
人员培训和考核
1、200 问的培训；2、特色专题培训（平面的比较、与市场其它在售楼盘）；
3、突破点的培训（开盘效果十分重要）；4、广告专题培训（开盘、每次
广告前）包括：A、诉求重点；B、安排业务员买一份当日报纸；C、了解
其它竞争楼盘广告
流程培训
1、加强动作管理，杜绝问题的发生； 2、定房过程（工作流程）；3、基
本内容（200 问）； 4、市政和社会经济常识（周边的相关政府公共信息、
为销售提供素材。)
文件准备
宣传品
楼书、海报、手册、折页
技术资料
各类统计表格、价格表分类、付款方式、购楼须知、按揭资料、物管收费、
业主手册、接待登记（当天完成当天统计工作、人流量大时怎么办）.，
成交客户问卷；
硬件准备
样板房落实
1、是否符合销售重点（户型）； 2、是否有明显缺陷；3、灯光是否充足；
4、交楼标准与样板房的关系； 5、样板房一般由装修公司和甲方决定为
主；6、选择样板房的户型与房型所占销售的比例有相当关系；7、样板房
各房间的标识（应有文化体现）。
通道
1、自然通道（楼梯、电梯）； 2、人为通道（天桥、架空桥、升降机）；
3、通道的布置（可作为辅助卖点）； 4、通道与环境的结合。
售楼处的准备
提供功能、区域的划分（我方的重点），其中包括 A、工作区；B、接待
区；C、洽谈区（设 2 个以上、自然分隔）；D、展示区（模型区、展板
区）；E、景点区（主题区）；F、儿童区（一定要有，起非常重要的作用）；
G、灯光充足；H、展板与模型的布置（展示超值价值）。
房号管理
1、售前一定全体统一；2、整层保留、交叉保留、自然保留 3、对外有统一的售价和房源结合
的资料；4、每天都要关注。
促销手段
吸引现场看楼的措施：实物型、活动型（主题）
促使落定
1、房源、优惠折扣；2、实物相送（吻合目标客户）；3、促销措施一定要执行人员都清楚；
广告计划
补充调整
开盘时广告计划已基本落实，但一定会有变化；调整依据：资金；销售情况；竞争对手；
诉求点；第一浪的总结。A、开盘一周情况总结，分析客户资料; B、针对客户提出的问题采取
措施;C、卖点的回馈信息分析，突出重点（必须使客户认可）;D、借工程进度、深度抓住各种
时机造势（新开样板房、封顶）).
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
第二节
销售中、后期
一、团队建设及销售管理
1、销售力的提升：人员激励、优化、培训（成为教练指导型管理）；联动指标达成；考核方面。
组织例会、成交分享会、难点讨论会；广告日统计、项目周报、月总结；
2、项目成本控制：物料使用及团队活动费用；关注单产；尾盘现场人员调整；执行淘汰制度。
3、销售代表考核：公平公正，及时向销售代表反馈。（参考标 8：销售代表月考评表；参考标 9：销售代表淘汰制度）
4、项目月度结算：（参考标 10：根据财务制度，结算表使用财务版本）
二、销售难点攻关
1、客户意见收集表：预定均价的实现
2、后期余量的消化：制定销售疑难问题解答，项目沟通说辞；
3、总结项目的问题：认清项目产品优劣势，总结销售过程中客户出现的顾虑及问题；
4、讨论解决的方法：进行团体讨论，群策群力，找出具体沟通话术；
5、解决方案的落实：结合实际情况，坚决执行。
附：参考范 2：麦卡伦地精彩的销售沟通说辞
三、项目中期总结及结案沉淀
1、中期总结：项目销售至 50%或 70%的阶段总结分享。（案例收集、产品专业、服务分享）；
2、结案沉淀：项目销售完结时，项目最终总结。（参考标 11：“项目结案总结格式”）
3、成交客户案例沉淀：前期至销售期。住宅类：每月人均沉淀一个案例；写字楼类：每 2 个月人均沉淀一个案例。
附：参考标 15：“客户信息采集流程”
四、协助项目入伙
在人员和流程上给予支持、协作通知、服务细节、问题答疑。
五、公司联动工作
完成公司二、三级与二、二级的联动指标；详细规则代理部联动网站查阅《二、三级市场联动工作管理办法》。
六、撤盘时的归档
1、 撤盘流程：参考标 12：“代理部项目撤盘流程”
2、 撤盘归档：参考标 13：“代理部项目撤盘交接单”
附：参考标 14：“项目经理工作交接单”
第八章
认购书、房号、折扣的管理
13
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
一、认购书的使用
参考范 9：“春华四季园签约流转单”
二、房号管理规定
（一）、房号管理的重要性
房号是销售控制的成本，房号管理是项目经理日常管理工作中非常重要的一项。项目经理是楼盘正常销售期间唯
一的房号标准人，严禁转为他人代为销控。项目经理必须每日在销售现场与全体销售代表核对已售房号。
（二）．房号管理原则
1．
2．
3．
4．
5．
销售现场达成共识并统一口径后方可执行，房号留、放的信息必须公开传递。
房号放出必须要发展商的盖章确认。
现场遵守成交优先原则。项目经理要严格销控，坚决不能造成房号订重的情况。
临时订金保留按照临时订金保留时间的相关规定，不能无条件占有房源，项目经理需要正确判断。
当日工作结束后，必须清查房号销控。
（三）、 折扣管理原则
1） 折扣管理透明化，项目经理应将自己所掌握权限告知销售代表；
2） 明确折扣的使用办法，公正处理各销售代表的折扣要求；
3） 严禁以折扣换取个人利益。
1、 据客户联遗失，须要求客户当场填写（参考财 3：“票据遗失声明”）作为丢失订金收据的补充凭证。
2、 客户换房须收回原收据再重新开具收据，项目经理须在新收据上备注“由××房换至××房”并签字，不得在原收
据上涂改房号，核销时如有发现涂改则罚款 100 元。
3、 客户更名、更改金额须收回原收据再重新开具收据，新收据背后须原认购人签字同意更名×××并由项目经理签字
证明，不得在原收据上涂改，核销时如有发现涂改则罚款 100 元。
4、 各售楼处领取的所有收据要及时与财务清交，新开盘或成交频密的楼盘须每周清交一次，其他楼盘可一月清交一次。
5、 因未能妥善保管而丢失收款收据，应立即书面申报财务部并尽快登报做遗失声明（深圳特区报或深圳商报）。每丢
失壹张收据，经办人将被处以现金 300 元的罚款，并承担由此产生的费用及一切后果。
四、收定(临订)、退定(临订)程序
1、 当月结算须返还发展商定金的，项目经理填写“领用支票审批单”，由事业部总经理签字后提交财务部审批方可返
还，返还定金后发展商须开具收据于一周内交回财务部。
14定(订)定(订)
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
2、 售楼处收取的定金及临订（现金或支票、票据），必须由项目经理或项目指定人员收取。当天收取的定金（临订）
须于银行下班前存入财务指定银行，因未能及时将现金存入银行而造成款项遗失、被抢、被盗等后果由经手人全权
承担。如存款时间与收款收据的日期相差超过两天（含周末及节假日），有关人员将被处以罚款[每日每笔 50 元]。
3、 客户定金（临订）以支票或银行转帐（包括汇款、POS 机刷卡）形式支付的，须核对交款人与购房人（即收据上认
购人）是否一致，如不一致,须付款人当场填写（参考财 5：“付款声明书”）(POS 机刷卡可由交款人在收款凭证
背后签字同意代购房人付此款项)，如无证明，一律不予受理。
4、 退客户定金（临订），须客户亲自填写（参考财 6：“退定申请表”），由发展商负责人(发展商加盖财务章)、事
业部总经理及项目经理签字提交公司财务部审核后予以办理（对客户要求退还现金的财务部一律不予受理），项目
经理不得自行在售楼处退款(除现场退订外)，违者自行承担该款项,公司概不负责。
5、 现场退订：两日内收到的临订（现金）在 20000 元以下（含 20000 元）项目经理可直接退还客户，客户须交回收款
收据并签字确认收到该退款。
五、其他事项
项目经理因调动、晋升等引起出现分单情况，需及时填写《业绩划分单》，并经上一级确定其业绩划分标准及归
属。项目经理以上人员的变动，其薪酬及其他财务事项变动日以人力资源部下发的文件为准。
15
世联地产顾问（中国）有限公司项目经理手册
第十章
项目经理（ KPI）、项目组现场考核管理
一、项目经理（ KPI）考评管理
姓名：
部门：
岗位：
填写日期：
16关 键 绩 效 指 标
策略目标
考核项目
指标值
考核人
权重
考核标准
自评
考评
财务构面
二二级联动
完成公司下达的联动指标
销售
管理部
5%
10%
按时完成 100％得 5 分，按时完成 80％（含）~100%得 3 分，
按时完成小于 80％则为 0 分
二三级联动
项目销售代表月人均转介客户量不低于 4
名（龙岗、宝安项目月人均转介客户量不
低于 2 名）
世联行
市场部
5%
转介 4 名及以上得 5 分，转介 3 名得 2.5 分，转介 2 名及以下
得 0 分（龙岗、宝安项目转介 2 名及以上得 5 分，转介 1 名得
2.5 分，转介 1 名及以下得 0 分）
客户构面
发展商关系
无投诉，并获得表扬
销售
管理部
10%
20%
有表扬无投诉得 10 分；无表扬无投诉得 5 分；有 1 次及以上
投诉则为 0 分
小业主服务
抽查客户满意度，100%客户满意且无有效
投诉
10%
在没有客户投诉的基础上，100%客户满意得 10 分，80%～100
％客户满意得 6 分，60%以下客户满意则为 0 分。如果有一次
客户有效投诉则为 0 分。
内部流程
构面
营销团队满意度
营销策略的参与、执行及销售组织
部门
销售总
监
10%
35%
优秀得 10 分，良好得 7 分，合格得 5 分，不合格得 0 分
项目现场管理
季度巡盘得分 100 分
销售
管理部
5%
60 分(含)~100 分(含)按实际分数乘以权重,小于 60 分则为 0
分
业务系统操作
明源系统考核季度平均分 90 分以上
5%
90 分（含）及以上得 5 分；70 分(含)~90 分得 3.5 分,小于 70
分则为 0 分
职能部门工作配合
准确及时提交结算资料
财务
5%
满意得 5 分；一般得 2.5 分；不满意则为 0 分
固定资产维护良好
行政部
3%
满意得 3 分；一般得 1.5 分；不满意则为 0 分
准确及时提交各类人事变动资料(转正表、
变动表等)，同时保证项目人员按时参加培
训
HR
2%
满意得 2 分；一般得 1 分；不满意则为 0 分
Q12
Q12 不少于 65 分
5%
65 分(含)~
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