战略管理的外部环境分析.pptx

战略管理外部环境分析1主要内容一、外部一、外部环境与境与战略的关系略的关系二、企二、企业外部外部环境的构成境的构成三、三、宏宏观环境分析：境分析：PEST模型模型四四、行、行业环境分析：行境分析：行业生命周期、五力模型生命周期、五力模型 五、五、竞争争对手分析手分析 六、外部因素六、外部因素评价矩价矩阵EFE、竞争争态势矩矩阵CPM2二、二、战略与外部略与外部环境的关系境的关系战略具有环环境依境依境依境依赖赖性性性性（战略本身的动态调整性特征）企业战略对环境具有改造作用改造作用改造作用改造作用（特别是竞争战略，不仅对环境做出反应，而且试图根据企业利润来塑造环境）34二、企二、企业的外部的外部环境构成境构成5技技术环境境（Technological）技技术总体水平、技体水平、技术突突破、破、产品寿命周期、技品寿命周期、技术变化速度化速度社会文化社会文化环境（境（Social&culture）生活方式、社会价生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育俗、教育水平水平经济环境（境（Economic)经济增增长、财政政货币政策、利率、政策、利率、汇率、消率、消费、通、通货膨膨胀政治法律政治法律环境（境（Political)政府政策、政政府政策、政府管制、立府管制、立法、国家政局法、国家政局企企企企业业三、三、PEST分析模分析模型型1、政治和法律、政治和法律环境境主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法主要是指一个国家或地区政府的政治制度、政府政策和法律法规等等因素。因素。包括政治制度、外交政策、国防政策、包括政治制度、外交政策、国防政策、经济政策以及中央与地方政政策以及中央与地方政府的关系等等；府的关系等等；包括与企包括与企业经营有关的各种法律和法有关的各种法律和法规，例如各种税法、，例如各种税法、劳动者保者保护法、消法、消费者者权益保益保护法、法、环境保境保护法、知法、知识产权保保护法、反法、反垄断断法等等。法等等。62、经济环境境基本基本基本基本经济结经济结构和特点构和特点构和特点构和特点，包括，包括经济体制、体制、经济结构、构、产业结构、生构、生产力布局和力布局和对外开放的程度等等；外开放的程度等等；国民国民国民国民经济发经济发展状况展状况展状况展状况，包括国民，包括国民经济增增长、国、国际贸易增易增长、居民收入、居民收入增增长、资本市本市场和通和通货膨膨胀的状况等；的状况等；政府的政府的政府的政府的经济经济政策政策政策政策，包括包括财政政策、金融和政政策、金融和货币政策、政策、贸易政策、政易政策、政府府预算；算；国国国国际经济际经济形形形形势势、经济发经济发展展展展趋势趋势以及企以及企业面面临的的经济国国际化、市化、市场全全球化等状况。球化等状况。73、社会和文化、社会和文化环境境人口增人口增长、人口、人口规模模人口分布、人口迁移人口分布、人口迁移人口人口质量、受教育程度、量、受教育程度、劳动力力资源源人口人口结构（家庭、年构（家庭、年龄、性、性别、产业）生活方式、价生活方式、价值观念念风俗俗习惯、宗教信仰、宗教信仰文化及文化及亚文化文化84、技、技术环境境主要是指国家技主要是指国家技术进步的整体水平和步的整体水平和变化化趋势、政府技、政府技术进步或者步或者创新新战略、国家技略、国家技术创新的体系和新的体系和变化、国家化、国家对技技术进步鼓励和步鼓励和保保护政策等。政策等。一种是一种是对于所有企于所有企业以及人以及人们生活都可能生活都可能产生影响的技生影响的技术发展，例如信息技展，例如信息技术和互和互联网网的的发展、技展、技术对交通方面的促交通方面的促进等；等；另一种是与企另一种是与企业产品相关的技品相关的技术因素。因素。9四、行四、行业环境分析境分析分析方法：行分析方法：行业生命周期理生命周期理论、五力模型、五力模型行行业环境分析的目的有：境分析的目的有：1、从行、从行业看，企看，企业未来有哪些机会和威未来有哪些机会和威胁。2、考察企、考察企业的的竞争地位，争地位，发现企企业在在竞争中有哪争中有哪些些优势和劣和劣势，帮助企，帮助企业缓解激烈的解激烈的竞争。争。3、根据行、根据行业的回收投的回收投资能力能力评价一个行价一个行业的吸引的吸引力，并力，并预测其未来其未来获利能力的利能力的变化。化。4、注重注重发展前景，以便重新展前景，以便重新审定企定企业经营范范围。10行行业环境境结构分析模型构分析模型11产业寿命周期寿命周期对战略的影响略的影响阶段，阶段，阶段，阶段，开发开发开发开发成长成长成长成长成熟成熟成熟成熟衰退衰退衰退衰退市场发展市场发展市场发展市场发展缓慢缓慢缓慢缓慢迅速迅速迅速迅速下降下降下降下降亏损亏损亏损亏损市场结构市场结构市场结构市场结构零乱零乱零乱零乱竞争对手增多竞争对手增多竞争对手增多竞争对手增多竞争激烈，对竞争激烈，对竞争激烈，对竞争激烈，对手成为寡头手成为寡头手成为寡头手成为寡头取决于衰退的性质，取决于衰退的性质，取决于衰退的性质，取决于衰退的性质，或寡头或垄断或寡头或垄断或寡头或垄断或寡头或垄断产品系列产品系列产品系列产品系列种类繁多，种类繁多，种类繁多，种类繁多，无标准化无标准化无标准化无标准化种类减少，标准种类减少，标准种类减少，标准种类减少，标准化程度增加化程度增加化程度增加化程度增加产品种类大幅产品种类大幅产品种类大幅产品种类大幅度减少度减少度减少度减少产品差异度小产品差异度小产品差异度小产品差异度小财务财务财务财务启动成本高，启动成本高，启动成本高，启动成本高，回本无保障回本无保障回本无保障回本无保障增长带来利润，增长带来利润，增长带来利润，增长带来利润，大多用于再投资大多用于再投资大多用于再投资大多用于再投资带来大量利润，带来大量利润，带来大量利润，带来大量利润，再投资减少再投资减少再投资减少再投资减少采取适当的战略保采取适当的战略保采取适当的战略保采取适当的战略保持现金来源持现金来源持现金来源持现金来源现金使用现金使用现金使用现金使用大量使用现大量使用现大量使用现大量使用现金金金金趋于保本趋于保本趋于保本趋于保本重要现金来源重要现金来源重要现金来源重要现金来源趋于保本趋于保本趋于保本趋于保本产产产产 品品品品一次性或批一次性或批一次性或批一次性或批量生产量生产量生产量生产经验效应上升，经验效应上升，经验效应上升，经验效应上升，成本下降成本下降成本下降成本下降强调降低成本，强调降低成本，强调降低成本，强调降低成本，高效率高效率高效率高效率行业生产能力下降行业生产能力下降行业生产能力下降行业生产能力下降研究和研究和研究和研究和开发开发开发开发大量的用于大量的用于大量的用于大量的用于产品和生产产品和生产产品和生产产品和生产过程过程过程过程对产品的研究减对产品的研究减对产品的研究减对产品的研究减少，继续生产过少，继续生产过少，继续生产过少，继续生产过程研究程研究程研究程研究很少，只有必很少，只有必很少，只有必很少，只有必要时进行要时进行要时进行要时进行除非生产过程或重除非生产过程或重除非生产过程或重除非生产过程或重振产品有此需要，振产品有此需要，振产品有此需要，振产品有此需要，否则无支出否则无支出否则无支出否则无支出1213各各阶段的特点和段的特点和战略重点都有所不同：略重点都有所不同：导入入阶段段:研研发和生和生产技技术成成长阶段段:争取市争取市场份份额成熟成熟阶段段:寻求降低成本求降低成本衰退衰退阶段段:逐步收逐步收缩退出退出战略重点略重点导入入阶段段:产业刚出出现，竞争争压力小力小成成长阶段段:产业迅速迅速扩大，大，竞争者加入争者加入成熟成熟阶段段:市市场趋于于饱和，和，竞争激烈争激烈衰退衰退阶段段:产业萎萎缩，竞争者退出争者退出主要特点主要特点14波特的五种波特的五种竞争力量模型争力量模型购买方的讨价还价能力购买方的讨价还价能力价格敏感性，产品成本价格敏感性，产品成本/总成本，总成本，差异化，转换成本，后向一体化，差异化，转换成本，后向一体化，集中度、数量及规模，供方信息，集中度、数量及规模，供方信息，潜在进入者威胁潜在进入者威胁进入障碍：进入障碍：规模经济规模经济产品差异化产品差异化资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道成本劣势成本劣势政府限制政府限制供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力价格敏感性，产品成本价格敏感性，产品成本/总成本总成本差异化，转换成本，前向一体化差异化，转换成本，前向一体化集中度、数量及规模，供方信息集中度、数量及规模，供方信息替代品的威胁替代品的威胁决定替代的因素决定替代的因素替代品相对价格替代品相对价格客户的使用倾向客户的使用倾向转换成本转换成本替代品发展趋势替代品发展趋势现有竞争对手之间的竞争现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素：决定竞争强度的因素：产业中竞争者数量、力量行业增长速度，差异化，固定成本与库存成本，转换成本，退出障碍五种作用力的五种作用力的战略含略含义下列情形下下列情形下竞争争环境是境是没有吸引力没有吸引力的：的：竞争争对手很手很强进入入门槛很低很低来自替代者的力量很来自替代者的力量很强供供应商和商和购买者者讨价价还价能力很价能力很强15下列情形下是理想的下列情形下是理想的:对手是适中的；手是适中的；进入入门槛高；高；没有好的替代者；没有好的替代者；供供应商和消商和消费者者讨价价还价能力弱；价能力弱；16如何如何应对五种作用力五种作用力目目标是制定是制定战略，略，这些些战略将略将:使使组织避开避开竞争争压力力以有利于以有利于组织的方式影响和改的方式影响和改变作用力作用力建立持建立持续的的竞争争优势1718波特模型的波特模型的评价价以企以企业所在所在产业为研究研究对象象以以产业盈利潜力作盈利潜力作为分析目分析目标分析了五种分析了五种竞争力量来源及作用方式争力量来源及作用方式未能充分提示五种力量之未能充分提示五种力量之间相互作用方式及相互作用方式及动态演演变关系关系过分分强调了了竞争与威争与威胁，未能考，未能考虑企企业之之间的合作及的合作及联合合对供方与供方与买方方仅考考虑讨价价还价能力是不价能力是不够的的未考未考虑互互补品的作用力品的作用力对行行业竞争争强度和盈利潜力的影响度和盈利潜力的影响优点点缺陷缺陷五、五、竞争争对手分析手分析成功的战略家花大量的精力研究竞争对手充分学习理解他们的战略观察他们的动向、评估他们对压力驱动和竞争驱动的能力评估他们的资源优势、弱势和能力大胆猜想他们的下一个竞争活动u企业的经营行为直接受竞争对手的影响也直接影响到他的竞争对手1920波特波特竞争争对手分析模型手分析模型未来目未来目标现行行战略略自我假自我假设潜在能力潜在能力各管理各管理层的目的目标和和综合目合目标企企业当前的当前的竞争方式争方式关于自己及其所关于自己及其所处产业的假的假设优势与劣与劣势竞争争对手是否手是否满意目前的地位？意目前的地位？竞争争对手将有怎手将有怎样的的战略略转移？移？竞争争对手的弱点何在？手的弱点何在？竞争争对手的反手的反击报复行复行动及其最及其最有影响力的因素如何？有影响力的因素如何？211竞争者研究与开发状况分析竞争者研究与开发状况分析2竞争者生产管理状况分析竞争者生产管理状况分析3竞争者采购管理状况分析竞争者采购管理状况分析4竞争者市场营销状况分析竞争者市场营销状况分析5竞争者人力资源管理状况分析竞争者人力资源管理状况分析6竞争者财务管理状况分析竞争者财务管理状况分析7竞争者企业组织及企业文化状况分析竞争者企业组织及企业文化状况分析8竞争者管理特色分析竞争者管理特色分析9竞争者高层领导人状况分析竞争者高层领导人状况分析1.竞争者企业下属子公司的目标分析竞争者企业下属子公司的目标分析2竞争者企业总公司目标分析竞争者企业总公司目标分析1竞争者的优势分析竞争者的优势分析2竞争者的劣势分析竞争者的劣势分析1竞争者资源分析竞争者资源分析2竞争者能力分析竞争者能力分析 核心能力，成长能力，快速反应能力核心能力，成长能力，快速反应能力 适应变化能力，持久力。适应变化能力，持久力。自我假设自我假设潜在能力潜在能力未来目标未来目标现行战略现行战略22 这个个战场：（1）竞争争对手手最最为不不利利的的细分分市市场，或或竞争争对手手在在此市此市场上准上准备不足。不足。（2）是本公司最有能力的部分。）是本公司最有能力的部分。即使即使竞争争对手手报复有效，也会使其利益受到最大复有效，也会使其利益受到最大侵害。侵害。上述四方面的上述四方面的综合分析：合分析：1预测竞争争对手的反手的反击行行动2预测竞争争对手的防御能力手的防御能力3选择战场（1）竞争争对手手对现有地位的有地位的满意度意度（2）竞争争对手下一步可能采取的手下一步可能采取的战略行略行动（3）估）估计竞争争对手的行手的行动力度及力度及对本企本企业的威的威胁（1）竞争争对手手对哪些哪些战略行略行动反反应最不敏感？哪些最不敏感？哪些最敏感？最敏感？（2）竞争争对手手对哪些外部哪些外部环境境变化反化反应最不敏感？最不敏感？哪些哪些环境境变化最敏感？化最敏感？六、六、外部因素外部因素评价矩价矩阵EFE、竞争争态势矩矩阵CPMu环境分析的最终目的是得到一个总体性的环境评价。EFE矩阵，对环境进行定量分析、形成总体判断。u竞争态势矩阵CPM，用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战略定位的特殊优势和劣势。23