2、价值链分析.ppt

第二章价值链分析1一、价值链及价值链分析一、价值链及价值链分析二、价值链分析的方法二、价值链分析的方法三、基于价值链分析的作业成三、基于价值链分析的作业成本管理本管理四、作业分析四、作业分析23 34 42一、价值链及价值链分析价值链的概念是由美国迈克尔波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。价值链是指为提供满足顾客需要的产品和服务 所发生的一系列消耗资源的作业。研究、研究、开发和开发和设计设计生产生产供应供应市场市场 营销营销顾客顾客服务服务3一、价值链及价值链分析4一、价值链及价值链分析（一）识别价值活动（一）识别价值活动价值链将企业的生产经营活动分为基基本活动本活动和支持活支持活动动两大类5（一）识别价值活动（一）识别价值活动 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。对象内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务产品产品投入投入产品产品6（一）识别价值活动（一）识别价值活动名称名称解释解释具体活动形式具体活动形式（1）内部后勤）内部后勤与产品投入有关的进货、仓与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动储和分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、运原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等输以及退货等（2）生产经营）生产经营将投入转化为最终产品的活将投入转化为最终产品的活动动机加工、装配、包装、设备维修、机加工、装配、包装、设备维修、检测等检测等（3）外部后勤）外部后勤与产品的库存、分送给购买与产品的库存、分送给购买者有关的活动者有关的活动最终产品的入库、接受订单、送最终产品的入库、接受订单、送货等货等（4）市场销售）市场销售与促进和引导购买者购买企与促进和引导购买者购买企业产品的活动业产品的活动广告、定价、销售渠道等广告、定价、销售渠道等（5）服务）服务与保持和提高产品价值有关与保持和提高产品价值有关的活动的活动培训、修理、零部件的供应和产培训、修理、零部件的供应和产品的调试等品的调试等基本活动基本活动7（一）识别价值活动（一）识别价值活动支持活动支持活动名称名称解释解释具体活动形式具体活动形式（1）采购管理）采购管理采购企业所需投入品的职能，而采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身不是被采购的投入品本身采购是广义的，既包括生产原采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源材料的采购，也包括其他资源投入的管理投入的管理（2）技术开发）技术开发可以改进企业产品和工序的一系可以改进企业产品和工序的一系列技术活动列技术活动广义的概念，既包括生产性技广义的概念，既包括生产性技术，也包括非成产性技术术，也包括非成产性技术（3）人力资源）人力资源 管理管理是指企业对职工的管理是指企业对职工的管理企业职工的招聘、雇用、培训、企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动提拔和退休等各项管理活动（4）基础设施）基础设施企业的组织结构、惯例、控制系企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动统以及文化等活动企业中高层管理人员企业中高层管理人员聘请咨询公司聘请咨询公司进行广告策划、进行广告策划、市场预测市场预测8一、价值链及价值链分析（二）价值链分析的步骤（二）价值链分析的步骤第一步：识别价值链作业第一步：识别价值链作业第二步：识别每一项价值作业第二步：识别每一项价值作业的成本动因的成本动因第三步：通过降低成本或增加第三步：通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势价值建立可持续竞争优势23 39（二）价值链分析的步骤（二）价值链分析的步骤第一步：识别价值链作业第一步：识别价值链作业目的：确定行业的、企业价值链中的各项作业并将收入与资产分摊到价值链的各项作业中去。10（二）价值链分析的步骤（二）价值链分析的步骤第二步：识别每一项价值作第二步：识别每一项价值作业的成本动因业的成本动因作业是企业提供产品或劳务过程中的各个工作程序或工作环节，即组织内为了某种目的所进行的消耗人力、技术、原材料、方法和环境等资源的活动。作业贯穿产品生产经营的全过程，从产品设计开始，经过物料供应、生产工艺的各个环节，直至产品销售。在此过程中，每个环节、每道工序都可以视为一项作业。11（二）价值链分析的步骤（二）价值链分析的步骤目的：分析导致各价值作业成本发生的原因。第二步：识别每一项价值作第二步：识别每一项价值作业的成本动因业的成本动因成本成本动因动因导致总成本变化的任何因导致总成本变化的任何因素素顾客账户的记录降低成本降低成本外购服务外购服务12（二）价值链分析的步骤（二）价值链分析的步骤第三步：通过降低成本或增加价值第三步：通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势建立可持续竞争优势（1）识别竞争优势竞争优势（2）识别增加价值的机会（食品加工厂和包装厂）（3）识别降低成本的机会（电脑厂家伟创力购买元件）（4）在价值链上寻找各作业间的关联各作业间的关联。低低成成本本差差异异化化P2013（二）价值链分析的步骤（二）价值链分析的步骤原材料原材料供应供应销售销售设计营运核心环节生产制造环节 外包二、价值链分析的方法n价值链分析主要可从内部价值链内部价值链分析、产业价值链产业价值链分析两方面着手。企业为了达到知己知彼，洞察全局的目的，还应对竞争对手竞争对手的价值 链进行分析。（一）内部价值链分析（二）产业价值链分析（三）竞争对手价值链分析1415二、价值链分析的方法（一）内部价值链分析 研研究究与与开开发发设设计计生生产产经经营营市市场场营营销销分分销销售售后后服服务务采购部门采购部门材料仓库材料仓库模具锻造车间模具锻造车间电镀车间电镀车间装配车间装配车间包装车间包装车间产品仓库产品仓库销售部门销售部门内部价值链内部价值链16二、价值链分析的方法（一）内部价值链分析 企业内部价值链分析的目的，就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍，调整，以降低成本、增加价值。作业是企业提供产品或劳务过程中的各个工作程序或工作环节，即组织内为了某种目的所进行的消耗人力、技术、原材料、方法和环境等资源的活动。17二、价值链分析的方法（一）内部价值链分析 作业作业非增值作业非增值作业增值作业增值作业存货相存货相关的作关的作业业质量不质量不符合的符合的追加作追加作业业产品设计、产品设计、加工制造、加工制造、包装以及包装以及营销营销 适时生产系统是指生产的产品能够精确地满足客户在时间时间、质量质量和数量数量上的要求，而无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。18二、价值链分析的方法（一）内部价值链分析 存货相存货相关的作关的作业业适时生产系统适时生产系统 无存货管理，使企无存货管理，使企业减少、甚至完全消除业减少、甚至完全消除了存货，导致了存货管了存货，导致了存货管理和质量控制方面的重理和质量控制方面的重大变革。大变革。19二、价值链分析的方法（一）内部价值链分析 产品生产周期产品生产周期产品生产周期产品生产周期=加工时间加工时间+材料整理材料整理+运运送时间、存储时间送时间、存储时间+等待时间等待时间+检验时间检验时间产品生产周期产品生产周期=增值时间增值时间+非增值时间非增值时间二、价值链分析的方法（一）内部价值链分析 2021二、价值链分析的方法（一）内部价值链分析 两个条件，第一点是使零第一点是使零部件供应商及其装配厂尽部件供应商及其装配厂尽可能靠近销售市场可能靠近销售市场，这样直接降低了产品的运输成本，也减少了因库存时间太长而浪费了存储成本。第二点是产第二点是产品规格变化小。品规格变化小。据丰田公司统计，该厂某部件全年需要量为9000件，自从库存周转率提高到原来的三倍之后，最高库存量减少为3000件，并且这3000件又能够快速投入使用。22二、价值链分析的方法（一）内部价值链分析 质量不质量不符合的符合的追加作追加作业业全面质量管理全面质量管理事前事前事中事中事后事后员工教育，提员工教育，提高其质量意识高其质量意识修理、更换修理、更换 产业价值链是将企产业价值链是将企业作为一个业作为一个整体整体考虑，考虑，它是从它是从最初原材料投最初原材料投入入到到最终用户产品形最终用户产品形成成之间的所有价值形之间的所有价值形成和转移环节所构成成和转移环节所构成的一条链条的一条链条。23二、价值链分析的方法（二）产业价值链分析 目的目的：将企业与供应商 和顾客的关系视为是内部价值链的延伸，通过促进企业与供应商和顾客之间的合作伙伴关系，从而获得独特的竞争优势。24二、价值链分析的方法（二）产业价值链分析钢铁产业行业价值链25二、价值链分析的方法（二）产业价值链分析 从战略上明确企业在产明确企业在产业价值链中的位置业价值链中的位置，分析自身与上游（供应商）、下游（分销商和顾客）价值链的关系，充分利用上游与下游价值链活动，促进成本的降低，调整企业调整企业在产业价值链中的位置与在产业价值链中的位置与范围范围，把握成本优势。将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出并找出主要上游企业及主要下游企业，作出成本与利润分析，最后决定良好的并购并购、外包外包与供应商及顾客联盟联盟合作合作等策略26二、价值链分析的方法（二）产业价值链分析供应商：供应商：通过共同工作，双通过共同工作，双方可以确定降低总方可以确定降低总成本和分享增加利成本和分享增加利润的最佳的工艺流润的最佳的工艺流程的改进方法。程的改进方法。顾客：顾客：选择细分市场是明确选择细分市场是明确战略地位的一个首要战略地位的一个首要因素；还因素；还应加强同下应加强同下游价值链的联系。游价值链的联系。27二、价值链分析的方法（二）产业价值链分析 A厂每月需5000 只不锈钢盖,自加工用料每0.8 吨，材料费1.5 万元,产品成本4元每只，运用战略成本管理原理，该厂发现其上游企业材料供方下属的B不锈钢餐具厂的边角料可以利用每吨售价0.3 万元0.4万元.生产5000 只不锈钢盖约耗用边角料1.5 吨材料费约0.45 万元0.6 万元，比采购整料节约0.9 万1.05 万元,但利用边角料加工多耗工时人工费要多支出0.1 万元0.2 万元。经测算A厂采购边角料加工不锈钢盖可降低成本0.8 万元左右。同时该厂在与其上游企业接触中了解到B厂有加工该零件的生产能力,如由A 厂提供模具请B厂直接加工该零件每只价格为2.18 元。合作结果使A厂产品每月降低成本9100 元。28二、价值链分析的方法（二）产业价值链分析供应商供应商生产商生产商顾客顾客第一联合银行P23开发和利用与供应商的联系n Dell计算机公司利用技术和信息将计算机价值链上的供应商、生产商和顾客的流程垂直地联合起来。供应商为计算机生产零 部件，Dell公司将供应商的送货与生产的计划协调起来，供应公司将供应商的送货与生产的计划协调起来，供应 商生产的零部件只有在需要时才直接送到车间商生产的零部件只有在需要时才直接送到车间，而不是送到仓 库，也不需经过卸货、检查、储存、领用等环节。这就需要供 应商和购买者信息和计划能够持续地分享。n Sony公司为Dell公 司的计算机提供显示屏。但是，显示屏显示屏在销售发送给顾客之前在销售发送给顾客之前 并不送到并不送到Dell公司公司，而是由Express或UPS将它们同需要发送的 计算机一起包装，并一起发送给顾客。29二、价值链分析的方法开发和利用与顾客的联系n美国第六大银行第一联合银行运用一个以颜色做标记的计算机信息系统，向为顾客服务的银行雇员提供顾客盈利能力率 的信息。红色代码意味着该顾客正在使银行遭受损失，绿色代 码意味着该顾客是银行的巨大利润源泉，黄色代码意味着该顾 客介于两者之间。要求降低信用卡透支利率或退回支票收费的 绿色代码顾客会得到一个肯定的回答，红色代码顾客几乎总是会得到一个否定的回答，黄色代码顾客会得到一个协商的机会。n第一联合银行估计这种方法会使它的年度收入增加1亿美元。大 约1亿中的一半是来自于对不盈利顾客收取的额外费用和其他预 付款以及现有盈利顾客因得到更多服务而增加的存款。30二、价值链分析的方法第一联合银行31二、价值链分析的方法（三）竞争对手价值链分析价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位，所需要做的工作就是对每个竞争对手进行成本比较。通过对竞争对手情况的深入调查，分析研究，模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与本企 业产品成本一 一对比，找出差距，采取措施，根据企业确定的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。n美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与 众多大公司正面交锋，盈利不佳。通过对各竞争对手的详细分析通过对各竞争对手的详细分析，开始另辟蹊径，在中小城市间提供短程廉价服提供短程廉价服务务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱，不指定座 位、不供餐、以降低票价；乘客可到登记口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，来获得明显的成本竞争优势。32二、价值链分析的方法（三）竞争对手价值链分析二、价值链分析的方法传统成本分析传统成本分析战略价值链分析战略价值链分析分析重点内部外部采用观点增值观点价值链观点成本动因概念成本只是产量的函数多成本动因成本遏制哲学通过责任中心控制产品成本，实现成本降低利用与供应商/顾客/公司内部的价值链战略决策的视点没有明显的战略决策观点每个价值作业，进行自制/外购或前向/后向整合分析分析指标量化，并评价供应商、买方市场和买方的联结表2-1 传统成本分析与价值链分析的区别三、基于价值链分析的作业成本管理34(一）作业成本管理的基本原理作业成本管理（Activity-based-management,简称 ABM）是一种系统的、综合的管理方法 作业基础成本管理是通过对作业的识别和管理对作业的识别和管理，选 择作业价值最大化而客户成本最小化的活动，旨在提高顾客价值，进而提高提高企业的竞企业的竞争能力争能力。引导管理层将注意力放在顾客价值 重点放在那些为顾客创造价值的最重要的作业上三、基于价值链分析的作业成本管理(一）作业成本管理的基本原理作业成本管理是以提高客戶价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地进行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。36三、基于价值链分析的作业成本管理(一）作业成本管理的基本原理资源资源作业作业成本动因成本动因业绩评价业绩评价成本对象成本对象流程维流程维成成本本维维ABC/ABM的十字模型37三、基于价值链分析的作业成本管理(一）作业成本管理的基本原理纵向成本维纵向成本维是作业基础成本法是作业基础成本法的基础的基础 资源决定作业，作业决资源决定作业，作业决定产定产 品；关注成本对象计量的正品；关注成本对象计量的正确性，以及特定的成本对象发生确性，以及特定的成本对象发生多少作业成本。多少作业成本。提高成本分配的准确性横向成本维横向成本维是作业成本管是作业成本管理的基础理的基础 重点分析和评价每重点分析和评价每项作业的成本，以及每项项作业的成本，以及每项作业中的各个要素。作业中的各个要素。改进经营流程，降低成本38三、基于价值链分析的作业成本管理(一）作业成本管理的基本原理作业分析：辨别并消除不必要或不增值的作业。成本动因分析：通过对不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。业绩计量：对作业成本管理的执行效果进行考核和评价。作业成本管理步骤39三、基于价值链分析的作业成本管理(一）作业成本管理的基本原理成本动因亦被称为成本驱动因素，它是企业生产成本产生和引起成本变动的主要原因。资源动因作业动因资源动因主要反映企业生产资源被各种生产作业消耗的原因和方式，它反映某项作业对资源的消耗情况作业动因反映了产品与作业之间的内在联系。40三、基于价值链分析的作业成本管理(一）作业成本管理的基本原理资源作业产品把作业成本分配到产品用的动因是作业动因；把资源分配到作业用的动因是资源动因。作业动因连接着作业和产品而资源动因连接着资源和作业。作业基础成本管理的主主要要作作用用n通过区分增值作业和非增值作业，从而更有效的管理成本；n关注关键活动过程和作业的有效性，并寻找降低成本增加顾客价值的途径；n 通过将资源分配给关键的增值作业、关键顾客，关键产品，并通过持续改进，以提高企业竞争优势。41三、基于价值链分析的作业成本管理(一）作业成本管理的基本原理企业价值链作业成本管理分析、识别依据、加强42三、基于价值链分析的作业成本管理(二）价值链分析与作业成本管理43三、基于价值链分析的作业成本管理(二）价值链分析与作业成本管理作业基础成本管理的最终目标：从作业角度上降低企业产品成本，提高企业的战略地位。1.2.明确其成本产生于哪些地方，并要明确价值活动成本之间的联结关系通过分析产品所处的阶段确定采取不同的战略来发展企业可持续性优势。作业成本法例题作业成本法例题例1：某企业生产A和B产品，A产品和B产品的生产工艺不同，A生产工艺比B复杂。A产品每月生产100件，B产品每月生产150件。本期间的相关资料如下图所示：要求：（1）按作业成本将间接费用在A产品和B产品之间进行分配作业成本法例题作业成本法例题作业成本法例题作业成本法例题四、作业分析50价值链分析的核心是作业分析。作业分析就是确认、描述和评价一个企业所执行作业这样一个过程。增值作业和非增值作业51四、作业分析增值作业非增值作业增值成本有必要保留在有必要保留在企业中的作业企业中的作业以完美的效率以完美的效率执行增值作业执行增值作业的成本的成本非增值成本是指由非增值作业或增值作业的低效执行而引起的成本。非增值成本52四、作业分析作业分析和分类增值作业非增值作业减少或消除持续评价和改进53四、作业分析非增值作业调度搬运待工检验仓储消除他们四、作业分析调度调度：一种：一种耗费时间和资源耗费时间和资源来决定何时生产来决定何时生产各种产品（或何时进行生产准备，需做多少各种产品（或何时进行生产准备，需做多少次生产准备）及生产多少的次生产准备）及生产多少的作业作业。搬运搬运：一种：一种耗费时间和资源耗费时间和资源将原材料、在产将原材料、在产品和产成品从一个部门搬到另一个部门的品和产成品从一个部门搬到另一个部门的作作业业。四、作业分析待工待工：一种原材料或产成品在等待下一：一种原材料或产成品在等待下一个工序时耗费时间和资源的作业。个工序时耗费时间和资源的作业。检验检验：一种耗费时间和资源来确保产品符：一种耗费时间和资源来确保产品符合规定标准的作业。合规定标准的作业。仓储仓储：一种在产品或原材料处于存货形：一种在产品或原材料处于存货形态时耗费时间和资源的作业。态时耗费时间和资源的作业。56四、作业分析四种成本节约方式作业消除：消除非增值作业检验外购零部件作业选择：在由相互竞争的策略决定的不同作业组之间作出选择选择低成本或差异化的作业57四、作业分析四种成本节约方式作业减低：减少作业所需的时间和资源改善增值作业（生产准备作业）/短期策略改善非增值作业作业分享：通过达到经济规模来提高必要作业的效率设计新产品采用现有其他产品的元件58四、作业分析（三）非增值成本的消除 要实现消除或减少非增值作业的目标，首先要计量增值成本和非增值成本。非增值成本可以通过比较实际作业成本和增值作业成本而得。59四、作业分析（三）非增值成本的消除增值成本=增值标准量（SQ）*标准单价（SP）非增值成本=实际作业产出耗用量（AQ）-增值标准量（SQ）*标准单价（SP）60四、作业分析（三）非增值成本的消除例2-5/P32作业作业作业动因作业动因SQAQSP材料耗用千克400004400040返工人工小时0100009生产准备生产准备小时0600060检验检验小时0400015作业相关数据表作业相关数据表四、作业分析（三）非增值成本的消除例2-5/P32增值成本和非增值成本报告增值成本和非增值成本报告作业作业增值增值非增值非增值实际实际材料耗用1600000160000176000返工09000090000生产准备0360000360000检验06000060000合计16000006700002270000