6-决策理论.ppt

第六章第六章 决策理论决策理论?引 子男怕入错行，女怕嫁错郎。俗语故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。孙子未来形成于今天。德鲁克管理就是决策。西蒙引导案例：伊利的战略决策失误伊利1.利乐包（牛奶保质期个月）已有2.利乐枕（牛奶保质期45天）伊利的决策分析：l简单的投入产出分析（趋利法）l忘记了动态竞争后果：导致蒙牛的崛起第一节决策的类型与特点第一节决策的类型与特点一、决策的概念与类型一、决策的概念与类型所谓决策决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。1.从决策主体来看，可将决策分组织决策与个人决策。2.从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初始决策与追踪决策。3.从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。4.从决策参与的人数来看，组织的决策可分为集体决策和个人决策。群体决策与个人决策个人因素 人们对问题的感知主要来源于经验。个人价值包括人的思想、价值观、道德标准、行为准则等。群体的因素 群体有自己特有的心理现象，例如舆论、内隐的规范（默契）、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现象和从众现象等。集体决策的缺点消耗时间少数人统治屈从群体思维压力（Group think）责任不清目标置换二、决策的特点二、决策的特点目标性目标性可行性可行性选择性选择性满意性满意性过程性过程性动态性动态性决策的满意原则决策的满意原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。因最优原则必须做到：（1）容易获得与决策有关的全部信息，（2）真实了解全部信息价值所在，并据此制订所有可能的方案，（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果。第二节决策过程与影响因素第二节决策过程与影响因素一、决策过程一、决策过程研研究究现现状状明明确确目目标标 拟拟定定方方案案方方案案的的比比较较和和选选择择问题识别现实期望状态资源条件压力参照标准问题识别问题产生于：现实与期望的差异期望可能产生于：过去的业绩；预先设置的目标；其他单位或组织的绩效等；例子：“扶贫先扶志”压力可能来自于：组织政策、截止期限、财务危机、上司期望或即将来临的考核对资源条件的认知影响问题识别（及对策选择）设计方案寻找已有方案或形成新的定作的方案l已有方案：以前见过或试过的主意；或听从其他曾遇见类似问题的人的建议l定作的方案：根据具体问题设计，将主意融入新的、有创意的方案中。对于非常重要且不可逆转的决策而言，定制的方案往往能导致高质量的决策评估和选择方案方案的利害得失是怎样的？风险与不确定性如何？方案符合主要目标吗？主要的评估标准是什么？权重如何？效率高低？如果我们实施这个方案，会有什么问题？对于不确定性如何对付？有应急方案吗？选择标准：最优化/满意/方面排除法/权衡与折衷比较和选择方案中注意的问题要统筹兼顾要注意反对意见要有决断的魄力二、决策的影响因素二、决策的影响因素决策决策环境环境决策者对待风险的态度决策者对待风险的态度过去决策过去决策组织文化组织文化时间时间1、环 境 环境从两个方面对决策施加影响。1环境的特点影响着组织的活动选择环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场上的地位。2对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策过去的决策是目前决策的起点；过去方案的实施，给组织内部状况和外部环境带来了某种程度的变化，进而给“非零起点”的目前决策带来了影响。过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况。3、决策者对风险的态度人的理性是有限的。决策者对风险的态度会影响其对方案的选择。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案；而厌恶风险的人通常会选取较安全同时收益水平也较低的行动方案。小讨论：非洲疾病项目背景：中国正为对付一项特殊的非洲疾病它将使600名死亡而准备对策。已经提出了两个备选方案，对两个方案后果的科学估计是：采取A方案，200人将存活；采取B方案，有1/3的概率600人将存活，2/3的概率没有人存活；问题：你选择哪A方案或B方案？背景：相同采取C方案，400人将死去；采取D方案，有1/3的概率无人死去，2/3的概率600人将死去；问题：你选择C方案或D方案？非洲疾病项目非理性行为：并非根据结果来选择；相同后果而选择不同。原因：Framing Effects框架效应，表达结果的框架不同。是影响问题和决策方案形成的一种心理偏见。在以存活和确定数目表示后果时，决策者是风险回避；当以死去和概率表示后果时，决策者是风险偏好者。4、组织文化什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。欢迎变化的组织文化有利于新方案的通过与实施；而抵御变化的组织文化不利于那些对过去作重大改变的方案的通过5、时 间美国学者威廉R金和大卫I克里兰把决策划分为时间敏感型决策和知识敏感型决策。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策。知识敏感型决策是指那些对时间要求不高、而对质量要求较高的决策。组织中的战略决策大多属于知识敏感型决策。什么情况下下面的等式成立4-159+416、伦 理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。伦理的本质是一种关于人际关系的价值观，具体表现为道德行为规范，如诚实、信任、责任、互惠等。星巴克的伦理标准屡次受到美国环保部门赞扬的著名企业星巴克，虽然在1999年就成立了企业社会责任部来“负责星巴克在读写普及、社区自愿行动、环保问题、树阴咖啡和国际援助方面的工作”。“911”惨案发生后，为了寻找到大规模的供水源，Midwood救护服务向星巴克求救，星巴克却向他们开出了一张130美元的水费账单。Midwood付账后，美国民众感到非常愤怒。星巴克总裁史密斯随即代表公司道歉，将Midwood的水费退了回去，同时让出事地点的咖啡店向救护人员提供休息场所、免费咖啡和其他服务。第三节决策方法第三节决策方法一、确定活动方向的分析方法一、确定活动方向的分析方法经营单位组合分析法（波士顿矩阵）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）政策指导矩阵法政策指导矩阵法1、经营单位组合分析法、经营单位组合分析法主张应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况，在现金流均衡使用的原则下为每个经营单位分别确定经营方向。高高低低相对竞争地位相对竞争地位高高低低业业务务增增长长率率明星明星金牛金牛幼童幼童瘦狗瘦狗转变转变放弃放弃清算清算经营单位组合图经营单位组合图经营单位组合分析法的步骤：经营单位组合分析法的步骤：把企业分成不同的经营单位计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模绘制企业的经营单位组合图根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵法、政策指导矩阵法 荷兰壳牌公司最先应用荷兰壳牌公司最先应用 从市场前景和相对竞争能力两个角度来从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。方向的选择。市场前景决定因素l盈利能力l市场增长率l市场质量和法规经营单位的竞争能力影响因素l企业在市场上的地位l生产能力l产品研究和开发政策指导矩阵 9 8 7 6 5 4 3 2 1经营单位的竞争能力强强中中弱弱行业市场前景吸引力强吸引力中吸引力弱二、选择活动方案的决策方法确定型：一般最优化方法风险型：随机性决策（决策树法）不确定型：1.拉普拉斯方法(等概率法)；2.乐观准则；3.悲观准则；4.遗憾准则(莎维奇法)。1、确定型决策量本利分析法平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量）0 0 Q Q A A R R 成本成本销售销售额额 总固定成本总固定成本 盈利盈利 总成本总成本 销售销售额额盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图亏损亏损 盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；lF为总固定成本；lP为产品价格；lV为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：例 题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?2、风险型决策方法风险型决策常用的方法是决策树分析法。决策树：构成决策树的要素有四个第一，决策点。它用方块表示，用来表明决策结果。第二，方案枝。即由决策点引出的若干枝条，每一枝条代表一个方案，并由它与自然状态点相连接。第三，自然状态点。它用圆圈表示，用来表示自然状态所能获得收益的机会；第四，概率枝。由自然状态引出的若干枝条，每一枝条代表一种自然状态。单级决策树法某商场要经营一种全新商品，经营期三年，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.2一般0.5滞销0.3大批进货盈利40盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利8小批进货盈利20盈利18盈利14决策树法决策树法的基本模型计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值=【400.2+300.5+(-10)0.3】3=60（万元）中批量生产期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元)小批量生产期望值=【200.2+180.5+140.3】3=51.6(万元)不确定型决策是在客观自然状态的概率完全不能确定的情况下进行的决策。这种决策主要取决于决策者的经验和智慧。由于决策者各具特点，便有不同的评价标准，因而产生了多种具体的决策方法。下面用实例说明不确定型决策的方法。1悲观法（小中取大法）2乐观法（大中取大法）3等概率法（拉普拉斯法）4.最小最大后悔值法（大中取小法）3、不确定型决策方法例题某某企企业业准准备备生生产产一一种种新新产产品品，估估计计这这种种产产品品在在市市场场上上的的需需求求量量（自自然然状状态态）大大体体有有四四种种情情况况：需需求求量量较较高高、需需求求量量一一般般、需需求求量量较较低低、需需求求量量很很低低，对对每每种种情情况况出出现现的的概概率率确确无无法法预预测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案：测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案：A A方案是自己动手，改进原有设备；方案是自己动手，改进原有设备；B B方案是淘汰原有设备，购进新设备；方案是淘汰原有设备，购进新设备；C C方方案案是是购购进进一一部部分分关关键键设设备备，其其余余自自己己制制造造。该该产产品品准准备备生生产产5 5年年，据据测测算算，各各个个方方案案在在各各种种自自然然状状态态下下5 5年年内内的的损损益益值如表所示。值如表所示。各种方案损益值表 （万元）自然自然 状状态损益益值方案方案需求量需求量较高高需求量一般需求量一般需求量需求量较低低需求量很低需求量很低A方案方案B方案方案C方案方案957080604540-121015-15-55拉普拉斯法A1=95*1/4+60*1/4-12*1/4-15*1/4A2=70*1/4+45*1/4-10*1/4-5*1/4A3=80*1/4+40*1/4+15*1/4+5*1/4 自然自然 状状态损益益值方案方案需求量需求量较高较高需求量一需求量一般般需求量较需求量较低低需求量很需求量很低低A方案方案B方案方案C方案方案收益最大收益最大9570809560454060-12101515-15-555A方案方案B方案方案C方案方案0251501520275020100272520最小最大最小最大后悔值后悔值第四节有限理性及其超越第四节有限理性及其超越一、决策的合理性要求一、决策的合理性要求二、决策者的理性限制二、决策者的理性限制三、理性限制的克服三、理性限制的克服一、决策的合理性要求一、决策的合理性要求 就组织而言，判断一项决策是否合理，实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。合理的决策应使得所选方案对于组织目标是为有效的。为此，决策者必须具有完全的理性。为此，决策者必须具有完全的理性。二、决策者的理性限制二、决策者的理性限制知识有限预见能力有限设计能力有限三、理性限制的克服三、理性限制的克服决策权力下放决策权力下放就是把适当的决策任务交给合适的人去完成。组织民主决策组织民主决策，让较多的人来参与决策过程，可以在定程度上克服少数决策的理性局限。这儿主要强调两种：组织专家参与，组织下属参与。本章小结决策是管理的重要职能决策受有限信息、有限理性的限制，通常只能做到满意决策，而无法实现最优决策受很多因素的影响，有时不一定都要严格的遵守决策的程序等决策的方法有很多，管理者应根据实际情况作出不同的选择，但是决策方法都是用来指导决策，而不是决定决策。作业题1某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价25元；单位变动成本为15元。求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？作业题2某地为适应市场对某产品的需求，提出三个方案：建大厂，需投资800万元，销路好时年可获利300万元，销路差时年亏损100万元；建小厂需投资300万元，销路好时年可获利100万元，销路差时仍可获年利30万元。大小厂经营期均为10年，估计未来销路好、差的概率是0.7、0.3。第三方案是先建小厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资500万元，经营期7年，估计每年获利350万元，应如何决策？小组讨论：关于华为的销售故事华为公司销售决策中哪些是战略决策？哪些是战术决策？华为公司决策中遵循了哪些原则？这些原则是否合理？华为在销售过程中是如何引导消费者决策的？如何突破决策者理性限制的？如何认识华为的有所为有所不为，对你的学习有何启发？