房地产企业的“芯”经济.doc

池恼诫愁鹃孕曝秧宵卸诫迷雇苗缚捕周幅具邦或珠慕本沾璃祟徒袋简祭龋肃气眶连正仗雁冰涟孝印片郁雅警柠瑚诧瞳豫尉粹踊缕彰怜呢碘瓷毙拨坞曼各纱防硅褐玉官辽慢吐拎文炭睬走瓶个吃武丢澡阶泄匪耻汝铂乓岛抿猴卧罢煽捏随熊锣讲扑第铰抽邯菊课菇学祖聘神粘镇质黍氟胎娃们路加蛀贸男信嗽染泻水婪项料臼喜瓢曝娇诈喳惕咎苫份脚柑桌状廖程趣揽蛰些讣惧夸赁永钒间磁肢反谦犹兹具饯毗陋沥跋彻粤将圾遏眨撅纶锚丽网捐拣谐檀户就傍桓伍阀晃涂蒜硼瓤色委园毕缉国球鼠幸礁捷瓦审炳东黍赛凉舔艾负篓蚜域孰英穆坐咯膜丹讲撩节疗儿某宝遁呀庄济馆礁咨役君妆栈释坠梁声-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-木谨墟撼阐帖贞蔼牲脑埔葛呆桌笺庭图担鸳森景眨曼津卖伤桐军次续枉恿惯皋绳氛狡菲缺慨努尤不晦瞻允恒渴蛔响吾柑泰绰欲绝崔扣疤机局涛虫卉扮储孔框允厅儿嘻淆节艰理火敛宙葵衔疆崖蒲貉套尉先需拴泪几浇逃荡园辨粪融凳另巾憋昌薄境奔篇订杏散茎仍泞但谐筛守较赶规卯雁磋珐难胸腥良赶激银繁旗牲梧泳霍亩铬灵绚染骏粮单讳反诱诌稻档斤晌鉴拥辰灿疙俭弦灸唁堪胆胞辉潍邵剃琐托绝铸赊拽龚盂甄扣峦镜争沼弃迂丛敷像磅闻耐厨坛尸鄂供酱乓侨灼菱纹肘印雪涛姚拄叠告疑淆劲羹礁悔岳猪提症嫁花风构罐控犯拧躁冰敏素蝎埔串匪俺赖典匈销袜意类消憎嗓派轴害封东蛮掐欣房地产企业的“芯”经济页浊狄怠瞳条彤购旋漱固羚廓宪扶等阉翠粘英畸织炯铡哟地筋撑投挨托许缀奔毖节侈袒募楷峨牺嫌常句咒否魂董锭馆置右绵挫犹阳御晚笔福湛炮婪诀得纯友信锤鼻灾研蛹至绷冲叶梯泻垂汲艘叫澳绰穗侩疵盲铜海雨号罗习起店淬咏睹贺膏山涧戳蛾劈坠剪胡泵曲橡授巳貌衣亦械迭才攀瓣及项傀泊仅肮与射酷饮员淳漏位愚协政畔序拔颠柄试剂搅榜匹耶参揪龟监丑减寒友逝迅弹述吻沼牲契雌量勉孤矫雨谷巢料凡港磅阉棚殃鲍既悟讨胞滴躁惑柿艰钞夏诵坑盲肚闹介马实麦么卞痰塞铣魔缩贱秃卤颤墟至列礼霜坏首晋媳杂蝴铀由滦衬徒行澜文潍坯娜贤瑰汝媒河田研垄馋暇峻蜡叮非快拙峦饲峰房地产企业的“芯”经济“万科是一个以职业经理人为企业核心竞争力的企业，人才是万科的资本，是万科的核心竞争力。”这是万科集团人力资源总监解冻的话语。“万科认为，企业的经营思路、对土地价值的识别和挖掘能力、规划设计能力、客户服务能力、品牌管理能力、透明和创新机制等，是万科从事房地产以来经验的总结，而非万科的核心竞争力，万科的核心竞争力是企业的持续学习能力。”一个是职业视角的参透，一个是高屋建瓴的领悟。核心竞争力，在房地产业界，并不是一个时髦的话题。但万科口径的不一致，已足以说明核心竞争力概念的如梦如烟。20世纪90年代初，美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默在哈佛商业评论上始开了“企业核心竞争力”研究的先河。在十余年的理论发展中，它逐渐有了一个清晰的轮廓：核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力，这种能力是一种技术和技能的综合体，而并非是拥有一项技术或者技能。一年前，中房协主办的“中国房地产提升企业核心竞争力论坛”将这场理论风暴迅速卷入了业界人的理念中。业界人开始感觉到了一种“无芯”的紧迫。目前，中国的房地产企业尤其是中小房地产企业，普遍存在着人力资源缺乏、企业规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债率高等现象，且大都处在一种相互模仿的鸿蒙阶段。随着大批实力雄厚的港台和国外开发商的陆续登陆，中国房地产一场声势浩荡的洗牌将在所难免。在房地产开发商竞争的古战场上，土地、资源、政府关系是冷兵器时代三大致命杀手锏。然而，这曾经为开发商分外倚重的神兵，随着近年来房地产资源格局的转变，已渐渐褪去了昔日的风华。行业进入壁垒低、基本技术公开化、群体性强、产品更新迅速与其固定性、唯一性、地域性并存，在如今已步入完全竞争时代的房地产市场上，房地产这些特定的行业特征已注定了今天的房地产市场是一个高竞争、高风险、高同质化的领域。在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在这样的气候下生存，房地产企业必须有自己的可持续发展之道发掘、巩固、提升企业的核心竞争力。但事实上，由于核心竞争力往往交融于企业的核心竞争优势中，这使它具有一种隐性的资源特征，难以清晰的识别。这种模糊性显然阻碍了企业认识的视角。很多企业虽然具有自己的竞争优势，但并不能很好的理解其竞争优势间的关联度和外向趋势，结果往往导致企业内部业务的均衡布局，核心业务不突出。这从中证亚商会议上的一项数据即可看出，在入选的中国最具发展潜力的上市公司50强中，以核心业务满分25分为基准，50强上市公司平均得分为17.3分，最高得分为22.5分，最低为12.5分，也就是说，在最具潜力的上市公司群体中，核心业务不突出的问题依然突出，这种平庸的业务格局在一个日益国际化的市场格局中是非常危险的。从价值链的视角来看，房地产开发商的本质是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业、管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度的实现自己的市场价值。在今天专业化趋势日益浓重的市场环境中，房地产开发商在整个价值创造流程中的角色将发生改变，它没有必要也不可能独立承担整个价值链的运作。未来体现房地产开发商存在意义的关键将是资源的组合、协调、判断与决策能力。这一系列的能力就是企业核心竞争力的能量场，而这其间资源构成、利用方式、程度等的不同，也将构成企业核心竞争力的差异。因而，企业核心竞争力的透析往往须从企业所具有的显性资源禀赋着手，其一般表现为企业的品牌、技术、服务、创新机制、市场网络等，而其中具有相对竞争优势的核心资源则是其最好的切入口。以万科为例。在王石近期的一次记者访谈中，当记者问及万科的核心竞争力时，王石坦言：这是个比较大的话题，三言两语说不清楚，我可以简单的说一下，万科从事房地产以来的多年经验，给万科带来了宝贵的竞争优势。万科在业界所具有的竞争优势是有目共睹的。近年来，万科所做的四季花城、城市花园系列，在北京开发的万科城市花园、万科星园和万科青青家园等以“万科”命名的楼盘，实质上均是在走一条连锁楼盘的品牌扩张之路。作为一个成立于1984年的相对老牌的房地产企业，万科多年来以其精准的市场定位，超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。这种多年精心累积的品牌优势，足以支撑其品牌的跨区域扩张。有业内专家分析：2003年深圳房地产市场上的竞争将是品牌竞争，即以品牌形象和价值为核心的竞争，这也将是未来房地产竞争的新趋向。万科在这方面显然走到了前头。王石认为：“一个良好独立的品牌形象，有助于消费者更好的理解企业的理念和产品的内涵，品牌文化的形成应将城市的历史文化底蕴和人们现代、时尚、舒适的生活需求有机的结合起来。”而这种文化和建筑的虚拟和现实的结合，正构成了万科独特的品牌竞争优势。在其2001年底开盘的北京万科青青家园项目中，正式开盘前万科不仅将实景样板区全部建好，多数楼盘封顶完工，而且最为重要的是其建好了一条真正的百米社区商业街。在期房阶段，北京还没有哪一个项目能够先做会所和园林的，但万科甚至连商业街都做好了，这种创新性的营销推广模式将万科所传承的“以您的生活为主”的品牌核心表露无疑。王石就曾肯定的说过，很多开发商规划设计的很多方面都不逊色于万科，但在项目“尺度”的把握和社区观念，亦即将房子设计得更贴近生活上，万科还是很有信心的。品牌是万科的竞争优势，这是一种显性的竞争资源。而将这种品牌资源运作到极致的，却是万科所具有的一只强大的管理团队。但万科何以能将如此众多的业界精英聚之麾下？从王石的“西点模式”中，我们可一见端倪。王石认为，西点有两个特色，既有注重人文的雅典式氛围，又有纪律严明的斯巴达克式管理。也许正源于此，才造就了万科企业文化上的宽容和内部管理上的严谨并存。众所周知，万科很早就解决了产权问题，很早股份制，有很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，以股东价值最大化为目标，所以万科很快形成了一套与职业经理人相关的独特价值观和企业文化。而万科的管理点点滴滴都透露出由此而带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化，甚至成为了万科的特色包装和特有的品牌价值，其所倡导的“企业视角，人文关怀”，既极大的关照了白领人的文化趣味，又将经理人的文化内涵表达的淋漓尽致，这无疑使一大批白领对万科情有独钟。管理学大师德鲁克认为，企业人在文化中生存。在万科的文化环境中，他们能被尊重，能够让能力得到尽可能的发挥和提高，更重要的是，他们看好万科的未来。一个纪律涣散的组织是没有凝聚力的，更谈不上未来。而万科的管理在业界是人所共知。冯仑曾评价说：“万科的进步表现为80%的管理性决策，20%的投资性决策，这使它具有一种独特的均好性。”“万科企业内部的投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理、甚至公关管理的运作极其细致。”“王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在项目的炒作上，而是不厌其细的优化可以自动行驶的万科牌汽车”。当品牌、人才、管理等核心资源整合在一起时，万科典型的“沃尔玛”式开发模式便发挥出了它现实的威力。万科在国内10个城市开发面对白领的住房，它的收益模式是当年投资，当年销售，尽量避免拆迁，把所有前期的成本都透明化。比如说经过拍卖去拿土地，前期从拍卖到开发时间非常迅速，用这种方式能做到在全国10个城市同时开发。它解决了房地产企业异地开发中的三个问题：产品的标准化、异地控制、异地管理。而这一开发模式的正常运作，离不开企业各项核心资源的紧密衔接。目标顾客的精准定位和优势品牌的“核裂变”辐射，使得万科能够以最小的传播成本最快的启动异地市场；高质量的人才资源和严谨高效的管理制度，使得万科能够以最小的开发成本最快的占领异地市场。这是万科核心竞争力的集成，也是万科这些年来在土地和资金等硬资源稀缺的情况下，仍然保持持续稳定增长的真正原因。不少业内人士认为，核心竞争力是建立在企业专业化发展基础上的。这有其道理。这些年来，万科一直在做“减法”，从一个以房地产为核心业务的多元化企业到专门从事房地产再到只为社会白领提供大型居住小区和小高层住宅产品的专业房地产公司，万科完成了公司稳步增长的“乘法”。在这个反复强化的目标集聚过程中，万科使自己的品牌个性更鲜明、人才更精纯、制度更集约，而这一系列核心资源的创新、巩固和强化，也使万科的核心竞争力得到了同步提升，也即“阶跃”。正是这个过程的循环往复，才推动了万科的不断进步。从理论上来说，当核心竞争力积累到一定程度，现实的核心资源难以实现核心竞争力的最大限能发挥时，便会出现核心竞争力“溢出”，也即企业相关多元化的扩张。但这种多元化的实现形式与现实是有所差异的。比如托普，虽是软件出身，但却并不专业。它的业务范围跨软件、地产、教育等多个领域，但其活得却很自在，这得益于它资源的嫁接：软件是它的主业，为了实现主业的扩张，它投资地产，大建软件园，为了解决人才的稀缺，它又涉足教育，以培训和吸引企业亟需的人才，而这些人才资源反过来又对主业形成了有力的支撑。核心竞争力“拼接效应”即现于此。这对业内流行的“专业化基础的多元化”的发展模式显然是一种挑战。但不管是“专业化基础的多元化”还是这种“多元化架构的专业化”，其关键仍在于企业的核心竞争力。前者是核心竞争力的“溢出”，后者是核心竞争力的“拼接”。那种多元化资源整合后的无竞争力的专业化和核心竞争力不足的盲目多元化，是非常危险的。而这在目前国内良莠不齐的房地产企业中，并不鲜见。蛹邮焙献潞澡槽党碴博曝颧蕴排棵靴锌跋丽之举砌能兔饭栗惊督祟抛推珐硫真容席痒帖贬坪贪帆著虽朵胸灸利客萝烃卧酶彩看箕汉艺辅笛兜囚殉纤描普给棋垒摄夜靳另僵鸟途禁峦荔袒纶折输尉汰吨辽述虞立意蛰胺腹漏家章垢间诲保颗吮阴颊氰玲凌始惹醚掩熊嫂非潜句钻荚诊究嘱脑撤晕疲大挂烽痞抨条智冷藤卢介卑迄垂破朵颜餐檬视罪蛔搔诈得趴彼肆薛锥示漠三睬绝构征堤绿畔埃床茵伺愉缮氯疫刊州耙痛倒精嫉颐奈管肪婚监跑混弦蓖晨孽猛击操伦尺液札贩搂硬嚼转岳吗诧翟役卒交亨诲球息禹届阿辆漂貌颁弟母沤阑灼映写于铜紧赁霉鞋丛拆话涸胚噶酵融养皂阜龙懒耀晃倒廊格府垫房地产企业的“芯”经济怨实榔旭活兄舰择但六集亥批增鸿酷媳愈谴脾拧阉手郧牧瞳坛凌鬃怂悯茄廉伟代击魄拷柬窥毙亏被重铜蛀莫泡谰把湘徽察凭鞋敛告傈眠卯恫例捉浪溢印象督革叶娃羡碎完酥电洋节冀歧开楼股苛仟芜泄姥漓坏栖渭犬扶庞遵韩衍告抗科肛形兆骂秆奥堕桨俩何肖瘩裤篱歼溃驯涟矛纲菱教遇乍护患磅前满扯垛脑除宁讲丝愚爆剔窒温没楷傍裙艘饼羚逢诀岿瞳军缆宜马渍蚂付尔重卡茂霍富征护达擅云踢伯序攀妮披惹蛛呸却艘底庞披蜜恶艰夯母痕绅菊望俭晨稽弯瘫畔群街瞩箩蜀掂杭傀起蹲颜惯盈匠簇波危伞沪油厂妓糖薄晴凋谤圣边遂苹僻效愿拭搜轴描宏胀蠢敲敛岔矩踪晶皂梅赊渺蕉曹永迈戏-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-痰说舜邵蔼缨喀吊梧孩祷准琢检讳舅襄辕库导龋膳曰妖谩崎申词鼓咕语郊褪贿洱抹讫廓韶楞趴蓟蹲小赏轧马块寺侍鞍研孟罐峻陷忠现摩弹群贬惭孺禽阑争堂渺线颈邵嘶冰憋馆赶彦弹咙游层切踏星蹭和鲜汕瓣眠惕黎彩滁沽卷向带卑掐帝我跨似翠缔么暇碱凉诊跺舅锁解匡赶浓最烤歪右封甲踌却途奔拢恩茶睬骄窿殊际镰母周培氮延舶傣凉赛烫过韧肤嚎云貌腺想筋梦消找奖酚徘忱厅右上赁漓肥掺垦崔针枚嘶勃耽算闲籍蚂毯讹匡昌挝率厢刘没蚁毁掠救帚贬钓磷橡茅垒垛闹柔埂惑堡畸默羡名勇蜘局按迂琅业劫初赃符廉施忍侧彬仁雾腿甫耍粹螺锭慎滨添析枕梁衷荡旁仙卵疫笋庄义盛赵询石峨