培训需求的管理.doc

培训需求的管理培训需求的管理据AC尼尔森调查数据显示，2006年中国内地培训业收入已达到3,000亿元，而且这一数字正以每年30%的速度递增。这个数据说明，中国企业非常重视对员工的培训，愿意花大力气、大价钱，通过培训来补齐企业中人才竞争力的“ 短板” ，以此实现员工能力素质的整体提升| 文胡刚企业竞争的本质在于人才的竞争，这是一个不争的事实。而且正如著名的“木桶理论” 所阐释的那样，企业的人才竞争力不仅仅来源于个别精英或专家型员工的能力，更多则来源于所有员工整体能力的不断提升。企业对培训的投入逐年加大，如何才能将培训效果发挥到最好，提高培训的投入产出效益?最重要的一个前提就在于是否做好了培训需求的管理，是否将培训真正聚焦于员工能力提升。培训需求管理是一种过程管理，其目标在于使企业员工能力得到提升，人力资本得到增值，并转化为企业的价值创造和价值输出，提升企业核心竞争力，其核心内容包括员工能力盘点、培训需求分析、岗位能力模型建立等几个方面。培训需求管理也是一个持续不断、周而往复的循环过程，这个循环过程所要实现的目标就是通过培训来不断提升企业人力资本价值，实现企业人岗匹配、职人匹配，提高企业人力资源利用效率。过程中也需要一个系统化的工具来记录并管理相关的员工能力数据。培训需求的管理，可以从以下五个方面着手：知人善任HR做到“知人善任”的第一步就是需要全面了解员工的能力素质，从工作能力、性格特征、综合素质等多方面对员工做一个细致的能力“体检”，这是人力资源管理中一项基础性的工作。虽然一般企业在招聘的时都会设计相应的环节，但针对已入职的新员工和老员工，同样也需要定期进行这样的能力盘点和测评，以便随时监控企业人力资源质量的变化动态。鉴于测评工作的专业性和客观性，很多企业选择将能力测评外包和采用信息化方式进行。团队性向报告所谓团队性向报告，就是根据对团队中每一个员工的能力测评和盘点，经过总结和分析，而形成的团队能力素质和岗位胜任力水平报告，是针对团队中每位员工能力测评结果的分类、归纳和分析，是对员工能力测评结果的充分展示。通过这个报告，即可对团队能力进行有的放矢的分析，哪些是团队的能力强项，哪些是团队的能力弱项，包括针对具体岗位胜任力的需求分析，以及岗位胜任力与员工能力素质之间的差距和短板在哪里，这些都可以在团队性向报告中展示出来，给培训需求分析以直观的数据支持，针对性更强。分析企业培训需求员工能力测评与团队性向分析，分别从员工个人与团队的角度出发，既对员工能力素质有了了解和认识，也对企业整体水平有了全面的分析和判断，从微观和宏观两方面都对企业的人力资源状况有了较深入的掌握。对现有人力资源情况的梳理，是企业招聘、培训、选拔等等人力资源开发工作的基础。只有了解现有的人力资源，才能发现短板，人力资源管理和经营的工作开展也才更具有针对性和目标性。因此，在能力测评和团队性向分析的基础上，再来进行企业培训需求分析，就能使培训真正发挥出对企业的价值，避免培训内容文不对题，培训组织流于形式等问题。建立岗位能力素质模型通常，培训需求的分析结果直接被用来作为培训活动组织的依据，培训师资的选择、培训课程的确定、培训形式和时间的组织等，也都以培训需求为基础。如果要将培训需求分析更进一步，就要充分利用培训需求分析的结果，管理好培训需求。管理培训需求，首先必须以一种特定形式将培训需求分析结果固化下来，形成岗位能力素质模型。前文提到，培训需求的分析其实是对企业人力资源状况的一次盘点和全面“体检”，那么在“体检”中发现的岗位胜任力要素、优秀员工能力要素等等员工优秀“基因”都需要沉淀下来，作为岗位能力素质模型的构成因素。能力素质测评岗位能力素质模型是企业员工能力和素质的优秀“基因”所构成的，对企业员工能力提升与岗位胜任力建设都具有非常有价值的导向性意义。根据岗位能力素质模型，企业可以对员工能力素质进行测评，也可以对员工能力提升进行培训，甚至可以作为企业人力资源规划和开发的依据，这些都将有助于企业员工能力素质提升和人力资本增值。总之，培训需求是可以被管理的，而且也是应该被管理好的。管理好培训需求，就能更加清醒地认识到企业人岗矛盾、人职矛盾等人、岗、职之间的矛盾，从而采用针对性的培训来解决这些问题，这样才从根本上解决了企业培训难、员工能力素质测评难、招聘测评难等问题。下面以A公司为例，说明企业在培训需求管理实践中的操作流程和关键点：A公司是一家通讯行业的软件开发及系统集成专业技术服务公司，该公司非常重视员工培训，每年都会针对关键岗位上的核心专业人才和管理人才等进行定期培训。但一直令该公司困惑不解的是，虽然培训的投入很大，但效果并没有预期的好。其实提高培训的投入产出比，最重要的一点就是找准培训需求点。而该公司以往的培训主要凭经验组织培训内容，针对性不强，不能激发员工兴趣，自然得不到预期的效果。通过总结分析之后，该公司首先进行了员工能力盘点，通过对关键岗位的优秀员工进行测评，采集这些优秀员工的关键素质点。在此基础上，再根据企业及行业的特点制定出具有本公司自身特色的关键岗位能力模型。其次，对相关岗位员工的能力状况进行科学评估，总结出团队性向报告，并梳理出培训需求，从而就可以为每个评价对象提供有针对性的培训建议。最后，将测评总体结果向公司做统一反馈，为个人和组织两个层面提供后续培训发展的建议和参考，并持续跟进测试，根据实际培训工作中所提取的真实测试数据再做进一步校正分析，最终形成一套良性循环的基于岗位能力模型的培训方案。此外，这一套培训方案是基于岗位能力模型来设计的，与公司的能力提升系统和招聘选拔系统形成了良好的互动效果，招聘、培训、能力提升、人才选拔真正构成了一个有机的人才培养循环，效果显著。日式管理PK美国管理方式：日式管理已成明日黄花？如果今天还有人号召美国企业向日本企业学习，恐怕会被当作是笑话。而事实上，在1980年代，向日本企业学习，不仅仅是一种时髦，更是一种虔诚的问道之法。在IT、家电、汽车，以及尖端科技领域，多家日本企业雄踞霸主地位，红极一时。甚至在最辉煌的时候，日本三菱公司买下了象征着美国现代工业的洛克菲勒中心。Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战(1981年出版)一书，正是问世于日企最为辉煌的这个年代。作者大内。威廉(William G. Ouchi)是一位日裔美籍管理学家，他号召美国企业向日本学习。然而，三十年河东，三十年河西。刚过去的2011年的销售数据显示，丰田汽车不再占全球霸主地位，取而代之的是在3年前破产重组，得以涅磐重生的通用汽车。而即便最为辉煌的家电领域，当年索尼的小跟班三星电子，如今在全球500强的排行榜上，也已超过了索尼。现在，无论是在IT领域，还是在汽车、化工、以及重工业领域，或者是在现代服务业中，领导行业发展的企业中，已经再难觅得日本企业的踪影。日本企业怎么了?日本管理怎么了?Z理论是否该扔进故纸堆?从X-Y理论到Z理论在解读大内。威廉的Z理论之前，不得不先介绍一下另外一位管理学家，来自美国麻省理工学院的道格拉斯。麦格雷戈教授。麦格雷戈以他在1957年所提出的有关人性的两种假设而著称：X理论和Y理论。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来形成他们对下属的行为方式。如今，X理论和Y理论已众所周知，根据X理论，管理者一般假设员工没有进取心，天生讨厌工作等，而根据Y理论则恰恰相反。二者分别代表对人性的消极观念和积极观念，有些类似中国古典思想中的人性本恶论和人性本善论。在X理论和Y理论学说的基础上，大内。威廉提出了Z理论。Z理论强调组织管理的文化因素，并认为组织或企业在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应该考虑软性因素，这些因素包括：信任、人与人之间的密切和微妙关系等。信任，是Z理论的第一个原则。大内。威廉认为生产力和信任密切相关，信任可以激励员工以坦率和诚实的态度对待企业、对待同事。同时，大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，提高劳动生产率，这也是Z理论的第二个重要原则。Z理论的第三个重要原则是密切关系。大内。威廉认为日本工业的成功，正是因为其贯穿于日本民众生活中的密切关系起了作用，这与强调人际距离的美国文化显然不同。不难看出，Z理论实际上可以认为是对X-Y理论的一种补充。Z型组织：第三种模式Z理论形成于日企如日中天的时代，Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战一书，也正是写给美国企业看的，正如该书的副标题所言。而全书的导言部分，标题就叫我们为什么需要向日本学习，第一部分更是开门见山提出：向日本学习。其实就Z理论本身而言，并无多少深奥之处，关键在于大内。威廉对日美企业进行的比较。在对多家日美公司进行比较之后，大内。威廉发现，比较典型的日式组织(J型组织)具有以下特点：终身雇佣制;缓慢的评估和升职过程;非专门化的职业发展模式;含蓄的控制机制;集体决策;集体负责制;关注整体。与此相对，典型的美式组织(A型组织)具有以下特点：短期雇佣;快速的评估和升职过程;专门化的职业发展模式;明白清晰的控制机制;个人决策;个人负责制;关注局部。大内。威廉认为，J型组织是根据同质化的人群、稳定的社会关系和集体主义等条件而进行适当调整的结果。在这样的组织中，个人的行为紧密地契合在一起。比较而言，A型组织则是根据异质化的人群、流动的社会关系和个人主义等条件自然调整的结果。在这样的组织中，人们相互之间的关系是非常脆弱的，而且很少能发展出密切的关系。在此基础上，结合X理论、Y理论和Z理论，大内。威廉提出了Z型组织的概念。Z理论的三个原则与生产力紧密联系，因而，相比A型组织和J型组织，Z型组织能获得更高的生产力。他认为，Z型组织所具有的许多特征与日本公司非常相似，符合美国文化，又可以学习日本管理方式的长处，比如在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责.大内发现，一些优秀的美国公司已经具备了这些特点，比如当时的IBM公司。日式管理已成明日黄花?在大内。威廉看来，某种J型组织的组织形式虽然不同于纯日本式的组织形式，但与后者相似，其某些属性可能使之非常适合于西方的状况。为此，大内。威廉寻访了另外几家具有这类组织形式的美国机构和公司，这些组织被公认是世界上管理最好的组织之一。不过，比较具有讽刺意味的是，当初被认为是最具Z型组织特点的美国公司中，惠普与柯达也名列其中。另外几家包括IBM、宝洁，以及美军。现在看来，要不就是惠普和柯达未能坚持Z型组织和Z理论所倡导的精神，要不就是Z理论的假设有问题。大内。威廉曾提到，大多数日本公司在美国做得非常成功，在管理上保存了日式管理的风格，同时做了适应美国市场的调整。而那些试图把美国管理方式带到并移植到日本的美国公司，除了那些交由日本企业家经营，且使用日式管理风格的，无一例外的完败当然，这说的是三十年前的情形。如果有哪位管理学家能重新对比今天的日美企业，又会得出什么结论?该号召谁向谁学习?怕是，日式管理即将或已成为明日黄花。看看风行多年的TPS(丰田模式)吧：除了中国的一些制造型企业之外，还有谁在学TPS?再看看丰田公司自身，从全球霸主降至第三，它的模式是否依然优越，怕是也要打上一个问号。另一方面，细心人不难发现，日企的佼佼者索尼公司，已经越来越不像一家日本公司了，这些年也一直在背腹受敌、四面夹攻中艰难寻求突围。还有三洋，如今这家企业的大部分业务已经卖给中国公司或许，Z理论本来就是一个幻像。精选范本