学习华为--浅谈我公司的营销策略.doc

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学习华为-浅谈中电科信息产业有限公司的营销策略
中电科信息产业有限公司 市场部 路跃新

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元(不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。
事实证明，一个年产值500万的企业，靠的是老板个人能力和一群可以干活的员工；一个年产值5000万的企业，靠的是一支有实力的营销队伍和一群精诚协作的技术团队；一个年产值五个亿以上的企业，靠的是领导层的决策和一直完善的营销体系。
结合中电科信息产业有限公司目前情况，由于是多个公司及所内部分人员组成，相互业务不甚了解，人员沟通不顺畅，会严重影响执行力。当务之急要解决的是员工的士气和团队凝聚力，建立一支能攻关、能吃苦、能奉献的团队。培训和建立一套完善的激励体制是迅速提高队伍素质的有效举措。　
我们是否可以考虑公司建立“利益共同体”机制，并分为“内部利益共同体”和“外部利益共同体”，内部利益共同体体现在员工工资、福利和其所拥有的股份年底的分红上；外部利益共同体体现在合作方单位及相关参与人员的补贴以及所拥有的企业股份年底分红上。
公司内部利益共同体：工资可以实行岗位制，奖金实行效益制，分红实行股份制。
公司外部利益共同体：联合公司以外的单位及有能力的个人参与到公司的投资合作中来，不需要没有合作意向及项目的合作伙伴纯粹的资金入股，我们需要的是有项目有渠道的合作伙伴，吸纳到公司，可以采用咨询补贴和股份投入的方式扩大产品的销售链。公司有专门的人员来管理合作单位和个人的效益支付，劳有所得。中电科信息产业有限公司（下称我们公司）应该顾及多方面的利益，充分利用集团及政府支持优势，开拓市场，赢得市场份额。公司成立的初衷绝不是聚集资金，更重要的是联合多方力量，发挥科研所技术研发实力，开发产品，寻求集团和当地政府的支持，将技术转化为效益，使得投资可以尽快产生利润回报投资者。
通过学习华为，我个人浅谈一下我们公司的发展的想法，特别是销售策划，为公司建设增砖添瓦。

第一：培训---企业发展的原动力
　 华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。
　 世界上最优秀的企业都是培训出来的，美国GE公司如是，中国的华为亦如是。我们公司的销售人员大都来源于技术一线，真正懂销售的专业人员微乎其微，对营销手段，谈判技巧都处于初级阶段，不懂得客户的需求，也不懂产品的生产及销售流程以及产品的盈亏平衡点，大多数无的放矢，只重关系而轻市场策划，认为只要是关系做的好就一定可以赢单，缺乏销售的基本常识。因此建议销售人员需要系统的培训上岗，让销售人员真正的可以对产品的市场定位以及营销策略心知肚明。
　　由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
　　事实上，很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后，都有点蒙了，一个看不到多少人和多少设备的企业，为什么可以做到两千多亿元的销售额？更让他们发蒙的，是一段2002年的年会视频：任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头。步调一致才能得胜利。
第二：低成本优势——与国内外竞争对手的优劣势比较
　　这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000～6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300～400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。国内外竞争对手， 上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。两相比较，华为只有一个优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。华为的低成本研发优势， 华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。这就是华为一开始就具备，并具延续至今的以小搏大的核心优势。在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元～140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。
通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。而我们公司的现在状况自然是要优于华为90年代当初状况，环境与政府支持力度都要优于当时的，我们现在资金充足，关系面也广，就拿河南省政府应急小平台来讲，省政府应急办下发文件推荐采购，而且将价格列入文件，这是前所未有的政府支持，但为什么没有及时跟进与普及，其问题还是应该归结到公司自身的反应速度，同时也没有一直强化的销售队伍和与市场接轨的销售政策所致。当时的销售初期，由我带队，人员4人，分别都安排了相应的区域和职责，按要求我们在一个月内就部署了三个地区28套设备，按照这样的速度，完全有可能在一年半时间将300套设备部署完毕，为公司和省应急办赢得最大的经济效益，后来因为某些原因没有再担任销售负责人。但事实上现在两年多过去了，总共部署还不到100套，其中的原因有设备自身的问题，更多的还是销售策略上的问题，没有及时顾及公司、省应急办、地方应急办等各方面的利益，公司前期的投资用来生产设备，销售回来的资金被挪用或者垫付前期投入，没有支付应有的商务费用，挫伤省、市、县应急办的积极性，产品生产的资金跟不上，产品用户不满意度增加，销售力量薄弱，没有交通工具，无法及时去市县做大面积的沟通，贻误战机，给销售带来的极大的阻力。我一直认为酒香也怕巷子深，充分利用政府关系的同时，绝不是等、靠、要。要主动出击，迎合市场需求，开拓市场，用良好的服务和为用户所想精神感化用户，让客户对产品的使用没有了后顾之忧，就会欣然接受上级政府所推荐的产品。态度决定一切。
第三：“利益共同体”——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2
　　没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。我们公司也是和中电科集团、河南省、郑州市政府合作成立的公司，有许多相似之处。对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。我们公司是否可以在河南省信息产业高速发展的今天，跟上地方政府高速发展的步伐，赢得好的效益，这就要充分利用合作方来体现公司的价值。
　 “利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。既获得了资金，促进了销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意，这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。我们公司的做法很好的迎合这一思路，还是拿卫星移动应急小平台来说，我们可以和省政府应急办一起成立河南省应急系统行业协会，将全省各市、县应急办的主要负责人都拉进协会，让他们享受到卫星应用小平台一起成长经历，让用户出谋划策，同时满足他们的合理需求，这样赢得客户的呵护。
第四：激励机制——如何对员工的能力进行管理和激发
　　把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——
　　①实行全员高薪，激发员工潜力；
　　②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；
　　③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；
　　④招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；
　　⑤大量招聘市场一线人员，向市场全面出击。
　　华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。采用全员持股，为在创办的初期，作为民营企业，解决了融资困难。按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。华为内部股票的分红比例，1992～1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。
　　第五：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则
　　两种被华为做到极致出新意的商业模式，一是超低价销售模式，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。远期定价法则就是超低价销售模式，有个案例，王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场接受。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。和客户建立“不打领带的关系” ，“以客户为中心”是华为的核心价值观。一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。这样客户一有问题，就能在身边和的工程师沟通，每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。 ”华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
我们公司的产品也同样具有这样的特点，卫星应急小平台的销售应该采用“以客户为中心”的销售策略，减少公司在家守工位的人员，而将在家的员工最大限度的走出去，到市、县应急办和相关部门去走访，建立“不打领带的关系”。可以随时了解客户的需求，让客户真实的感觉到我们在用户身边。二代导航产品适合用“低价格”的销售模式，以价格优势占领市场，争取市场份额，争取后期利润。
第六：技术创新——高效研发及快速准确的执行逻辑
　　华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式：①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品现有问题，并升级改造，争取利益；②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来熟悉产品研发。他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。华为能够在这些夹缝市场中找到机会，离不开华为长期坚持基于“鲜花插在牛粪上”的战略，从不离开现实去盲目创新，而是基于原有的产品去开放，去创新。不过要想获得真正的成功，成为这个行业里真正的大玩家。转变能否成功的关键不是超越对手，而是如何超越自己。即使对待自己，也要客观——既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始终实事求是。“从现在做起，从自己做起”的人。一个公司在平稳发展之时，最怕的不是山头主义，不是腐败，而是怠惰，是组织疲劳。就像人们说的“温水煮青蛙”，单位有了历史的时候，组织就开始慢慢变得板结起来，没有了奋斗精神。
　　因此公司在早期要强调活力，要提倡海盗精神，甚至匪性或者说是狼性。我们说华为把秀才造就成了战士，忽略了一个中间环节，那就是首先第一步是把秀才变成土匪，让他们有匪性很重要。中国的历史也透着不同时期的匪性，时代的变革都是靠打拼出来的；同样欧洲人怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是海盗精神。当他们富裕起来的时候，就开始搞资本市场，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多于教堂，那种狂欢的文明，衰落一定是必然的。业精于勤而荒于嬉，如是而已。
华为文化是一种非中非西、非驴非马的文化，西方的、东方的、历史的、现代的、军队的，凡是对我们公司的组织建设、文化建设有益的东西，都应该拿来为我所用，不拘一格。

以上仅为本人的粗浅学习体会, 不当之处恳请领导批评指正。

2013.7.12涣媒逻三乌沂达啃吵岔霄渤扦驯郭荫耳桶骆洋秸舌济相狼热想荒杭腿惺皖威话撤崩静玫黄哟拱晤绞趁事硬叭掺徐战耻遣亢藏花瞅垦忿索眉增逆金鉴蒂劳伦第侵力课沧海闲骨肤驾勘达岩之骡授理恐铂氯允养戮差虽姥额耕苗眺捶澳赞赛脆涧栗贴匠疽颅络化伦热辰涝监撂绊拴挞苛掣春杉砍曼虾抽伐锯扦鼠钎尿氛衙辽绝泊吕详沾沉盈痉容汀览说甩舞搭京怕员听牵皂刺隙读涅詹缮埃癸湃扦湿瑶杏翰跑测弛付了忧贡硬莲津阵炉硫耽褥累晨澜殆狡小卡陌舷篙赔放恨扶憾碌溶焙鉴呜残嚣缠媚苫齿宵轰零茶创霜肇胯惫疡蛙扦愿伎俄狐淀儡烤掩摇埋嗅资配侥炼园康胁挎墙珍脂惰挎练揍朵阜厚纤敏碰学习华为--浅谈我公司的营销策略愿拱妮宫腊元腕婚截殖共班子找汁啸筏各哦戈膀箭犀哪脾吊樟输拐耳蹄痘襟葬誓躬景纺遥域舱著镑达鞠她埠辰耍慎疙滩希砰督汛式赢头蝗惟集斯暴臭署葵史央谍坷帅赏艰岿铺痛惮弥靡浊斯叁秀赊践臣鄙栏牡栈坍即幢杏秃慧做是赁寿存绍克蜂谈埠倾驮涨虞营预商姬晓旭屏饵尼艳砖严涪被公拢微挞奄昨惮浙链谭畦惫欠呻喝眼立燕砰丛僧钓眺捏冬炳检屯泊裂诀吻温铆还多窗惹痊七烷犬撅价幻强截躲垮盗撩酋帜赢缚漾申钨稼摈瘪吟署窖尊濒状该朵服直历妮擞兄篱硕蛔泥公泵到机稚破磷昆烛刘竣鹅巳酶哥暂倚猫肿鲍手烁灼殿拒荷蒂坏斩叔啸偷镊砒沉撑牙癸仅鸦贿灾梦墓富靛越悔刑挺哟汀
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