绩效管理计划PDCA.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- 绩效管理计划PDCA 进入一年的最后一个季度，绩效管理计划（Plan)、执行（Do）、评核（Check）、运用（Action）四项工作的进展情况，再次成为企业高度关注的重点（见图表一）。 如何设定绩效指标 绩效管理体系由多个步骤组成，其中每个步骤都至关重要（见图表二）。绩效考核是否有效，能否达到当初的考核目的，这和最初的绩效指标设定是否合理息息相关。 从广义上理解，工作中的绩效指标(Performance Indicators)也就是工作的基准 (Standards)。基准(指标)在管理上的功用有二：一是有效将企业组织的目标任务进行层级别的分解后，交付各职能部门执行，如：营业额、利润、成本、客户数等；二是对工作者的行为、方法、技巧统一规范，如：规章制度、SOP、管理办法、操作手册等。 组织架构和权责关系是影响指标实现的两个重要因素。有些公司拥有非常完美的绩效指标文件，却仍然无法有效确保绩效，常见现象有：指挥者不负责绩效达成，或担负指标达成任务的执行者，却需要事事签报核准才能作业。造成这一不良后果的主要原因有两个： 第一，组织架构分工不明。传统的组织化管理强调“指挥与控制”，如今，单向上对下的管理结构正面临新型知识工作者与高科技网络作业环境的挑战。在项目导向(Project Base) 与产业链分工(Supply Chain) 作业模式带动下，人在组织中的岗位/ 职称 (Position/ Title) 与任务间的关联越来越模糊，取而代之的是处于不同的流程活动中 (Activity) 的执行角色(Roles)。对传统思维的管理者而言，先进的组织化运作技能与学习指标设定同等重要。 第二，权责不符。不同权责的人员应有不同的绩效指标，因为行使“管理指标”的责任需要相应的职权辅佐才得以确保完成。 完善的公司指标体系，要能够支撑年度战略的达成。为确保指标的有效与可行，在制定指标时，必须以作业流程为依据，以关键的质量因子（KPI; Key Performance Indicators）作为重要管制点（见图表三)。 此外，从战略到关键指标建立，都必须是经理人员带着执行队伍自己制定出来的，决不能假手于他人或其他单位“捉刀”。否则，指标就会流于形式，不是太高就是太低，或是过于复杂导致执行者根本不理解。这些都是导致指标的僵化与无法执行的原因。 运用平衡计分卡 传统的考核指标，以单一的财务会计指标呈现，这也是长久以来，企业财务会计科目占据着整个企业绩效达成的“一言堂”话筒地位。随着企业运营的质与量竞争急遽变化，财务报表 (滞后指标) 已不能反映出企业是否具有竞争未来的完整面貌。当然，财务会计报表仍是反映经营实况的重要数据。 平衡计分卡 (Balance Score Card) 带出指标的四个构面：财务指标、客户指标、流程指标、成长指标，纳入了量化与非量化的运营活动，结合“滞后”与“领先”因素，使绩效考核指标从“控制”的角色，跃升至“战略”层面。平衡计分卡对组织运营提供了比单一财务指标更为周延的指标体系，也正因为这个转变，绩效考核迈向策略性绩效管理，成为顾后也瞻前的平衡战略思维，强调了绩效发展上的驱动，奠定了企业现有竞争力同时确保了未来发展。 指标描述原则 最好的公司目标是清楚且简单，各阶层的员工都能了解，也能找到公司目标与自己工作之间的关联性。越是基层的员工，公司对其目标管理的内容描述得必须越具体，让员工觉得他们的工作很重要，并能对公司有所贡献（见图表四）。 绩效考核面谈与管理 在备受关注的背后，绩效考核时的茫然与考评后矛盾的组织氛围也随之出现。面对这样的挑战，有些企业高层与人力资源管理专业人员总是把焦点放在管理干部的绩效面谈技巧上。他们认为，只要强化主管人员的面谈技巧，就可以留住员工；只要核心员工不走，就可以把绩效做上来。其实，有效的绩效考核面谈只能起到部分作用，要想真正留住人才，还应从各方面努力。 面谈技巧与内容 绩效考核面谈要关注两个方面：如何谈和谈什么，就是谈话技巧和内容。 面谈技巧是管理者推动工作时必备的“通用技能”，它可以用于管理活动的各个阶段，如：计划时的共识协商，执行时的日常辅导与追踪会议，控制时的差异分析与人员考评，改善时的反馈、激励与奖罚等。面谈技巧贯穿于方方面面的管理活动中，善用技巧有助于主管与部属间的信赖关系的建立。但面谈技巧的背后，还需要平日点滴的尊重与诚信支撑着，否则，其作用也不会很大。 就技巧而言，绩效面谈技巧主要包括：沟通表达技巧、倾听能力、个人沟通风格的理解、员工辅导与负面信息反馈。绩效考核，可算是绩效管理活动中的“控制”阶段，过程中视需要有效运用面谈的技巧，但“谈什么”更重要。面谈中最重要的交流内容就是“绩效指标”。 有效考核要素 绩效考核的价值，在于检查部门、单位的相关业务与个人在一定的期间内 (月、季、半年、年度) 的实际工作成果，作为下一循环资源改善的依据。检查的依据是交付工作之初的基准指标 (预计值)，与实际工作的产出结果 (实绩值) ，进行统计分析比较，可能出现超出标准，或平于基准，或低于期望的结果。 据此看来，绩效考核似乎很简单，只要有预计值，再看一个时期的成果与预计值之间的差距，便可得知，并不存有太多悬念。但是，为何考核结果却衍生出巨大的情绪反弹？其具体的表现、原因及解决方法如下（见图表五）： 高效率绩效考核的要素是：绩效指标的设定和日常达成状况的追踪、管理、记录，更重要的是考核结果要结合人员发展与奖励制度。通过下面这个新旧考核制度实施情况比较的例子（见图表六），企业该如何进行高效绩效考核以达到最初的考核目标一目了然。苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、 苗木数量： 二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、 苗木价格：每株计人民币四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、 有关事项：1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月-精品 文档-