绩效与薪酬管理(07).doc

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《绩效考核与薪酬管理》讲授提纲
第一章 绩效考核与管理的理论
第一节 绩效与绩效考核
一、绩效：
1、从管理学的角度看：绩效是组织期望的结果，是组织为了实现其目标而展现在不同层次上的有效输出。它包括两个方面：
⑴个人绩效：
⑵组织绩效：
① 是建立在个人绩效实现基础上的，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的；
② 组织战略的失误可能造成个人绩效目标的实现而组织目标失败的结果。
2、从经济学的角度看：绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。等价交换。
3、从社会学的角度看：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的一份职责。责任和义务。
二、绩效考核：包括三个层面的含义：
1、是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
2、是人力资源管理系统的组成部分，是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；
3、是对组织成员的日常工作所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
* 激励比控制重要、主动比服从重要、结果比过程重要、能力比勤奋重要。
三、传统绩效考核的缺陷
1、我国传统的绩效考核：是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。
2、其法在理论与实践中的问题：
⑴过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。 其消极影响有：
①使员工改善绩效的动力来自于利益驱动和对惩罚的惧怕；利益驱动所产生的动力是有限度的；而规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。
②过分依赖制度削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；没有管理者关心与努力的制度只是个空壳。
⑵单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
①一个业绩形成的过程如果是可不控制的，其结果一定是不可靠的；
②如果一个业绩形成的过程是可控的，其结果就一定是可靠的。
⑶客观上造成了管理者与被管理者之间的矛盾与冲突。
①由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因而造成二者之间的对立与冲突；
②管理者应该是教练，挑毛病的目的是教员工做得更好。
⑷不利于培养缺乏工作能力和经验资历较浅的员工。
①当员工发现无法达到工作标准时，就会自暴自弃或走偏门；
②而有能力的员工为了保持绝对的优势地位，就会有所保留。
⑸在工作标准不能进行确切地衡量时，会导致员工规避责任。
①在实际工作中，有些工作不可能进行确切的衡量；即使可以，其成本也可能大于其收益；
②在对惩罚的惧怕下，即使存在问题，只要不追究自己的责任就是胜利。
⑹产生对业绩优秀者的抵制情绪，使其成为被攻击的对象。由于对惩罚的恐惧和绩效的相对优劣性，排斥业绩优异这者的动机是极为明显和普遍的。
⑺扭曲考核标准，增加了管理成本。
①部分有权力的或有关系的不能达标者通过“联盟”，刻意曲解考核标准；
②而绝大部分的不能达标者则抱有“抓到了是我的成本，抓不到是我的收益。”的侥幸心里；
③上述二者一旦达成“默契”，其结果必定是扭曲考核标准，使之偏离既定目标，导致管理成本剧增。
⑻是一种缺乏反馈伺服机制的全封闭系统。
② 缺乏即时监控、反馈调节，即使发现问题或偏离目标已为时已晚，因而积重难返、恶性循环；
③ 自定、自检、自查、自评，自娱自乐、得过且过。
④
3、对现实问题的思考：迈克尔·茨威尔在《创造基于能力的企业文化》中提出了一系列问题：
* 是否有什么工具可以用来预测绩效？
——如果我们不能预测绩效，说明我们不能控制绩效；如果不能控制绩效，就不能保证结果。
* 为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？
——如果高能力不能产生高绩效，无疑是在浪费有限的组织资源，而员工亦不能通过工作体现其对组织的价值和意义。
* 为何我们抱怨问题而不去解决问题？
——抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。
* 为何管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
——管理者有能力吗？组织制度有保证吗？
* 为何管理者害怕与下属直接进行坦诚的对话？
——是对立、还是存在认识上的偏差？他们的利益一致吗，能够实现双赢吗？
* 为何即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？
——利益引导仅仅是诱因，组织缺乏足够的动力；而责任是一种意识，是需要培养的。
* 为何我们的员工不能更加积极些？
——组织对员工的努力进行价值引导了吗，其积极性的发挥是否有组织和制度上的保证？
* 为何他们总是犯同样的错误？
——组织缺乏有效的纠正和有效的改善措施。
* 为何他们不去思考如何把工作做好？
——组织是否有切实的手段和制度引导和支持员工这样的思考？
* 为何我们不能完成更多的工作？
——员工这样做的动机何在？
* 为何没有人为解决问题出主意？
——组织缺乏支持这样做的保障，多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。
* 为何嘴上说做而实际并不兑现？
——有督导和跟踪吗，说与做熟轻熟重，组织在鼓励什么？
* 为何我们在工作中不能付出更多的努力？
——这样做值得吗？
* 为何管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
——管理者有权挑选下属吗，员工的职业技能能胜任工作职责吗，下属接受了必要的培训吗？
四、绩效管理对战略的贡献：战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织所有成员的、按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥员工的创造性和努力来实现的。
1、旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统
⑴确定企业的核心竞争力是什么：要围绕以下几个方面的问题进行系统分析和研讨：
①企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？
②使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使企业走向成功，是否其中的一些因素已成为我们进一步走向成功的障碍？
③当我们审视未来成功因素时，我们还缺乏些什么，我们可能具备吗，如何培育这些成功因素？
⑴构建核心竞争力的提升系统：组织的核心竞争力是通过关键业绩指标予以充分体现的，其包括三方面：
①由企业核心竞争力为前提，以年度经营计划为短期目标的绩效评估系统；
②绩效管理系统是以企业核心竞争力的目标标准为基础，根据员工和组织绩效评估以及从评估结果与期望标准之间的差距，制定员工和组织能力提升的方、员工和组织绩效改善和提升的方案，并付诸实施；
③为了实现组织与个人的双赢，系统应提供根据企业关键业绩建立起来的员工资格体系、成长与发展通道和关键人员的发展计划。
2、作为战略实施手段的绩效管理系统
⑴平衡记分卡是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一个新框架。它在保留以往财务方法衡量绩效的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素。这些因素包括：①客户；②内部经营过程；③学习与成长。
⑵平衡记分卡作为组织战略实现的工具，可以有以下功能：
①用以阐明战略并达成共识；②在整个组织中传播战略；③把部门、个人的目标与组织的战略目标相联系；
④把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接；⑤对战略计划加以确认；
⑥进行定期的和有条不紊的战略总结；⑦为了解和改进战略而获得反馈等。
3、旨在超越竞争对手核心能力的标杆超越绩效管理系统
⑴标杆超越法：是国外在20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法。即不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴，并选取改进的最佳策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
⑵标杆超越可分解为以下内容：
①标杆超越中的标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习；②标杆超越是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准；③该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法；④注重比较和衡量。
五、企业文化对绩效考核的影响
1、企业的考核文化：按对人的关心与对绩效的关心这两个维度，可区分为以下四种类型：
⑴漠不关心的企业文化：①既不关心员工个人，也不关心他们的工作绩效；②其绩效考核是表面化的、走过场；③如果没有其他文化相配合，推行考核制度是不现实的。
⑵严厉的企业文化：①无视员工个人，向其提出过高的绩效要求，采取强硬的绩效管理和评估制度；②无视评估初始阶段拟定的目标和标准已经变得越来越难以实现，仍进一步强调那些不切实际的目标；③要求员工要像自己承诺的那样干出成绩，使被评估者对目标的制定和修订感到紧张和担忧。
⑶富有爱心的企业文化：①关心员工，但无视其工作绩效；②不会对员工提出过高的绩效标准，即使标准看起来很高，但实际操作则降低标准考评；③也不会代表顾客要求员工实现过高的工作绩效。
⑷一体化的企业文化：①重视员工及其绩效， ②致力于员工的学习、成长及其价值实现；③重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理。
2、组织的管理文化特征：几种典型。
⑴职能型文化组织：①管理的特征：强调职能对组织核心技术的依赖和运用，如大型制造业、政府等。②评估的重点：服从及其行政力度、态度等。③存在的问题：重团队轻个人，评估程序结构松散、内容空泛。
⑵程序型文化组织：①管理的特征：强调以顾客为中心，注重销售、研发。②评估的重点：相关的特殊能力，个人与团员的合作情况，技能、技巧和工作过程。③存在的问题：重过程轻结果，评估过程只关心投入、忽视成果。
⑶效率型文化组织：①管理的特征：强调对实力-技术和的灵活经营方面的投资，如软件公司、高新技术企业等。
②评估的重点：达成目标所付出的努力、对其他人的影响、主动性和创造性、学习能力与适应性。③存在的问题：其评估制度需精心设计且耗费时间精力。
⑷网络型文化组织：①管理的特征：强调顾客服务和灵活经营，目标明确、适应性强，如影视、咨询、发行公司等。②评估的重点：创新能力、合作能力、服务能力、人际关系等。③存在的问题：只针对个人，评估制度关注的主要不是技能和员工对团队的作用，而是其他无关紧要的问题。
第二节 绩效考核体系的设计
一、绩效考核的目的与绩效目标
1、以实现企业战略目标为目的的绩效考核：绩效考核已成为现代企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段，其可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系。目前，普遍采用平衡记分卡的方法进行设计，如下图：
财务：资本回报率、现金流、项目盈利性、业绩可靠性
愿景：
顾客：金钱的价值、竞争性价格、和谐关系、敬业创新
战略：
内部：塑造顾客需要、中标率、安全/控制损失、质量服务、良好的项目管理

发展：持续的改进、产品和服务创新、得到授权的员工
⑴愿景：作为受顾客欢迎的供应商，我们应该成为行业的领导者，这是我们的使命。
⑵ 战略：①超出顾客需要满足期望的服务；超值服务。②实现顾客的高满意度；③持续的改进能力；使企业具有不断的成长性。④雇员素质的提升；以提高企业在竞争环境中的适应性。⑤股东预期的实现；确保股东利益。
⑶建立绩效考核系统应考虑两个方面的思考：①价值引导；是绩效考核与管理的必要前提条件，它包括企业的愿景、使命、核心价值观以及战略，这是实现战略性绩效管理所不可缺少的。②约束性考核要素或指标；包括：具体的业绩结果；绩效形成过程的行为与态度两个方面。
2、以实现人力资源管理为目标的绩效考核
⑴企业希望通过绩效评估所要达到的一般目的： ①给予上级衡量员工优缺点的途径；②给予员工定期与上级就绩效进行沟通的机会；③作为薪资或绩效奖金调整的依据；④作为赏罚的依据；⑤作为晋升或降级的依据；⑥作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段；⑦作为发掘教育训练的需求，人才培养的依据；⑧作为协助职业生涯规划的依据。
⑵企业进行绩效评估的人力资源管理目的
绩效评估的目的： 等级（7分制）
1．薪资管理； 5.85
2．工作反馈； 5.67
3．衡量个人优缺点； 5.41
4．纪录员工决策； 5.15
5．确认个人工作； 5.02
6．决定提升； 4.80
7．衡量劣质工作； 4.96
8．帮助目标确定； 4.90
9．继续或终止聘用决定； 4.75
10．评价目标完成情况； 4.72
11．满足法律要求； 4.58
12．调任和分配决定； 3.66
13．临时解雇决策； 3.51
14．满足员工培训需求； 3.42
15．确定企业培训需求； 2.74
16．员工计划编制； 2.72
17．巩固权力框架； 2.65
18．确定企业发展需要； 2.63
19．确立有效研究的标准； 2.30
20．评价员工体系。 2.04
上述目的有两类：一是维持和发展组织；二是对员工进行管理。我国忽视前一类，而重视后一类（且强调利益分配）。
⑶以工作程序为基准的绩效考核
表1-1 初级护士绩效考核表
工作概述：一个专业护士拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。
责任
绩效标准
是否达标
如何达标

测

评
1．明确情况
在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。

2．测评病人需求
在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础做出临时测评和护理判断，并在护士的护理纪录上反映最初的纪录。

3．填写护理病理
在接收病人的24小时内进行测评，以纪录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。

规

划
1．创建病人护理指南
在病人进入护理部24小时内填写护理病理，做出病人的护理指南。

2．将病人及其家属纳入病人护理规划中
确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24小时内完成的；这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。

3．创建规划、履行职责
在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动；在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。

介入行为（略）

对工作习惯的评语：

直接主管： 日期： 部门领导： 日期：

l 本考核只要求管理者对每一项工作职责的工作程序进行检查，而没有对各项工作执行优劣程度的评价。
l 如果采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶化；
l 对于以服务为特征的工作进行评估，控制过程本身比评价结果更有价值。
⑷以提高员工职业能力为目的的绩效考核
表1-2 销售人员职业能力考核表
知识技能

业务能力
销售技术
回收管理
专门知识
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
访问计划
访问准备
接近顾客
谈话方法
反应应对
沟通技术
时机把握
赊销管理
票据管理
债权维护
信用评估
销售计划
推销分析
开店条件
消费心理
发型时装
内外装潢
宣传广告
P
O
P
行业知识
促销计划
1
访问
销售
A
A
B
C
B
A
A
C

A
B

B
A

B
B
B
B
2
开发
客户
C

3
回收
货款
B

4
索赔
业务
A

5
销售
报告
A

6
市场
调查
B

7
销售
计划
C

8
销售
分析
C

9
起草
合同
A

10
指导
客户
B

11
促销
业务
B

12
广告
宣传
C

13
商品
销售
C

l 对销售人员的业务能力和知识技能进行逐项评估，为提升其业务能力奠定了可靠且客观的基础。
l 本案销售人员的能力提升点：在销售技术方面其接近顾客和成交时机的把握存在亟待改善的要求，而且这可能就是其绩效提升的瓶颈所在；
l 在业务能力方面，其客户开发、销售计划的制定、销售状况的分析、广告宣传以及具体商品销售等，也需要立即改善。
二、绩效考核方法
1、选择考核方法的前提：
⑴首先要明确组织管理绩效的特征是什么；对于企业的每一个组织来说，是一个目标和职能的双重结构：
①采取目标导向的考核方法，虽然可以实现资源优化配置，把员工的努力集中于关键职能领域，但对那些不在目标视野内的职能可能会被忽略；
②如果集中关键职能领域，就有可能使目标不能进行有效连接，破坏目标的有机性。
⑵选择考核目标必须能够满足目标和职能两个方面的要求；
①现代企业首先强调的是目标，因为目标突出了对特定职能的要求，然后通过职能目标的分解来确保有效实现组织的目标；
②当目标与职能发生冲突时，职能必须服从于目标；目标是变化的，而职能是固定的，如果目标服从职能的话，组织就不能对变化的经营要求做出恰当的反应。
2、比较实用的方法有：
⑴系统的考核方法：此法强调企业是一个整体，每一个部门岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。其多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。常用的有：①与企业年度经营计划相联系的目标管理法；②以确保企业在行业中竞争优势的标杆超越法；③以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法；
④以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法等。
⑵衡量关键职务职责履行状态的考核方法：此法是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方法。常用的有：①相对的方法：人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法等。②绝对的方法：关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等。③定性的方法：述职报告法、人物评语法、要素评语法等。④定量的方法：增/减分法、系数法、指标法等。
⑶对绩效形成过程控制的考核方法：此法一般与对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。常用的有：①基于流程的考核法；②红白券考核法；③行为特征控制法等。
⑷对人员能力与素质状态的考核方法：此法是考察人员任职资格和职业能力的，特别适应于那些职责领域不清晰、目标任务变化快、工作非程序化程度高的职业群。常用的有：①心理测量法；②领导行为效能法；③公文处理法；④潜能评价法等。
3、考核方法的选择
⑴选择考核方法的考量：①首先取决于组织的考核文化和组织管理的特征；②其次取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度；③理想的绩效评估方法应便于操作，而且能使评估的结果客观准确。
⑵选择绩效评估方法应考虑的因素：
①考核的目的和对象对考核方法选择的影响；其基本原则是考核是为企业经营战略或人力资源管理服务的；其方法的选择要考虑它的适应性。例如：
l 常规性工作以强调对程序、规范、工作纪律的服从为特征；
l 对产品研发人员强调对基本素质和创造性能力的考核；
l 对企业中高层管理人员强调管理技能和效果的考核。

②考核的成本以及考核的前提条件对考核方法选择的影响；必须具备6个关键性前提条件：
l 考核要素必须选自关键职责领域和目标领域；
l 考核要素必须具有明确的标准；
l 考核必须具有有效的衡量手段；
l 考核必须具有可靠的信息来源；
l 考核必须具有随时纠偏的手段；
l 必须能够公正地使用考核的结果。
③管理者的能力和态度对考核方法选择的影响。
4、考核的指标设计：一般而言，要着重考虑以下四个基本要素：
⑴战略相关性；即工作标准与组织战略目标的相关程度。⑵标准的缺陷；即需要考虑确立某一类标准时，是否排斥了另一些相对次要的标准。⑶标准的污染；即标准可控性的高低。⑷可靠性；即标准的稳定性和一贯性。
5、绩效标准的衡量：是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采用以下两种方式：
⑴描述性指标标准：可以是针对某一特定要素的，也可以是对整体职责的。
①整体性判断描述定义：
绩效等级
状态描述
勉强
l 在职时间应该有更好的表现；
l 由于他的无能，对其他同仁已造成一些士气上的问题；
l 对工作缺乏兴趣，也许调任其他工作会好一些；
l 拖累了其他人的工作；
l 很可能该员工明知其工作做不好；
l 如果绩效停止不进，该员工应予以替换；
l 不像是要把事情做完；
l 如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受很大影响；
l 错误连续发生，有些一错再错。
普通
l 其工作能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现；
l 绩效并不是很糟，但都像他一样就麻烦了；
l 很想看到他能再进步，但又挑不出什么毛病；
l 他或许是需要督促的人，在紧盯之下才能完成工作；
l 其表露出上进心，但还需要充实工作知识；
l 需要帮助其把工作一步步安排好才能完成工作任务；
l 某些时候需要别人扶他一把；
l 除非不断督促检查，否则其完不成工作任务。
能干
l 做事完整、令人满意，无须要求其有什么重大改进；
l 都像他一样，整体的工作表现就会令人满意；
l 错误极少、很少有人挑剔其工作，且工作的质与量均好；
l 不在不重要的事情和问题上花时间；
l 只需要适度的督导，通常能按时做好工作；
l 几乎经历过与工作有关的各方面，且证明其能力较强；
l 在其工作范围内交付任何事情都让人放心。
可嘉
l 能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作；
l 能承接额外的工作而不致影响或妨碍其他的工作；
l 其经手的每一份工作都完整无缺；
l 其决策与行动的效果比预期的要高；
l 只需偶尔督导或追踪；
l 时常超越目标；
l 能自行预定计划、设想可能的问题并采取适当的行动；
l 能掌握全局，设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。
优秀
l 其表现出来的知识必定是在其工作上有相当长的经验才能获得的；
l 被公认为其所担任的工作上的专家；
l 其表现显示其对工作了解的程度远远超出指定的范围，常有外人求助于他；
l 很少或完全不用督导；
l 其几乎永远抱着务必尽善尽美的工作心态。

* 其描述是相对粗糙的，其定义比较简单、所需成本较低，但要客观判断相对十分困难。
②分要素的描述性定义：
项目
评定等级定义
计
划
与
组
织
管
理
定义：有效地利用人、财、物，计划性安排和组织工作。
1极：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足；
2级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利；
3级：能有效地计划组织下属工作；
4级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性的解决方案，并能组织实施；
5级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。

目
标
管
理
定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。
1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求；
2级：仅设置总体目标，细划分解不足；制定标准不恰当，时间要求不合理；
3级：多数情况下目标设置合理现实，但出现标准设置忽视现实要求的情况；
4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；
5级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强。

管
理
控
制
定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现目标。
1级：回避群体控制，批评多但不提建议；
2级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受；
3级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任；
4级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响；
5级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋向于目标的实现。

管
理
决
策
定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。
1级：较少制定、做出决策或表现出决策的随意性；
2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；
3级：做出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略；
4级：决策恰当，一般不会引起争议；
5级：善于综合利用决策信息，经常做出超出一般的决策，且大多数情况是正确的。

沟
通
合
作
定义：交流沟通，与人合作。
1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；
2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；
3级：沟通清晰易于接受，表现出互相接受的合作倾向；
4级：善于沟通、力求合作、引人注意；
5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方法，使合作成为主要的工作方式、方法。

⑵数量化指标标准：被广泛应用于生产、营销、成本、质量等管理领域，但不适用于管理职能的衡量。其设计需要考虑两个方面的问题：
①基准点的位置：是预期的标准水平的位置，一般处于衡量尺度的中央。
②指标标准等级差距：
指标标准的等级差距存在有两种差距：一是尺度本身的差距；二是每一种尺度差距所对应的绩效差距。尺度差距实质上是标尺的差距，常规上有三种差距状态：
l 等距等差： 5 4 3 2 1

l 不等距等差： 5 4 3 2 1

l 等距不等差：10 7 5 3 1

一般而言，指标标准的上行差距越来越小，其下行差距越来越大。这是因为：从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。但为了控制员工的绩效，增加其达不成绩效基准的压力，把上行差距加大，下行差距缩小。
指标与指标标准分级
1．等级划分：绩效评估等级按7级划分，7级为最高，1级为最低。
2．等级说明
1）销售量：以8.5万吨为4级，每增加3%提升一个等级，每减少2%降低一个等级。
2）销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级，减少1%降低一个等级。
3）资产利润率：以目标规定额为4级，每增3%提一级，每减2%降一级。
4）总成本费用：以目标规定额为4级，每减5%提一级，每增3%降一级。
5）净利润：以目标规定额为4级，每增3%提一级，每减2%降一级。
6）贷款回收率：以目标规定额为5级，每增0.5%提一级，每减0.5%降一级。
7）产品合格率：以目标规定额为5级，每增0.5%提一级，每减0.5%降一级。
8）市场覆盖率：以目标规定额为7级，每减0.5%降一级。
9）市场占有率：以目标规定额为4级，每增1%提一级，每减0.5%降一级。
10）设备利用率：以80%为4级，每增3%提一级，每减2%降一级。
11）安全生产：以目标规定额为7级，每发生重大一次人身事故，降一级。
3．指标说明
1）销售量：各类品种销售量之和。
2）销售收入：各类品种销售收入之和。
3）资产利润率：利润额/量化资产额。
4）总成本费用：生产成本+销售成本+管理费用+财务费用。
5）净利润：以事业部为单位的内部利润。
6）贷款回收率：回款数额/实际商品发出价值额。
7）产品合格率：合格产品量/全部生产量。
8）市场覆盖率：实际供货市场/目标供货市场。
9）市场占有率：实际销售量/市场销售总量。
10）设备利用率：设备运行/设备能力。
11）安全生产：重大事故定义为人员因事故致伤、致残，使之暂时或永久丧失劳动能力。
在正常情况下，可以把指标标准的差距按100︰130或100︰140原则来划分。
指标的每一等级的差距为前一等级标准的130%或140%；
100︰140原则是一个相对较高的标准，一般仅为高绩效组织所选用；而大多数企业则采用100︰130原则；其能够比较好地解决考核结果分布过分趋中的情况。
最差 预算计划 目标 优秀
基准点

指标
权重
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
得分
客户满意度

为每个家庭
服务的次数

存款增长率

效率

初始投如资
本回报率

第二章 绩效考核的技术
第一节 非技术的绩效考核技术
一、员工个体绩效考核系统的设计：其基本步骤：
1、获取对该系统的支持 ⑴赢得高层经理的支持；以取得政策与权力方面的支持。⑵寻求各个直线管理者的协助；他们是承担者和推动者。⑶获得员工的充分理解；确立正确的绩效价值取向。
2、选择恰当的评估工具
⑴实用性；⑵成本；包括开发成本、执行成本、使用成本。⑶工作性质；一般对总经理、管理人员或专业人员以结果为基础加以评定；而较低层的员工以行为特征取向加以评定。
3、选择评定者
⑴直接上级评估；是一种引导和监督员工行为的方法。
⑵自我评估；适合于发展的用途而不适合于管理控制的用途。
⑶同事评估；此法不能被经常使用，其原因在于：
①其很可能会成为员工彼此竞争的牺牲品；②上级主管不愿意失去其在绩效评估过程中的控制权；③那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复其同事；④同事会依靠世俗惯例来做出评估。
⑷小组评估；对于难以确切区分个人业绩的团队进行考评是有价值的。
⑸下属评估；能使上级主管了解其下属是如何评价他们的。
⑹顾客评估；过去主要是被饭店用来评估其员工工作绩效的，现亦用于内部客户评估。
⑺全方位评估（360°评估）；即综合运用上述各项评估进行。
4、确定评估的恰当时间安排
既不能过于频繁，也不能相隔时间太长。一般以年度进行，或按项目进度或完成进行。
5、保证绩效考核的公平性
⑴高层管理机构评审；由高层管理机构对已经完成的考核进行评审，检查、指出其中的问题，并要求评估者给出合理的解释，或要求评估者重新评价。
⑵建立上诉系统；该系统是有益的，因为：①它允许员工表达其关心的事；②其有助于得到更准确的评分，使评估者有所顾及；③在很大程度上能防止外部第三方（如法院）的介入。
二、以业绩报告为基础进行绩效考核：即采用非系统的绩效考核方法，有两类：
1、直接描述法：比较适合于评价成型工作，即可见性强、事件感强的工作。其优点是客观性强、精确度高；缺点是无法反映出潜在的工作负荷。
2、间接描述法：比较适合于评价非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作。其优缺点与上正好相反。
3、在实际使用中，常常结合应用。其常用的具体方法有：
⑴报告法（自评）：是利用书面形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法，用于少数管理者。
⑵业绩评定表法（他评）：主要是在一个等级表上对业绩的判断进行纪录，其简单、迅速。
员工业绩评定表
员工姓名 评价说明
工作头衔 1.每一次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的评价结果而影响其他
部 门 因素的评价
基层主管 2.考虑整个评价时期的业绩，避免集中在近期或孤立的事件中
评价时期 3.记住业绩为一般水平的员工所应达到的工作标准，高于一般水平作出良
从 到 好或优秀的评价，表明该员工与一般员工有明显的区别
评价等级

评价因素
较差，不符
合要求
低于一般，需要改进，有时不符合要求
一般，一直
符合要求
良好，经常
超出要求
优秀，不断
地超出要求
工作量：
考虑完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗？

工作质量：
在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况。

可靠性：
维持工作水平的程度，以及达成绩效标准所采取的行为方式。

积极性：
对该员工实现工作承诺的信任程度。

适应能力：
考虑是否具备对需要变化和条件变化的反应能力。

合作精神：考虑为了他人及与他人共同工作的能力，是否愿意接受加班。
未来成长和发展的潜力：
□ 当前工作的最好或接近最好的业绩
□ 这个工作中最高的业绩，在另一工作中有成长的潜力。例如…
□经过进一步培训和实践能取得进步
□没有明确的限定
员工声明： 我同意□ 我不同意□ 这个评价
员工
负责人
审查人
日期
日期
日期
三、以员工比较系统为基础进行绩效考核：即通过员工之间的相互比较进行评价的方法，具体有：
1、简单排序法：评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。其操作：
⑴将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉的人的名字划去；