2007中国医药企业营销战略管窥.doc

2007，中国医药企业营销战略管窥第一部分、看看国家在做什么，就知道企业该做什么？2007，行业迷惘彷徨、信心缺失，有人在问：中国医药企业的出路在哪里？中国医药行业的机会在哪里？未来15年，中国医药企业要生存、要发展，今天又需要做些什么？。其实对策就在我们眼前：看看国家在做什么，就知道企业该做什么。一、国家在做什么？从2006年12月22日“郑筱萸地震，到2007年2月8日吴仪副总理在全国医药行业电视电话会议上的讲话，行业整顿延长到年底的决定已经明确，药监系统必将经历组织、人事、政策等涅槃过程，在主管部门的组织和人事问题没有落实之前，带动行业走出低谷的大政策是不会轻易出台的。当然，国家正紧锣密鼓地为“新医改做准备，这一重大事宜应该予以高度重视。所以，对于国家来说，2007年其实就是两件事：整顿与准备“新医改。二、企业该做什么？企业的最佳选择就是踩着国家整顿药监系统的节奏，顺势而为，整顿企业自身内外部的管理基础。根据对国家政策和市场走势的判断，及时调理自己的策略定位、目标客户、组织结构，韬光养晦厚积薄发。否则，当国家完成整顿、行业发展加速的时候，你的企业还像一辆螺丝没有拧紧、电线处处短路的战车。我们必须看到，国家政策肯定会对下一步的竞争态势有较深影响。所以，对于企业来说，2007年的最大机会，和国家医药管理体系一样，也是“大修，即关注医药卫生新政，做好质量，而不是做规模。这就是我们为什么要反复强调：1企业管理者要有高度，要有战略眼光，能够看清宏观背景，看清全局，看清你和你的对手处于行业的什么位置，以及该向何处去。2企业本身要顺势而为，要有坚实的管理基础，即有竞争力的产品线、正确的客户结构、高效的组织结构、训练有素的队伍，这才是企业最重要的东西，也是内部整顿的战略问题。j第二部分、看清宏观趋势，坚定行业信心。/h如前所述，要找到出路，就要看清行业的客观现实和未来趋势，并从中分析出你的企业与行业未来对接时还存在哪些战略问题。那么现实与未来是什么样子呢？目前药企普遍存在的战略问题又是什么呢？一、2007年中国医药行业是什么样子呢？2007年，中国医药行业的特征就是四个字：更加低迷！规模和效益的增长幅度将进一步下滑，管理者与从业者的信心将进一步丧失，管理动作将进一步变形，非理性竞争将愈演愈烈，动荡将远远大于2006年。为什么？第一因素，“郑筱萸地震使药监系统体制改革成为可能，但行业涅槃需要时间代价：“郑筱萸地震对中国医药行业将产生深远影响，从上到下，动摇了药监系统的根基，击碎了百姓对医药的信心。如果不彻底肃清影响，行业得不到健康秩序，对百姓也没有一个合理交代。如果要彻底肃清影响，没有一年甚至更长的时间，行业是缓不过来气的。就像当年“海关系统整顿一样，赖昌星一天没有归案，百姓对国门就不会有百分百的信任。两害相权，2月8日吴仪副总理明确表态，行业整顿将进行到年底。所以，2006年对于医药行业来说只是整顿的开始，按照国家既往整顿的惯例矫枉必过正，真正难过的日子在2007年。第二因素，舆论加深了消费者对医药行业的信任危机，广告将成为最浪费的营销手段：作为一把双刃剑，新闻监督推动了行业“公平、公开、公正的进程，使弱势群体有了一定话语权，但是舆论也同时加深了消费者对医药的信任危机，医药行业成为民怨最高的典型。百姓的怀疑，令正常的推广行为都打上了“寻租的阴影，更不用说广告的效果了。目前OTC企业的广告成本攀升，而广告效果却大打折扣，舆论在很大程度上加重了药企的营销负担。第三因素，医药行业营销水平较低，市场细分不清，费用投入有误，战略偏差将使企业负担加重：面对2006年突如其来的整顿，药企和医药人一时手足无措，纷纷从成熟市场逃亡，寻找新的出路，一部分人将“农村与社区市场 看作救命稻草，大力热炒，而这种热炒难免带来两大后果：1所谓的“社区零利润，会误导患者的期望，高期望值会压缩药店和OTC企业的生存空间。这种挤压，将加大动荡。2所谓的“蓝海，会误导部分缺乏理性判断的企业决策者舍本求末，放弃成熟的主体市场，转向所谓的“农村与社区市场。都以为高端市场难做，以为农村与社区市场是意外发现的金矿，而事实是那么回事吗？看似简单的农村与社区市场，实是表面平静的泥沼，会带来大量的坏帐，不少企业必将被拖垮拖死。面临死亡的时候，这些企业必将垂死挣扎，同样会加剧行业动荡。“有些事情可以做，但不可以说；有些事可以说，但不可以做。对于药企来说，所谓的“蓝海就是如此，最多只能给以关注。第四因素、“阳光招标等竞争新态势，从终端切断了部分药企的生命线，垂死挣扎将自成一景：“两票制将重创医药分销系统和医院终端。分销商没有配送权，将失去末梢毛细血管网；医院终端没有价差，贿赂将没有空间。所以，由于“倒票被遏制，简单的代理将逐渐消失。广东招标很清楚地说明了这一现象。4000余家企业参与广东投标，最终只有1500余家胜出，其余药企都吃了闭门羹。而一旦广东招标模式被全国复制，可以预见，制药工业被市场淘汰的速度将大大提前。如果我们再稍微综合考虑一下联合美华收购广州医药、并积极接触南京医药等因素，不难预见，医药分销领域的并购速度将大大提前。第五因素、“后GMP时代，企业整体运营成本攀升，大批药厂将变成食品和保健品加工厂：低水平的重复建设，产能过剩，开工率不足50，加上原材料、能源、人力等成本连年上涨，工业成本将整体大幅上升。“生产过剩危机将逐步使药厂变成食品和保健品的加工厂，由于产品高度同质化的客观事实在短期内无法扭转，所以“成本将是下一时期行业的关键竞争要素，也是净化医药行业生态环境的关键点，这个净化过程也就是动荡过程。小结：2007年，大批缺乏远见的医药人和资本将陆续出局，但诸如联合美华携手广州医药，联想弘毅参股江苏先声，CMT和美国富达基金投资北京Gan & lee药业等等，有远见卓识的战略资本的战车已经隆隆而至。大批无视管理基础、梦想毕其功于一役的投机性企业，内部没有坚实的管理结构，外部没有正确的客户结构，将在“新长征路上解体。2007年，是医药企业转变观念、适应求生的一年，往年简单粗放的暴富时代已经一去不返了。第三部分、中国医药企业的“四大营销战略问题可惜的是，面对行业整顿和竞争挤压，不少医药企业急功近利、心浮气躁，不愿花时间和精力积累，不愿脚踏实地从基础做起，习惯于简单操作、短促突击，总想侥幸地一口吃个胖子，企图通过什么“决战、抢夺什么“蓝海来实现最终胜出的梦想。市场竞争是马拉松，不是百米冲刺。做企业拼的是内功和耐力，从来就没有毕其功于一役的决战，只有一天一天的苦熬。企业今后不管如何征战，首当其冲的是要理清现存的战略问题。现阶段中国医药企业的战略问题集中表现为：企业定位不清、产品战略缺乏、关键客户聚焦不够（不懂市场细分）、人力资源战略误区等四大方面。一、企业定位不清：不知道自己的企业到底要切哪一块蛋糕战略的核心就是放弃。很多看似遍地黄金的地方，走到了却发现是海市蜃楼或陷阱，要么是跟你没啥关系，要么是现在还跟你没啥关系。谁都没有能力大小通吃，作为企业掌舵人，必须有所选择，知道该捕捉什么机会，该放弃什么机会。上文提到，在下一个增长周期中，中国医药市场的“蛋糕只有三块：与全民基本医保所对接的基本药物（或称之为普药）；与高端市场及国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020）对接的生物制药及新药；与国际自我药疗大趋势对接的OTC领域。那么，你决定切哪一块？1企业有哪些机会可供选择。决定企业市场机会的要素主要有：自身现状、现有政策与市场环境、即将出台的国家新政，这三者所蕴藏的增长空间即是企业可供选择的机会，在中国，政策因素往往要优先于市场因素来考虑。通过解析医药行业“十一五发展指导意见，我们可发现国家对生产、流通领域的规划；通过跟踪“新医改的进程，我们可以推算医药行业爬出谷底的时间；根据对“三驾马车（城镇居民医保、职工医保、新型农村合作医疗）最终方向的理解，我们可以判断出国家在稳定中心城市医疗系统的同时，选择城市社区医疗与新型农村合作医疗为突破口，并通过制定国家基本药物目录为“新医改铺垫，分渠道、逐步地实现改革。可以肯定，“新医改、卫生事业发展“十一五规划纲要和医药行业“十一五发展指导意见等举措，将彻底重构中国医药市场的未来格局，未来15年甚至更长时期，中国医药行业的机会跑不出这个规划圈。2任何企业都必须根据国家的指向调整自己的定位。是对接全民基本医疗需求这一市场区隔？还是对接高端处方药需求？企业必须做出选择。你要么具有丰富的治疗老年病、多发病的产品线，具有很好的成本控制能力，能够满足低成本、高质量、大规模的全民基本医疗需要，从而走大众医疗的普药（不单是OTC产品）路线；你要么拥有在某一领域的一线专利产品，走高端处方药路线。依靠贿赂力驱动市场的日子肯定会越来越难过，日子也不会太长。任何企业都无法回避这一点，即便是按事业部制管理的跨国公司，也必须分清楚，否则由于聚焦不够，准备不足，将丧失最基本的竞争效率。二、产品战略缺乏：急功近利，不注重品类选择、品牌培育与产品梯队建设。世界医药经济发展史已经告诉我们，医药经济每上一次新台阶，都是在新产品的推动下实现的。对于产品的管理，是企业的头等大事。产品线的确定、产品梯队的构建、产品策略的执行等，都是一个系统工程，企业在产品培育的过程中，既要只争朝夕，又不能杀鸡取卵。1产品线建设是重中之重。中国制药企业的产品管理极其混乱，普通缺乏最基本的梳理和聚焦，具有清晰产品战略的企业少之又少。那么，我们该如何设计自己的产品线呢？由于社会老龄化的客观现实，老年病将成为国家健康支出的主要负担，如心脑血管病、癌症等；中国经济在高速发展，人民健康习惯的改善远远落后于经济增长，穷人乍富的20世纪60年代和70年代人在享受劳动成果的同时，也在面临如肥胖病、糖尿病等富贵病；人们也开始主动追求生活质量和身心健康，如降血脂、抗抑郁、妇科、眼科，以及与生活质量、美丽相关的品类等，都孕育着高成长的机会。这种疾病谱与健康新观念的悄然变化，将造就医药市场的新领域。中国医药企业在定位清楚做OTC还是处方药之后，最重要的事情就是盯住未来主流品类，做好产品线建设。2聚焦不够是产品战略的另一个大问题。已经上市的产品缺乏系统管理，没有上市的产品缺乏长远规划，追求面面俱到，没有一个层次清晰的产品梯队。以新品为例。企业的新品计划囫囵吞枣，总以为钞票能解决一切问题，所以一批又一批推新品，可是“多子策略并没有带来“多福，往往一个过亿的企业竟没有一个过千万的拳头产品，更不用说品牌产品了，甚至连领袖型企业也是如此，大而不强，没几个在市场上叫得响的产品，在未来市场上怎么可能叫得响？三、客户聚焦不够：营销战略高地存在“打不准、打不下、守不住、守不久等问题。选择什么样的客户作为你的目标客户，然后将产品卖给他们、维护他们、培养他们并不断挖掘他们的潜力，是关乎企业今天和明天的大事。如果关键客户选择不准，营销资源配置就会成为撒胡椒面，企业资金的使用效率就会大大降低。1选对目标人群。国内医药企业大多习惯于“先射击，后画圈，习惯于散弹扫射，生怕漏掉生意；这种无视“20/80法则，其实是对企业资源的极大浪费，因为目标人群定位的偏差，将带来成本和绩效的巨大偏差。所以，卖产品的前提是要搞清楚“卖给谁的问题，随后要清楚：在适合的人群中最先卖给谁，企业资源怎样使用效率最高，哪些人最有购买愿望，哪些人最有购买力，而且有持续购买力 2选对目标终端。要强调的是，先看清国家医疗资源配置，再决定企业的目标市场。药品消耗量与国家医疗卫生资源配置成正比，中国医疗卫生资源80以上配置在中心城市，79.1的农业人口没有医疗保险，农村接受过医学教育的医生也只有1.6。卫生部长高强在2005年到2007年，曾一再提出：城乡一体化的全民医保在短时间内搞不起来。城乡发展水平不一样，比如城镇职工年平均缴纳医保费为1100元，而参加新型农村合作医疗的人年均缴纳医保费只有50元，这些差距说明全民医保要分步搞。这也说明，城乡市场的差距可能更大，所以药业的目标终端不能舍近求远、舍本求末，必须在这80的医疗终端中找，做实主流市场，再图城市社区及新农合市场，企业资源的投入效率才可能获得最大化。3选对配送渠道。通过谁来实现物流与现金流的转换？医药行业“十一五发展指导意见对中国的药品分销体系已经做出了明确规划，商业客户的选择与建设肯定要遵循国家规划的方向走。看清中国医药商业的未来格局，决定构建什么样的渠道通向未来终端，实现物流与现金流的顺利转换，避免渠道断裂，或商业客户遍地开花踏上地雷，或渠道多层级而带来的低效率。4招商渠道必须配合推广。通过招商途径选择代理商，也是近期一种较为重要的客户选择方式，但我们必须要知道，推广方式对一个产品、对一个企业是至关重要的，饮鸩止渴式的简单招商，必然让处方药的生命周期快速缩短。四、人力资源战略误区：人是企业最重要的资源，但是人多并不意味着竞争力最强。很多企业花钱时看是省了又省，而且处处显得捉襟见肘，但是一年下来，却不比跨国企业少花（但一点也没多赚），为什么？因为没有市场细分意识，垃圾客户侵占了关键客户的资源，为垃圾客户服务的员工（或没为客户服务的员工）侵占了为关键客户服务员工的资源。且不说维护关键客户的员工基本技能还有待提高这一问题，由于整体队伍都得不到基本训练，只会简单操作，资源使用效率一样大大降低。最终，组织结构、队伍素质、市场策略、执行效果，所有的问题都会在企业成本上表现出来。人力资源战略的多米诺骨牌就是这样：客户结构偏差导致组织结构偏差，组织结构偏差导致队伍配置偏差，队伍配置偏差导致资源配置偏差，结果便是差之毫厘缪之千里。所以，企业人力资源战略的关键是，根据客户结构，设计组织结构；根据组织结构，做好队伍建设。详细来说，正确的人力资源战略就是培养有服务意识、服务能力的人为企业的关键客户服务，并不断为其准备二线、三线梯队，目的是保证关键客户愿意买你的产品、愿意多买你的产品、愿意持续多买你的产品。不为客户服务的机构应尽量压缩，不为客户服务的人员应尽量精简，不为客户服务的事情应尽量少做，企业组织配置的实质就是集中体能，精兵简政，快刀轻骑，更好地为客户服务，并最终靠绩效说话。综述：目前的形势对于医药企业来说，其挑战是前所未有的，对于医药行业来说，则是体制改革与市场规范的绝佳机会。目前中国改革已进入攻坚阶段，政府自身的改革是关键点也是难点。而政府自身改革的难点在人的阻挠或不作为，“郑筱萸地震降低了药监系统人的话语权，使对药监系统的彻底改革成为可能，通过这次改革可使行业的体制和效率后来居上，领先于其他行业。所以，对于医药行业来说2007年最大的机会就是整顿。对于医药企业来说，眼下最重要的是认清形势，积极跟上、踩准节奏，该起飞时，和国家一起起飞，该整顿时，和国家一起整顿，才有可能在下一步的市场竞争中最终获胜。总之，要脚踏实地走稳2007年，就要做好四项基础战略：企业定位（选定与哪一块政策对接）、产品战略（选好品类，参与竞争）、客户结构（选准突破口，编织立体网络）、队伍建设（精兵简政，优化人员配置），为与跨国公司争夺未来的15年而夯实基础。