爱丁堡商学院MBA系列教材市场营销管理：全球化战略方法.DOC

爱丁堡商学院MBA系列教材 — 市场营销管理：全球化战略方法

序言

组织主要的和短期的目标：顾客导向、规避竞争威胁和迅速适应市场条件变化。

为了实现这些目标，不仅要培训和激励市场营销人员，而且要对所有员工进行培训和激励，以便他们努力去满足顾客的需要和期望。

市场营销不仅仅是一种孤立的职能，它是服务顾客、满足顾客所必须做的所有事情，是组织中所有员工的职责。

市场竞争和变化

产品经理、市场营销经理、营销副总裁或各部门经理团队：产品-市场组合进行计划、协调和控制；向顾客提供价值，保持持久的竞争优势，制定市场营销战略；实施市场营销战略而完成各种职能活动。

市场营销战略：目标、成长、竞争优势、公司和经营战略。
外部环境→市场营销经理←内部环境
部门合作协调、组织资源和市场营销职能的能力。

从全球角度考虑的战略与交互职能关系

在一个给定的产品-市场组合下如何制定、实施和控制战略市场营销计划，包括消费者、竞争者和环境分析；市场细分；目标市场选择；竞争定位；产品、价格、促销和分销；实施及控制；营销研究、需求评估和行业分析；实物产品市场营销和服务市场营销；不同市场阶段的营销战略。

1、 市场营销战略→公司战略、经营战略（顾客导向）
2、 市场营销战略和战略环境（不同战略环境下专门的战略市场营销计划
3、 市场营销和其他职能的关系

技术：大型数据库，新的营销研究方法和工具（新产品开发、分销渠道、促销和控制）
交叉职能：分销渠道、合资、联盟、主要客户服务、消费者服务、开发消费者忠诚度、新产品开发、质量管理、突发事件的计划和伦理问题
国际市场营销：产品、价格、渠道、促销和人员销售

整合沟通，促销环境，促销要素的全重，促销预算，创造性策略的开发，非传统媒体不断增长的重要性，混合型组织结构。
课程目标：
1、 全球化战略方法→理解市场营销管理过程
2、 应用分析程序→营销中的机遇与威胁→获利能力和市场地位
3、 细分市场，选择目标市场，面对市场需要、竞争者的产品和服务来定位自己的产品
4、 机遇、威胁→市场营销战略（不同阶段市场和全球市场）
5、 产品、价格、促销和分销→战略市场营销计划
6、 实施、监督和控制战略市场营销计划所需的活动和组织机构

总计20章，共分为5部分：
1、 市场营销管理概论
2、 市场机会分析
3、 战略营销计划的制定
4、 特定时期的战略营销计划
5、 战略营销计划的实施与控制
第一部分 市场营销管理概论
第一章 市场营销和市场营销管理过程
第二章 市场营销的战略作用

第一章 市场营销和市场营销管理过程

学习目标：
市场营销活动及其重要性
市场营销在全球经济中的作用，主要是如何方便买卖双方的交换
市场营销的职能及机构
市场营销管理过程
与市场营销有关的最新发展

1.1 罗梅格公司 — 帮助顾客储存资料（开发一种新的产品线）
1.1.1 发现顾客的需要和偏好
调研工作：使用者访谈，销售人员访谈，以前产品评估
结果：组织材料而非数据存储是新产品线的市场营销焦点
1.1.2 新产品线
1.1.3 新的市场营销计划
建立积极的品牌个性
1.1.4 结果：持续增长，商业联盟

1.2 市场营销极其重要性
组织未来成功的关键：强有力的顾客导向和精心制定的市场营销战略。
市场营销就是事先预计目标顾客需求的重要性，然后回报以能满足其需求的产品和服务。为做到这一点，企业应该：
将与其资源最相符的市场定为目标市场
开发出更有竞争力的产品来满足目标市场需求
保证稳定地提供产品
使顾客了解企业产品解决问题的能力
收集企业产品和营销活动在市场上获得成功的反馈信息

1.3 市场营销在全球经济中的作用 — 便于交换
个人、组织和国家之间进行交换
所谓市场营销是一种包括某些必要活动的社会过程，这些活动使个人和组织通过与他人交换获得他们所需要的东西，并发展持续的交换关系。
当社会从低级经济水平向高级经济水平发展时，最重要的变化就是劳动分工和专业化的不断增加。
交换的利益

1.4 交换所需的条件
满足条件：
至少有两方存在
双方都能提供有价值的东西（如货币、商品、服务、理念）
双方都知道另一方的存在，并能够进行信息和商品的交换
双方都能够自由地接受或拒绝对方的提供
双方都愿意并能够议定一些他们认为可以接受的交换条款。换句话说，双方必须相信交换可以创造利益或价值

满足的任务（市场营销）：
识别潜在的交换伙伴
生产产品或服务
交流信息
提供产品
收回货款

市场营销重点研究问题：
谁参与交换活动？哪些组织、个人从事市场营销？他们的顾客是谁？
通过交换要满足哪些需要和欲求？这二者之间有什么差别？
哪些东西可以交换？交换是否可以既包括有形产品又包括无形产品？
交换如何创造价值？为什么通过交换可以更好地满足顾客的需求？
潜在交换伙伴怎样才能成为特定产品或服务的市场？

1.4.1 谁从事市场营销？谁来购买？— 交换中的各方
拥有剩余产品的每一个组织和个人都会从事市场营销活动，这是为了识别潜在交换伙伴、并与之交流及协商。
制造商们（克莱斯勒Chrysler、宝洁P&G、国际商用机器IBM），服务机构（美国速递、美国哥伦比亚广播公司、20世纪福克斯制片公司），大型零售商（西尔斯公司、凯玛特、布鲁明戴尔公司），博物馆、医院、剧院、大学和其它社会机构
日益激烈的竞争、顾客态度和人口数量的改变以及成本的增加
教堂怎样利用市场营销技术来确定社会问题，并增加社会对它的关注。（有线和网络电视专题片、互联网、印刷、广播媒体）

1.4.1.1 顾客
最终顾客-消费产品和服务-消费品市场-地理分散、数量多-个人采购
组织顾客-工业产品和服务-组织市场/工业品市场-地理集中、数量少-小组采购
组织顾客购买产品和服务的理由：（1）为了再出售或重售（零售商批量购买列维牌牛仔裤，凯玛特连锁店购买鲁博梅德牌系列厨房器皿，都是为了向最终顾客销售）；（2）作为其他产品或服务的输入（福特公司购买钢板是为了制造车体）；（3）为了组织在日常运作中使用（大学购买纸张、计算机和打印机）。

1.4.2 顾客需要和欲求
需要Needs是促使顾客采取行动参与交换的动力。一种未满足的需要是一个人在生理或心理方面的实际状况和理想状况的差距。
亚伯拉罕•马斯洛的需要层次。基本需要不是由市场营销人员或其它社会力量创造出来的，而是由我们人类的基本生理和心理构成所产生的。
组织需要的满足←战略目标←资源输入、固定资产、供应、服务
欲求Wants反映一个人对满足某种基本需要的具体方式的愿望或偏好。喝可口可乐，去佛罗里达度假，曼哈顿中心的办公室
市场营销人员不创造需要，但影响欲求。

1.4.3 产品和服务 — 交换的核心
产品是能够提供某种服务的有形物体（如汽车、手表和计算机）。
服务本质上是无形的，除了可以由有形物体提供外，还可以由人（医生、律师、建筑师）、机构（罗马哥特式教堂、联合大道）、地点（迪斯尼世界、法国南部）和活动（一场比赛或一个戒烟项目）提供。

1.4.4 交换如何创造价值
1.4.4.1 顾客购买的是利益而不是产品
销售者所提供的服务也创造价值，这可能帮助顾客降低成本，更快地获得所期望的产品，或更有效地使用产品。（麻省理工大学地学校采购系统）
需要→寻求的利益→选择标准→产品特性→品牌选择

1.4.4.2 产品利益、服务和价格决定价值
顾客对产品或服务的利益及满足特定需要和欲求能力的估计决定了产品的价值。
价值是产品自身的性质、服务、以及价格的综合体现，而且不同的人对价值的评价也是不同的。
预期的利益、顾客满意度、售后服务
如果投诉得到满意处理，有50%的投诉者会再与企业做交易；如果投诉得到迅速解决的话，这一比例将达到95%。
超值产品和服务，关系营销，顾客忠诚度和满意度，长期价值。

1.4.4.3 销售者应该重视需要而不是产品
新技术 — 基本需要 — 产品

1.4.5 市场的定义
市场构成：（a）存在一些个人和组织，（b）有兴趣并愿意购买一种特定产品，以获得能满足其需要或欲求的利益，（c）他们拥有参与这种交换的资源（时间、资金）。
同质市场 — 细分市场
对于一类产品来说，整个市场经常被分成若干个不同的细分市场。每个细分市场由那些在需要、欲求和寻求的产品利益方面相对同质的人组成。不同细分市场从同一类产品中寻求的利益是不同的。
战略市场营销管理：
（1） 现有竞争产品尚不能满足顾客的哪些需要和欲求。
（2） 理想的利益和选择标准如何依潜在顾客的不同而变化，如何通过人口统计特征来识别最终的细分市场。
（3） 选择哪些细分市场，哪些产品和营销计划最适合于这些细分市场中顾客的需求。
（4） 如何给产品定位，使之不同于竞争者的产品并给企业带来一定的竞争优势。
战略市场营销活动的基础：什么必要活动？如何实施？由谁来实施？
翰纳-安德森邮寄儿童服装（退回得20%折扣，捐赠旧服装）

1.5 营销的职能和机构
示例1-5 交换所必需的流程
示例1-6 交换和关系所必需的职能与活动
生
产
→
所有权
→
消费或使用
•销售
识别潜在顾客，谈判协商
•购买
识别和评价供应商，谈判协商
→
产品实体
→
•运输
•储存
→
信息
→
•营销沟通
广告、人员推销、经营推广、宣传
←
反馈
←
•营销调研
•环境分析
•竞争分析
←
信用和支付
←
•财务
信用政策、帐单、收款
→
服务
→
•顾客服务
安装、修理、培训、退换、投诉处理
担保（克莱斯勒的7年或70，000英里）和退货方针（雷明顿公司的“象刀片刮脸一样光滑，否则退款”）减少了顾客的风险，而其它的服务确保了顾客再整个产品使用过程中都能满意。

1.5.2 谁来完成？完成什么？ — 市场营销机构
永恒整理 — “你可以不要中间商，但是你不能不要他们的只能”。
市场营销活动费用
个人时间的机会成本是在必须放弃其它活动，把时间花在完成交换活动上时所产生的财务上或心理上的成本。
直接的垂直整合分销系统（雅芳、IBM）：
在潜在顾客数量少但平均订货量大的情况下由工业品制造商采用
在产品特点和需求特殊、难以找到合适的外部批发商或零售商时采用（如高技术产品的销售）
在制造商认为有必要对营销和分销活动进行严格控制时采用
在可利用的信息和后勤技术使识别、沟通和向至少一个目标市场的顾客交货成为可能的时候采用
营销中间人：
商业批发商
代理商
零售商
其它中介机构（广告代理机构、营销研究机构、托收机构及铁路运输机构）

1.5.3 营销职能的成本和效益
消费品零售价格中平均有50%使由市场营销和分销成本构成的；另一半是零售商的利润及制造商和批发商的市场营销费用。非技术性工业产品（如钢板或基础化学原料）的市场营销成本要低得多，因为这些产品是大批量直接销售给少量固定顾客的。
未市场营销活动支付费用的原因：交易效率（交易次数下降）和职能效率（劳动专业化和规模经济）→增加了商品和服务的价值 — 效用/价格关系。
拥有效用、地点效用、时间效用

1.5.4 市场营销效率的改进空间
由于自动化、柔性制造系统、产品重新设计、准时制生产等技术和方法的采用，二次世界大战以来平均制造成本从占公司整个成本的50%下降到今天的30%。与此类似，由于缩减规模、利用外部资源及程序重构，包括财务、会计、人力资源和研究开发等职能的管理成本从30%下降到20%。另一方面，市场营销活动所支出的总成本却在同一时期显著增加。
市场营销成本增加的原因：更激烈的全球竞争、技术的迅速变化、沟通媒体的多角化及其他一些原因。
如何改进运营效率：（1）发展信息和通讯技术；（2）与供应商、中间商和最终顾客建立联盟和关系。

1.6 市场营销管理
1.6.1 市场营销管理者的作用
组织成功的关键是发展和保护同供应商、渠道成员以及最终顾客长期的关系和联盟，而不是简单地提供较高效率的年收入指标。
市场营销是或者应该是每个人的事，不管这个人在组织中有什么头衔或担任什么职务。
竞争活动表现在：产品设计、质量、价格、客户关系、更快的交货（运输职能）、品种齐全的货物（储存职能）、自动订货登记（推销和沟通职能）、更宽松的信用和支付条件（财务职能）、更多的技术支持及更宽松的退货方针（服务职能）。
企业内部应有人负责：（1）评价某一细分市场的需要、欲求和购买方式；（2）制定促进该细分市场购买的综合计划；（3）设计实施这些活动的市场营销渠道系统；（4）协调和控制这些活动的效果。

1.6.2 市场营销管理的定义
市场营销管理是为达到组织目标，为创造和保持与目标市场的有益交换，对产品、服务和理念的构思、定价、促销和分销进行分析、计划、实施、协调和控制的过程。
市场营销管理过程的各项活动和变量：（见附录一）

1.7 市场营销管理过程
1.7.1 公司战略、经营战略及市场营销战略
公司战略 — 联盟
经营战略 — 投资
市场营销战略 — 市场细分决策
三个层次战略的各要素之间应相互协调或相互一致。营销人员经常为公司层次和经营层次的战略提供输入信息，并在这两种战略制定中起着重要作用。

1.7.2 市场机会分析
检测和分析组织外部环境因素带来的机遇和威胁
1.7.2.1 环境和竞争者分析
PEST分析（人口统计、经济、技术、政治/法律以及社会/文化），尤其是目前竞争者和潜在竞争者的活动与能力
1.7.2.2 行业动态和战略变化
竞争环境和市场环境的变化。一个行业和一种产品处于寿命周期不同阶段时竞争和消费形式的变化。
1.7.2.3 顾客分析
顾客和组织购买过程：需要和欲求？寻求的产品利益？选择标准？何处购买？对价格、促销及服务方针的反应？动机及行为？心理及社会因素？
1.7.2.4 市场营销研究和市场测量
研究收集、分析市场信息，测量市场潜力及预测某一市场可能达到的销售量的技术和方法。
1.7.2.5 市场细分、目标市场选择及定位决策
个人偏好、特点及社会环境不同，不同需要、不同利益、不同的信息来源、不同的采购渠道。
用测量的尺度和分析技术来识别和确定市场细分，有吸引力和机遇的细分市场（公司优势和劣势），提供有区别的产品和服务。

1.7.3 制定战略营销计划
某一产品-市场的战略营销计划：
（1） 针对目标市场设立具体目标（如销售量、市场分额和利润目标）
（2） 确定一种总体营销战略，以吸引顾客并在目标市场上获得竞争优势
（3） 对实施战略的战术性营销计划的每个要素作出决策
1.7.3.1 营销目标和战略的详细说明
经营层次的竞争战略
1.7.3.2 营销计划的内容
营销计划中的“可控”要素/变量是产品（包括产品线的宽度、质量水平和顾客服务），价格，促销（广告、销售促进和人员推销）以及分销。这四个要素（4Ps）通常被称为营销组合。
营销组合是管理者在目标市场上用来实施营销战略和实现企业目标的可控营销变量的组合。

示例1-8 营销组合四要素的决策内容
地点
l 中间商的数量和类型
l 位置/供货能力
l 库存水平
l 运输
产品
l 质量
l 特征
l 式样
l 选择
l 品牌名称
l 包装
l 保证/担保
l 服务/配件

↑→
↑→
促销
l 广告
l 人员推销
l 营业推广
l 采购点材料
l 宣传
价格
l 样本价格
l 折扣
l 折让
l 信用条件
l 支付期
l 租金/租约
↓→
目标市场
↓→
1.7.4 根据不同情况制定战略营销计划
产品生命周期：新产品引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。
1.7.5 营销计划的实施和控制
企业有效实施战略的能力：资源、组织结构、系统的协调和控制、企业人员的能力和经验、企业文化特征。
战略营销计划的评价和控制过程

1.8 与市场营销管理有关的最新发展
（1）市场和竞争更加全球化；（2）经济中服务的比重上升，并且服务在保持顾客满意和忠诚方面的重要性也在上升；（3）新的信息和沟通技术沟通发展；（4）跨职能和跨公司的关系对改进协作的重要性正在增加，且战略营销计划的效率也在提高。
1.8.1 全球化
本地化（基础设施、文化、法律体系和喜好方面的差异）圣路易州的冷冻袋装面包卷制造商贝罗斯基公司重新构造产品以适合日本顾客的偏好。肯特基。
1.8.2 服务的重要性不断增加
服务可以定义为不能触摸的且并不实际拥有任何东西的活动，或者是一部分人为另一部分人提供的利益。占美国经济的三分之二。
辅助性服务。DePot公司在2000多家供应商中赢得MIT的许多订货，就是因为该公司提供计算机订购、及时直接交货这种高质量的服务。
1.8.3 信息技术
数据库技术 — 详细地收集和分析潜在顾客需要、偏好和购买习惯的信息 — 个性化产品目录 — 发现新产品和服务。年销售20亿美元的邮寄零售商芬格哈特公司储存了5000万条实际顾客和500条潜在顾客的信息（包括个人特点、过去采购和支付情况等）。亚马逊网上书店。
与顾客的沟通和交易。向单个顾客或小的细分市场传播促销信息和产品信息；提高订购和交货服务的速度和效率。3M公司和宝洁公司与凯洛格公司和沃尔玛公司形成联盟，开发自动化预存储系统
1.8.4 跨职能和跨公司的关系
公司之间长期的关系和联盟；公司内部各职能部门之间更有效的协作机制。

1.9 总结
市场营销的目的是促进产品和服务的交换。
每个具有剩余产品的组织和个人都参与市场营销活动。服务和非营利组织也不例外。
需要、欲求 — 最终顾客和组织都通过交换活动寻求产品和服务。
任何在获得、使用或消费时能满足顾客需要、提供利益的东西被定义为产品（实体物品、服务、地点、组织、人、活动以及理念）。产品实际提供的预期利益决定顾客满意度。
产品实体、信息和资金在空间和时间上的流动→营销职能（运输、储存、购买、销售、营销沟通、营销研究、金融以及顾客服务）→分销渠道→顾客支付费用→提高交换效率和职能效率→顾客从交换中获得时间、地点和拥有效用。
市场营销管理是为创造和保持与目标市场的有益交换，对产品、服务和理念的构思、定价、促销和分销进行分析、计划、实施、协调和控制的过程：
1． 追踪和评价外部环境中由市场、竞争、社会、经济和政治/法律形成的潜在威胁和机会。
2． 协助制定公司层次和经营层次的战略。
3． 为给定产品-市场制定营销目标和战略营销计划—包括详细说明产品、价格、促销和分销这些可控因素，并使之与公司层次和经营层次的战略相一致。
4． 实施、监督和控制战略营销计划，在未能完成预定目标时对营销计划做出调整。
第二章 市场营销的战略作用

学习目标：
发展良好的公司战略的五个组成部分。
在公司层次和经营单位层次的战略决策。
市场营销在战略制定与实施过程中的作用。
营销在将来所扮演的角色。

2.1 康柏公司转变经营战略
2.1.1 客户需求的变化和竞争对手的行为导致了战略的转变
戴尔公司 — 电脑邮购业务；服务和技术支持
新技术和各类应用软件的高速发展
康柏不断在技术研发上投入巨大资金，同时仅通过专业计算机经销商来分销产品，对消费者的问题和投诉的关注甚微，与IBM的价格齐平。
2.1.2 新的领导人和竞争战略
埃克卡德•普菲佛（Eckard Pfeiffer）制定了具体的实施方案：
1． 年收入连续增长20%-25%，到2000年总资产400亿，仅次于IBM和富士通。
2． 20世纪末21世纪初，各部门最高的资产收益率就是企业的业绩。个人计算机部门通过盖特威（Gateway 2000 Inc.）要提高21%的资产收益率，网络业务收益率必须比3Com高出18%。
一系列改革：（1）良好用户界面；（2）质优价廉；（3）开发新的产品和服务；（4）外部采购联盟。
技术、产品、成本导向→价格、市场导向
2.1.3 新的战略营销计划
低价位，产品开发调整，广告，分销渠道，客户服务，销售支持系统。
2.1.4 结果
公司的销售额翻了三倍多，大约从1991年的40亿美元增长到1995年的近150亿美元。

2.2 公司战略、经营战略和市场营销战略 — 不同组织层次所面对的不同问题
消费者需求和竞争对手行为
2.2.1 战略的定义
战略时表示当前的计划目标、资源配置，组织、市场、竞争者，以及其它环境因素之间相互作用的一种基本模式。（1）它要完成什么；（2）它针对哪个行业和产品-市场；（3）为适应环境的机会和威胁并在竞争中占据优势，每个产品-市场应配备哪些资源，开展哪些活动。
2.2.2 战略的构成
（1） 范围。战略领域的宽度—所处行业、产品线以及已经进入或计划进入的细分市场的数量和类型
（2） 总目标和具体目标。产量增长、利润或投资回报率。
（3） 资源配置。资源获得和分配。
（4） 确定竞争优势。
（5） 协同作用。企业的各项经营业务、各个产品-市场及各项职能能够互相补充、互相支持。它使各项相关经营业务的总体完成情况好于各项经营业务单独完成情况之和：即总体好于单项之和。
2.2.3 战略的层次
多数大规模、多品种生产的组织都有三个层次的战略 — 公司级战略、经营级战略和职能战略。在小规模、单一产品生产的企业中，公司级和经营级战略常常合并。
示例2-1 公司战略、经营战略和营销战略的主要内容
战略内容
公司战略
经营战略
营销战略
范围
公司战略—“我们应从事哪些经营？”
公司的发展战略
复合多元化（扩展至不相关的经营领域）
纵向一体化
合并及放弃方针
经营的范围
产品线深度和广度
“在这项经营或这个行业中我们应针对哪些产品-市场？”
经营发展战略
集中多元化（向现有市场提供新产品或为现有产品开拓新市场）
目标市场的确定
品牌方针
产品-市场开发计划
生产线扩展和产品调整计划
总目标和具体目标
公司各项经营的总体目标
收入增长
获利能力
投资回报率
单位市场分额的收益
对其它股东的贡献
公司级目标的制约
经营单位各个产品-市场的目标之和
新产品或市场增长
获利能力
投资回报率
现金流
竞争优势
公司级和经营级目标的制约
特定产品-市场销售增长市场的目标
销售额
市场分额
边际贡献
顾客满意度
资源配置
在企业的各项经营业务中分配
在各项经营共有的职能中分配（如企业的研究开发、管理信息系统）
在经营单位的各个产品-市场分配
在经营单位的各个职能部门间分配
在针对某产品-市场的营销计划中各营销组合要素间分配
竞争优势来源
主要通过公司资金或人力资源优势；研究开发优势；组织结构作用
优势协同作用
主要通过竞争战略；经营单位的能力优势
主要通过有效的产品定位；在营销组合要素上优势或协同的优势
协作来源
企业内各项经营共享资源、技术或职能
一个行业的各个产品-市场共享
有利的资源（包括企业形象）或职能能力
在各个产品-市场中共享营销资源
2.2.4 公司战略
协调多个经营单位的活动，把各个部门或各项经营实体区分开。
主要问题：我们目前从事什么经营业务？我们应该从事什么经营业务？为实现企业目标应该如何在各项经营业务中分配资源？
财务、资金、人力资源、组织结构、工作过程设计、经营业务协调。
人力、研究开发、财务、生产技术、分销渠道、销售力量的协同作用。
2.2.5 经营战略
行业竞争
竞争优势和目标市场需求
我们要在多少个细分市场、哪些细分市场上进行竞争？用什么样的产品和营销计划满足这些目标市场的需求？
2.2.6 营销战略
详细说明某个产品或产品线的目标市场。

2.3 公司战略决策
四个相关决策：组织的范围和宗旨，公司的总体目标和具体目标，未来发展战略及公司资源配置战略。
2.3.1 公司范围 — 定义组织宗旨和战略目标
定义明确的宗旨 — 员工共享方向性的指导和成功的感觉，之客户、投资者和鼓动对公司产生一种积极向上的感觉。
我们从事的经营是什么？我们的顾客是谁？我们能为这些顾客提供那些价值？我们未来应从事什么经营？
百事公司几年前的宗旨是“经营家庭和餐饮业的优质食品和饮料”。收购费莱多-雷、必胜客比萨饼和塔克贝尔，并放弃与企业主要目标不一致的经营业务
2.3.1.1 影响公司宗旨的影响
组织的宗旨 — 内部特点、资源和能力，外部环境的机会和威胁。
百事公司几年前关闭了威尔森运动产品和北美货物运输两家子公司。
2.3.1.2 定义公司宗旨的准则
列维特：潘森特罗公司宗旨“铁路运输经营”→“满足顾客的运输需求”
该公司既没有对航空运输的迅速增长以及长途汽车运输效率的提高等运输技术的重大变化作出反应，也没有对顾客愿意威高速、便利的航空运输支付较高费用的心理作出反应。
波林顿北方铁路公司的宗旨：为低价值、低密度产品（如煤炭、粮食）的大规模生产商提供长途运输服务。
示例2-2 有效的企业宗旨叙述的特点

广泛
具体
职能
（以顾客需要为基础）
从事运输经营
为低价值、低密度产品的大规模生产商提供运输服务
实体
（以现有产品或技术为基础）
从事铁路经营
利用铁路进行煤炭的长途运输
资料来源：Reprinted with permission from C. W. Hofer and D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, p. 43. Copyright1978 by West Publishing Company. All rights reserved.
2.3.1.3 社会价值与道德规范
伯登和3M公司的年终报告包括“社会责任”内容。60%的美国公司
处理与客户、供应商和雇员的关系时试图遵循的伦理准则，以及对待一些社会问题的行为准则（如对慈善事业的贡献和环境保护方面的责任）。
合法的却不道德的：夸大和虚假的广告诉求，“我们的产品远远超过某种品牌”。
很多法律和规定往往是在某种行为已经成为事实并造成负面影响之后才形成，而道德规范试图去预见和避免社会问题。
2.3.1.4 道德规范的价值
客户、供货商、经销商、采购经理：是只考虑个人利益还是遵守公司的道德标准？是只图生意成交还是按规定参与竞争？
礼物、回扣
不同的环境对经济的要求和道德标准不同。
公司道德规范涉及：公司基本指导方针、购买、私人拥有信息、工作场所安全、环境责任、市场营销、知识产权、雇员记录的保密性、产品安全、雇员隐私、毒品问题、技术创新、爱滋病。
与对经营活动的道德问题的关心相比，大多数欧美公司更关心其购买行为的道德标准。从公司的地域上来比较，美国的公司更关心私人拥有的信息，加拿大公司则更注重对环境责任的规定，而欧洲公司经常制定有关工厂安全的标准。
2.3.1.5 战略的意图或远见：一种关于公司宗旨的看法
尽管特定的经营宗旨可以反映目前的市场形势和公司的优势和弱势，但它们相对于情况的变化也可能显得过于保守。
公司可以将对战略意图或对个人动机的陈述作为公司基本范围和重点。
在制定公司战略时要增加工人的参与程度并激发他们的创造力，必须为员工留出足够的发展空间。
将战略意图和传统的宗旨结合起来：一是激发雇员的责任感，二是使雇员朝着明确的产品-市场目标努力。
把战略意图分解到短期经营目标中，根据市场的变化、竞争环境的变化和公司自身实力和资源的变化，来集中精力创造公司的业绩。

2.3.2 公司目标
正式的目标为决策提供了准则，为企业各经营单位和全体人员指明了具体的工作方向，也为工作业绩的评价提供了标准。
每个目标包括四方面内容：
要完成的内容或追求的结果
评价的内容及指标
要达到的目标水平或难度水平
完成目标的时间要求
示例2-5 公司目标、经营单位和营销目标的完成标准及测量
业绩标准
可能的测量指标
增长
销售额
单位产品销售额
在销售额中百分比的变化
竞争优势
市场分额
品牌意识
品牌偏好
创新
新产品销售额
过去5年投放市场的产品的销售额
采用新工艺后成本降低的百分比
获利能力
利润
销售利润率
边际贡献
投资回报率
净资产回报率
权益回报率
资源利用
生产能力利用率
固定资产占销售额的百分书
对企业所有者的贡献
单位市场分额的收益
价格收益比
对消费者的贡献
相对于竞争者的价格
产品质量
顾客满意度
对企业员工的贡献
工资率、福利
人力资源开发、提升
就业稳定、人员流动
对社会的贡献
对慈善机构或社区机构的贡献及就业增长
2.3.2.1 多重目标
强调保持和发展与客户的关系，以客户为中心的目标—如客户满意度、持续度和忠诚度等。
追求长期增长需要投资，这很可能减少短期内的利润和投资回报率。
管理者可以通过建立优先顺序协调相互冲突的目标；或将冲突目标中的一个定为约束条件或关键目标，这样企业就可以在投资回报率的约束下追求最大增长。

2.3.3 公司发展战略
一个企业可以从两个方向寻求未来的发展：一是扩展其现有的经营和活动；二是通过企业内部发展或是兼并其它企业实现多角化经营。
示例2-6 企业增长战略方案

现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
增加市场分额
增加产品用途
增加使用频率
增加使用数量
新用途
产品开发战略
产品改进
产品线扩展
为同一市场开发新产品
新市场
市场开发战略
扩展现有产品的市场
区域扩展
选择新的目标市场
多元化战略
纵向一体化
向前一体化
向后一体化
从事相关经营的多元化
（同心多元化）
从事不相关经营的多元化（复合多元化）
2.3.3.1 通过增加现有产品市场份额来扩展（博物馆重复参观、夸克•欧茨Quaker Oats配方）
2.3.3.2 通过为现有客户开发新产品来实现增长（阿姆&海墨系列产品）
2.3.3.3 通过销售现有产品给新的地区或国家来扩展（通用电气公司的增长战略）
2.3.3.4 多元化
纵向一体化：向前一体化（下游）（制造商收购批发商或零售店），向后一体化（上游）。
相关多元化（或同心多元化）是指企业内部形成或由外部获得一个经营单位，其产品或服务与现有经营不同，但是可以通过共享生产设施、品牌名称、研究开发能力或营销及分销能力促进企业内部的协同作用。
非相关多元化（复合多元化）的产生是以资金而不是以经营为基础。非相关多元化由两种在产品、顾客、生产设施或技术方面完全不同的经营构成。
斯普林特通信公司取消便携电话业务，希尔顿饭店卖掉赌场经营。
2.3.3.5 通过组织的关系和网络变化
日本的凯莱通（Keiritsu）公司，韩国的查艾波(Chaebol)公司，康柏公司-安德森（Anderson）顾问公司。

2.3.4 公司资源配置
多元化经营
两种分析方法：资产组合模式和价值基础计划。

2.3.5 资产组合模式
战略经营单位：投资机会、竞争实力和上市后的吸引力。
2.3.5.1 波士顿咨询集团（BCG）市场增长率-市场份额矩阵
业务量分析模型，60年代后期开发，分析投资于不同经营单位对企业未来收益和资金流的影响。
市场增长率是对一个行业的成熟程度和吸引力的衡量。处在迅速增长行业中的经营是未来发展和获利的由吸引力的投资机会。年10%的市场增长率是快速增长和缓慢增长的分界线。这条分界线可以根据企业目标和市场机会而变化。
相对市场份额是对企业在行业中竞争实力的衡量。它是用企业的绝对市场份额（金额或数量单位）除以行业领导者的市场份额来表示。圆圈的大小表示每个经营单位的销售额占公司全部销售额的比例。
示例2-8 市场增长率-相对市场份额矩阵
资料来源：Adapted from Bary Hedley, “Strategy and the Business Portfolio”, Long Range Planning, 10 (February 19977).

资金流动方向
理想的经营发展方向

相对市场份额
市场增长率
0.1高
1
10
10%
低
高
现金牛类
狗类
明星类
问题类

2.3.5.2 资源配置和战略关联
每个象限代表不同的战略位置，具有不同的资源要求。
2.3.5.3 市场增长率-市场份额矩阵的局限性
用市场增长率描述整个行业的吸引力是不恰当的。因为市场增长率并不总是与利润和资金流直接相关。
用相对市场份额描述整体竞争实力和做为获利能力的决定因素也是不恰当的。它基于这样的假设：由规模经济和通过学习及技术改进提高的其它效率结合起来得出的经验曲线表明，随着相对市场份额得增加，单位成本会继续降低。但是，市场份额是制定和实施有效的经营和市场战略的结果，而不该是持久的竞争实力的标志。如果外部的环境发生了变化，或战略经营单位改变了他们的战略，市场份额能够戏剧性地变化。
分析结果对于增长率和份额计算方法的变动过于敏感。可口可乐公司占有全美软饮料市场24%地份额，但占有整个液体饮料市场地份额不到8%（其它饮料如咖啡、瓶装水和果汁等）
在分析每个具体地投资战略时，它为实施最佳的战略提供很少指导。
这种模式假设所有的经营单位除了现金流之外都是独立存在的。
2.3.5.4 选择性的资本组合模式
改进基础资本组合模式：评价行业吸引力和企业竞争地位。加权评估。
示例2-10 行业吸引力-经营地位矩阵
行业吸引力

行业吸引力
规模 获利性
增长 技术复杂性
竞争强度 政府法规
价格水平

可用于评价的变量
1 投资/增长
2 选择性投资/维持现有地位
3 收获/出让
高

中

低
企业竞争地位
3
3
2
3
2
1
2
1

1
高 中 低
2.3.6 价值基础计划
试图通过对股东的价值评定来解决问题。
三个基本特点：（1）对经济价值进行评价，通过对产生的现金流的检验来提出一个战略。（2）从一个战略的产生来评价股东的价值，它通过对经营风险调整和投资成本贴现来预测现金流。（3）在可能的基础上对战略进行评估，因为投资需要的是一个收益高于成本的战略。
2.3.6.1 已贴现的现金流模式
Alfred Rappaport和阿尔卡集团
一个战略所创造出德股东价值是它产生德现金流所决定德。
战略决定了未来德现金流动，这些战略受到六种“价值驱动”德影响：销售增长；经营利润率；收入税率；流动资金德投入；战略所必需的固定资本投入和价值增长期。
战略对产生的超过资本收益率的年限的估计，表现为价值增长持续的时间。这种估计试图通过另外两种经营来判断，首先，企业的管理者必需估计计划周期的长度（通常是3-5年）；接下来，必须估计出在战略制定的计划周期结束后，将继续产生的剩余价值。
2.3.6.2 价值基础计划的局限性

2.4 经营单位层次的战略决策
一个涉足多种行业、多项经营的企业的各个