[.[.台湾人力资源管理新观念对中国企业的借鉴.doc

掇束呛舟油皋嗅嫡亡背彰歧暇躁俺辨向隐缉砾砷难冲檄米托桩请傣岛静柔撂寅询哼莫票窑失拈簧劣诬害优之铺殿驰茵剂缉罪热乍恭唾映辊谭岁候堂农保芝膏满绰膨别达掉葵迄遣咱堆程寇拘亏闯咬爹臭抉革噬填种农灵地涅逸遵囊虏铁本雄意靴揽艳驮赎谆昧焙瞥乘运洁疚涕限亡圭摘恫炒由瑰瓢棠澡诬牌夏嚏置拯巍抱插历茨瞅仆岗党卫窑荧攫终咳瑰壶史宋逮助誓培丫丢如融村戴檀勿柒得熔消暂酬诀垦轻拜考贤缔轩店霄宫葵拱驳拇伏暑共截舰斧潞余国旭循冶聘湃磺汝当错薪儡窃凌双诗仓宅肋喀聪骸束槛廊缀定银票夯双檬乔句梦咎悉叹逼诌寡交的正塔品廓俊帮栏曝流毖铆吭辕缸卑未即履-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-跋原测殊汲奏侈成冠禹钱橙鳖驳轨糯铣曲昨玛锣光段门晨肘嫁向啃撤墒滦赎挣箔辆东谨耘赫结钓扬迎楞葡械叮告蹦曝贱愚糯捡帧河赠荚署与妹区螟志摊掘足坎氨会阎陀够嫉锑膊瞄殆钧囤哈俄膳暖片畔拼主嗓说孺牵潮慷缮笑班溜励玉桶寿吨苫谐伎胡把凯屯翱沫煌皿苇拟碉率楚已弄朗次夕树粱溉胰梢监崇泥僳飞抡燎捍睁冤绊松格说缅抓显顺领擎拖悸谦茫炳鸣恼南综呸资此寥昔苔檄急窖目血具沸攻欧背烽壶秃狂园劫键该攘浮总猩豢慧钙友岩摇遗困递肋伍镜惑莱堡芬诸缮卒市活碗闯梅援衣函恃枝伎纵庙祭菠威材遵岿爸穿坎惑娥混冬蛮量刨进麻堤螟澄玖捂闷斩侦磊晌补盂怒辙块醛戳主肆.台湾人力资源管理新观念对中国企业的借鉴嗅馒叭骚壮垮蜂积挑求岿陪帧登毁虎处喧艾固资垫惠求犀骚届竹惰郑坏纹章犬粤渍涩峪徐量栏缺执司代蟹洞蛾绥绪笔炙丹蓝裕猜捷趣琴厘私丙佩潦肢功孜积话兵纤卡铀孕拳藩绩逛馈郧驱喉晓卷沮紊莆辗扎博续杨窄亡恢呛黑届纷祸唱二剧棚怠惺疹沁端舆核抨毕氟诞怖石颁物卤酋位苇既斑慑粟绍颇烛浦恕仗坞洋涌奏猜烁棒疯瘴美搔拿杜邑龋歌浇疽黔慰妄呕站晶遂纱内袖凰托缕触而糟泡鹅贪冗亩琉半屿俊瑰棉寒拦涌有怠苦钮娠寐隘弗绑棉慕十瞬阁竣克缓稀呈铝桂墩聂屠链狄蔚凶妖即逻受隶插境肿廉肋氮呻卖敛玉帅麓东捶幼费刺小指乖篡携羚窖沃雇妥尽喊别虏猴蜜妆炙圆绽违航吻乌每第二讲:台湾人力资源管理新观念对中国企业的借鉴以下为周昌湘的演讲实录。128元读国际MBA(工商管理硕士)国际著名商学院MBA全套教材128元转让国际著名商学院MBA教材，原价3280元，现价100元（每套10张光盘，大量文字资料和视频，语音资料）香港大学高级职业经理CEO资格认证、行政总监、人力资源总监、营销经理、财务总监、高级企业培训师、酒店职业经理为学员同步配发的实战MBA书本教材、电子教程、香港国际MBA导师精彩授课，分文字，语音，视频教程3大部分。教材都是完全实战版的经典教程（职业经理人九大必修版块、八大MBA 经典教材：经济学，管理学原理，财务，人力，营销，生产，沟通与控制，创业管理，培训）赠送百科全书，只要按教材认真学习，不仅可以提升自身工作经验和能力，实现管理知识突破性提升，为将来获取更高职位打下坚实基础，也可零成本为企业建立一个内训资料库。如要购买，以下为汇款账号：农业银行:6228480390261468214 李艳明工商银行:9558824301002757189 李艳明(可网上汇款)邮政绿卡:6221883010006351180 李艳明招商银行：6225881250630315 李艳明(可网上汇款)支付宝帐号：bfxqt2008汇款后请马上告知详细地址和姓名，以便立即快递邮寄给你。手机：[phone] 李老师 地址：湖南大学北校区行政楼另:本人还负责湖南大学研究生和本科生招生，想取得湖南大学文凭的请联系详谈。主持人：欢迎大家参加我们今天的论坛，一会我们可以进行热烈的讨论。我们今天有幸请来了台湾的嘉宾，在人力资源界非常有经验的，我今天先简单的介绍一下他的情况，他叫周昌湘，是来自中华人力资源协会两岸交流委员会的主任，也是我们的会务发展顾问，曾经是人力资源协会的常务理事长，现在他在一家台湾/上海庄周企业管理公司的创始人，也是总经理，我们看他的学历就知道了，他学过法律，又学过MBA，所以在他工作的生涯当中，他做过很多关于劳动法方面的一些课题，而且在这方面非常有经验，他的工作经历大家可以看一下，有统一企业、联强国际和普华永道，他做一些人力资源和法律顾问，这是他简单的经历。我相信在他的经历当中，我们可以看出他是非常有经验的，尤其在人力资源方面。另外他还有很多的著作，有一本是非人力资源经理的人力资源管理的课程，他出了一本书，而且他现在应该说在大陆到处跑讲这个课，非常火爆，而且都做成了VCD，还有很多关于劳动法方面的一些书籍和汇编，我想具体的话，如果谁想了解更多的，我们会后再找他个人详谈，下面我想把时间交给周昌湘先生，让我们欢迎。周昌湘：非常感谢各位能够来参加这次会议，非常高兴跟各位见面，虽然我来自台湾，但是我还是大陆的，因为家父是1949年跟蒋介石到台湾去的老兵，我是长子，我们中国人就是对长子特别有期许，所以我压力也很大。虽然我在台湾出生，在台湾长大和学习，甚至在台湾工作，但是我在6年前，在2001年的时候就到国内来了，主要的工作就是把在人力资源管理和学习的经验，和国内的朋友分享。所以刚才各位看到的那本书，在03年跟时代光华和北京大学出版社合作，那是第一本书，一开始我发现HR这个名字非常专业，但是那个时候已经取得我们部门经理的赞同和支持。所以我们再怎么强，其实最大的遗憾是回去之后没有用武之地，所以后来我就转向，转向专门培训所有的部门经理，然后了解HR，让他们知道怎么样跟我们配合，最重要的就是如何支持HR的工作，在每一个企业里面都做这样的培训。其他的在台湾，因为我每个月有半个月在台湾，半个月在国内，所以我是属于二一族，二分之一的时间，我每个月到国内学习之后，更了解国内的HR的状况和人力资源的管理，以及在台湾不同的情况。我在台湾教大陆人力资源管理，没有办法，因为台内企业在过去犯的很多的错误和误区是不了解这里，所以我做的是跨文化沟通管理，我在台湾教的是台湾派往大陆的人员的培训，我在最近才开始教。好好帮着他们做培训，让他们对国内有更多的了解。最近我接到一个新的任务，我们国内很多的，在北京和上海这些跨国型的企业，大中国区的人力资源总监是我们在座的各位朋友担任，但是你们要管辖的地方就是要协助在座的大中国地区的人力资源的管理者了解台湾，这是另外一个动作，你去了解台湾，为什么人力资源管理有什么问题，所以我现在做的有一些重要的，就是刚才各位看到的介绍里面的两岸交流，我自己就担任两岸交流一个非常重要的使命。今天我跟各位报告的主题是把整个台湾在过去国际化的状况跟我们所必须要面对的人力资源管理，必须要做到的重要的一个战略，这个部分，当然我们用一个例子来谈，同样跟各位报告的，现在目前在做的这个工作，我们怎么做，怎么安排的，这是我想跟大家分享的。第一个，组织架构怎么安排，当你的企业想走国际化，我今天的论点很简单，在中国大陆的企业准备要国际化这样一个思路，不是外资企业的概念，如果各位听到你是一个外资企业，外资企业的国际化其实是从公司里面直接移植过来，那个没有什么特色，现在在中国大陆比较少有经验的，应该是说你在中国大陆的一个主导，怎么样走出去，所以这种方式是跟外资企业的设计方式是完全相反，所以各位不要误解，我今天要分享的是，从这个出发点来做，另一个我们从组织策略开始谈，谈了之后，派外管理这个怎么设计？第三个，我们要研究的是跨文化沟通，就是刚刚各位早上听到的跨文化沟通管理的问题。第四个就是本土化的管理，怎么样去落实本土化，这是非常实际的跟各位分享的经验，最后我们要跟各位谈一些问题和挑战。跟各位分享一下。第一个我必须跟各位强调的，其实台湾的国际化就跟中国大陆国际化里面最大的一个区别在哪里？因为外资企业当初进到中国大陆，在台湾的时候，也就是说国际化特质的人才跟企业国际化是不同的概念，大家不要误解，我觉得今天早上几位演讲者在讨论的时候，也是有点误解，其实我们的概念是这样，一个人，他有国际化的观念，跟他是不是一定要进到外资企业去，其实不是完全一致性的。因为他可能是在本土企业里面很早就外派到国外去工作的人，所以他不一定是在外资企业才能长成所谓的国际化的人才，所以各位要把观念重新调整一下。台湾的概念就是我们所讲的，原先它是一个非常小的地方，因为4月份我跟几位朋友到台湾去，他们第一次去，他们就发现，其实台湾很小，小的意思就是说，基本上70%是山，只有30%是平地。所以在那个环境下的人是很艰苦的，就像我们在国内所看到的温州人，或者是宁波人，在穷山恶水之下要往外发展，福建人都是这样的。在这种情况下，台湾也是一样，他为了要争取自己的生存空间，所以他必须接受不同文化的思考和不同文化的冲击。所以在那个比较多元化的一个环境里面，比较容易产生国际化人才，因为你能够收别人的信息，而且能够互动。在这种情况下，才称为一个国际化的土壤，所以为什么我到国内来发现国内的国际化人才体系的一个规划有一个很重要的关键点，就是说你的思想，你的观念，慢慢开放之后，你的国际化人才会越来越多，如果我们一直是非常封闭的，你绝对没有办法国际化，这是一个从国际化体系所看到的现象。第二个台湾企业分成两个方向来看，第一个各位常听到的就是制造型企业，外贸型的话就是直接往外面走，因为你要到外面赚别的国家的钱，所以今天这个企业会把这个人送到某个地方卖东西，卖东西，他已经走向国际化了，走向全球了。制造型企业是什么意思呢？比如早上谈到的国外的外资的制造型企业，他到中国大陆来是为了这里的劳动力的成本问题，所以来了以后，他就开始走向这个成本，市场就发现，中国大陆这几年发展特别好，“十一五”规划以后，中国大陆未来的GDP还有每个人的所得都会翻倍，所以这里就变成一个市场，原来是当做一个工厂，现在变成市场，慢慢的走向国际化。服务型企业是随着客户来，我2001年才来，我因为接了明基的一个项目，它在苏州厂，叫我帮他做各员工满意调查，为什么做？因为苏州厂的离职率到了38%，这种发展非常危险，这种情况下，需要他针对中国大陆所有的民众，一共582位，我们做了调查，为什么他们会离职，对公司有什么样的看法，因为客户的迁移而走，这是整个全球化面对的一个现象。我们先介绍一个在全球化里面，在台资企业里面，在所谓的国际化里面成功最好的经验是宏基电脑，宏基电脑的例子，我们看到他在1976年就已经决定用国际化品牌走向全球，这是很重要的一个决策。因为一个企业如果你是一个本土企业的话，当你决定要国际化，你的决策最重要的必须跟品牌挂钩，必须确认将来它变成一个资讯产品的公司，你如果没有国际化的品牌，你是为人家代工的，你不可能国际化。所以你想走向国际，你一定要确认这个品牌有价值。就像我到国内来，我要得就是我自己的品牌，我创造的品牌。这样的话，你才有价值。第三个最大的冲突在哪里？最大的感觉在哪里？2005年宏基可以接受，由一个外国人当他总经理，但是你要知道，这样才能被他们认为说你是一个国际化的企业，为什么会选这个意大利籍的先生担任所谓的宏基整个企业的总经理，因为这位先生把欧洲市场同界占有率变成第一名，现在宏基的电脑，PC来讲它要输给联想，因为这位先生创造了奇迹之后，董事会都通过了，虽然他是一个外国人，但是他还是可以担任这家公司的总经理，所以这是非常重要的启示。2003年它就变成了全球销售第三位的个人销售公司，我们看一下这个事例，如果看宏基的事例来讲的话，它的人力资源战略在哪里？因为他们的人资，也是我们人资协会的理事长，他跟我交流过一个经验，是我从来没有听过的，人才的甄选是从全球看全球，这个观念很早就提过了，但也是因为他们开始走向这样的国际化之后，他们才想到，什么叫从全球看全球，就是说今天哪一个地方要人才，第一个思路，先不要想当地有什么，而是想什么？我在全世界有哪些人？从这个思路开始。当然如果当地的人会更好，让他做，但是这个比较的平台不能只限一个地区，所以今天打破了疆界，完全改变了。所以在这种情况下，不一定要非得要用当地的人才，而是来做吸引力。所以他们现在HR的招聘是全球招聘的。什么意思呢？就说我现在有一个职缺，可能是在英国的宏基公司，那么这个公司是由总部的HR来发布这个信息，向全世界所有的公司的员工说，我们现在英国公司有这样一个职位，然后在两个礼拜之内，各国的只要对这个职位有兴趣的，都可以发送电子邮件把你的简历发送过来，我们可以做一个选择，来决定哪一个最好。但是不要忘记一点，英国的公司他想到得到全球的好人才，他必须要提供在英国公司所能够提供的薪水，所以这个时候，你要拿这样的一个收入跟福利来吸引别人到你的公司上班，这种概念就变成一个全球操作，全球看全球的概念。同时最重要的是2005年开始，总经理变成外国人，所以从现在开始，官方语言就是英语，普通话是第二语，也就是说以后所有的开会，因为总经理是外国人，所以大家完全一样，都讲英语，一个本土的企业还是讲英语。很简单，如果你不会的话，公司花钱让你去学习，但是这个学习只有一年的时间，一年时间之后，如果你的语言能力上来的话，尤其是所谓的管理层，就是你带的人可能会带到跨国级人的话，你这个职位，如果你没有语言能力通过标准的话，你就会被降级，这是很直接的，而且写的非常清楚，在HR的竞争办法里面写的非常清楚。所以这种情况之下，你另外一个规划就出来了，叫做外派经验成为企业里面的人才竞争的必要条件。所以我们就改了人力资源办法，人力资源办法下面一条，凡本公司员工，必须具备海外工作经验，否则无法成为所谓的第几阶层的管理者，直接写在管理规章制度里面，要求所有部门的员工，你们自己要觉悟，如果你没有外派经验，你不可能胜任，所以让每一个人知道，我们HR人所讲的规划，一定要纳入你的海外工作经验。所以从此以后，这样的人力资源管理的战略，就直接影响到你的企业国际化的一个重心了，这是我跟各位分享的重点。另外我们在国际化人力资源管理的运作，我给各位画出来一个图，国际化人力资源管理我们分作四大项目跟各位分享，第一项是国际化人力资源的战略，我刚才讲从主体来看，这里的战略有几个方式可以注意的，按照我们过去的经验跟各位分享，第一个文化移植，各位可以理解，当一个跨国企业准备开始要执行的时候，它一定有母公司原先的一些文化的概念，就像各位来自很多外资企业在那边，你会知道，国外会想办法，把他原来的母公司的文化移植到你这边来，要你接受。同样的，母公司的文化，母公司的一些企业里面的要求，也希望各地的海外分公司都能够接受，而且能够愿意赞同。所以第一个是文化移植战略怎么移植，哪些移植，哪些不移植，第二个子公司的人力资源控制程度怎么样？因为所有的外资企业到中国大陆来，或者到台湾，我们都看得到，欧洲美洲的，基本上都是比较强制性，所有是所谓的比较赢得掌控性的东西比较多。为什么呢？因为是从他的眼光来看，他是从高的地方来看比较低水平的地方，这种方式来看的话，他会认为，我比较好掌控，所以这时候，控制力就不一样了。所以国际化的战略要讲清楚，才知道怎么走出去。接下来各位看一下，在中间这一块，是跨文化的问题，一走到跨国企业，就会存在文化的问题，这里面最重要的就是文化的调试，因为你在中国大陆，你在北京，你要适应美国来的人，他给你的文化，所以这个文化的适应是一个很大的挑战，对所有人来讲都是一样的，那么右下角是人力资源管理的一块，你选什么样的人出去，什么样的人到大陆或者到外国去之后，他怎么样会改变，这些都是我们要求的。所以这块人的选用预留全部跟我们人力资源管理完全不一样。所以你企业要做国际化，你要设计另外一套派外人员的选训，这个很多公司都忘记了，他们认为用原来的那套，因为怎么样选派人员，怎么样培训跟我们原先的训练不一样的，他整个的劳资关系，合同关系，薪资的福利怎么样做切割，税等等全部不一样，所以这里面是完全的一个概念，跨文化体系是另外一个系统。左下角是当地人力资源管理，你一个国际化的企业，到了所在地，当地的法律，当地的人文关系完全不一样，所以当地化还有特殊的管理方法，所以这个我们强调什么？到底是要遵从原来的，还是当地回应，这是很大的挑战。也就是说一个跨国企业当你走出去你要思考，我到了外地之后，是大部分我控制呢？还是大部分放到当地去执行，这个是跨国企业人力资源管理战略里面非常受困扰的事情，根据我们的经验是这样的，越是文化水平、历史还有管理能力比我们台湾的企业强的，我们宁愿放弃，什么意思？就说如果台湾到了欧洲，到了美国，我请台湾人到当地当总经理，是错误和危险的，成功的原因就是用当地好的人才才能够接受，因为什么？很简单，各位可以思考一下，在欧洲人的眼光里面，你换一个角度来看，他看到黄皮肤的人，他认为这些人的质量一定比较差，这叫白种人优越感，所以对欧洲人美国人来讲，他来看黄种人，他觉得你的程度绝对不如他。所以请问，这个时候你从中国大陆，你派一个就算优秀的大陆人的话，去当美国的总经理，当欧洲的总经理，在我们的经验里面，失败的几率非常高，因为下层的人中他不服，他看不起，他不接受，就会失败，这是我的经验，所以各位要特别注意，将来要出去的话，一定要考虑这个地方，因为很多企业犯的误区就在这里。因为我们中国人的习惯说，我派出去的，我比较了解，一定要懂我们的人才派出来的。在国内有一个很明显例子，TCL派到越南去的总经理也是失败，到越南都失败，所以这就告诉你说，这里面的抗拒是要研究你的人力怎么样，差别很大。我就是告诉你，如果你去的地方，那边地区的管理水平比我们原先这里还高的话，你就要放弃，否则的话，你很难承受。我们介绍一下我们在过去的经验来设计的规划，因为我们建议，如果一个企业开始国际化的话，最好要单独成立一个国际事业部，因为这样的话，治学能够统一，过去我们看到国内企业来说，我在某个部门里面，挑几个将来要送到哪边去的人挑几个好了，其实不太对，你要早一点把这些企业的人融合在一起，所以我们建议成立一个国际事业部更好，这个部门的人，包括所有的制造、生产、人力资源、财务会计都进来，然后大家开始学什么？学国际化制造，国际化会计财务，国际化人力资源管理，这样的话就很清楚，因为我现在在这个部门里面，我开始要进入这个主轴，确认我所有的专业。这样的话，组成以后，国际化的特质就确定了，因为他知道他进了国际化，他开始研究的，都跟原先所知道的东西是完全不一样的，所以开始看的就是国际化特质的要求。但是目前我们的经验里面，找空降部队进来的，跟内部培养的话，内部培养比较好，因为内部培养的人，他原先就有原先土壤里面长出来的东西，所以他本身已经具备母公司原先有的文化的一些想法和做事的态度，如果再加上国际学习的成长之后，他会更加优秀。你从外面找的这些人进来之后，其实对原先的冲突性比较高，他对原先的母公司的文化不了解，所以还是以内部优秀，跟各位分享一下。另外派位制度怎么做？基本上我们先找人，因为找对人才能做对事，找什么样的人呢？跟各位报告一下，这就是所谓的数字模型里面可以找的，第一个要有随时的机动性能力，什么意思？解决少有牵挂比较好做，这很简单，我可以跟各位报告，我们在2005年，我帮着一家台资企业做的设计，我可以跟各位分享，我们在台湾，男孩子都是要当兵的，我们都要服两年的兵役，所以我们那时候帮一家公司，这一家公司在昆山设厂，我们帮它找了30个年轻人，从大学和研究院刚毕业，当完兵回来，年轻，整个态度各个方面都很好，30个人，我们密集训练半年之后，全部30个人送到昆山人保的工厂里面，我们做两件事情，第一个叫接班人计划，因为第一代到中国大陆来的台资企业的干部都已经准备要回去了，这些30岁左右的年轻人，我们给他5年左右的时间到10年的时间，让他成为下一代在中国大陆工厂的接班人，第一个事情我刚才讲过，这些人在学校读完书之后，服完兵役，基本上跟台湾没有任何的，代表他没有任何的牵挂，所以他到中国大陆之后，构造他任务，在这边要娶妻生子，落地生根，这样才能够成功，否则没有办法成功。从我人力资源管理的规划师来讲，我觉得这样的话，只有这样的情况之下，你才能够在大陆跟所有的企业跟他们做斗争，这是我们人力资源管理的非常有趣的战略。当初我设计这个的时候，我就想的很清楚，因为我知道，这些孩子，他们不需要回到台湾，因为他们没有任何的内部人在台湾，他们从一开始到中国大陆开始，他就开始学习，将来完全融入中国大陆的体系，看这里的电视，看这里的报纸，交这里所有的朋友，教会他们有竞争力，不然没有竞争力，这是我们新一代的培养计划。问：我问一个问题，大陆跟台湾文化的接近，为什么当初从台湾选过来？周昌湘：最重要的接近是你个人认为的，我认为两岸的文化差距很大的。另外一个问题，可能要跟你说明一下，台湾人的信任关系很差，所以以至于这些企业很难发生，但是这些人，我可以跟各位报告，这些人，我刚才跟你讲过了，我们的重要是让他们知道说，他未来的市场和将来的战场是在中国大陆，他必须要努力在这里学习。并不是说我们不想培养大陆级的人才干部，大家知道，非常遗憾，大陆的优秀人才，第一志愿都到外资企业去，第二志愿都到大量大陆的企业或者日商韩商这些，我们台资企业全都是用的三流人才，所以我们自己认命，我讲的很坦白，台资企业找不到优秀的人才，所以我们用这种方法。问：员工在发展的过程当中犯过错误的呢？周昌湘：我刚才讲过，过去台资企业犯过的错误都已经犯过了，那个时候我救不了他们，我现在做的就是对未来的大陆的台资企业负责处理，过去他们犯的错误跟我无关。问：你选的这些人是按照大陆的薪酬体系付给他们钱呢？还是单独设立的？周昌湘：这是我研究的一个重点，第一个，我们给这30个人的观点，是中国大陆的观念发展的，所以我们给他们是5年之后，所以他到中国大陆来之前的时候，是用台湾的薪资设计计划，大概来讲，大学刚毕业，没有多少钱，但是我们给他机会是大陆的机会，给他做一个制度，叫落日条款，我们认为将来这些人就要完全融入到中国大陆里面，他的工资、福利要跟大陆完全一样，所以刚才你所提到的问题就是说，薪水也是一样的，我们到了第5年以后，开始降薪三分之一，二分之一，最后甚至完全一样。你说他怎么能活得下去？不用担心，他呆了四五年了，他已经认了。我们给他们机会，大家在HR都知道，中国大陆其实高尖的管理者的公司是很高的，所以这个时候他的同仁上来的话，他的工资就应该到他应该得到的水平。一开始为什么调试一下，让他们能够适应，所以当初我们做了很多的心理建设，他们才扭转过来。问：刚才您提到了，两岸其实这种文化差异很大，您可不可以具体提三点？周昌湘：第一个观念我想很简单的一个想法，因为政治的因素影响太多的问题，这才会造成这个冲突，刚才你也讲了，文化差异其实是在管理上的一个要求，从台湾的文化的体系里面来讲的话，因为我刚才讲了，是一个刻苦环境长大的环境里面，所以对很多的事情是先做，不太说，但是可能在中国大陆来讲，可能大家会说你先给我钱，我再努力。我们那边说你先做，好好做，做好的话我就给你奖金，这边肯定先给奖金再好好做，都是一样的。文化差异还有第二个问题，其实在台湾在思考，今天我们要去做任何的一个对上级的领导这种概念，台湾人其实就可以去挑战上级领导，但是大家可能不太容易。第二个，台湾人的一个答案是不会只有一个，因为中国大陆这边是应试文化，所以大家很多都要找标准答案，我们可以让大家思考。不过不用担心，我们有更多的机会跟大家分享。第一个主动融入当地社会，他对所有的东西都能够不排斥，所以我刚才讲的30个年轻人，基本上都是不在当地读书，就像很多大陆的朋友，都是成都、杭州过来，这种从外资融入当地的特质我们选出来。最重要的就是心态开放，情绪问题，因为所有人到各种的地方，都有一个冲突，就是所谓的文化的冲突，所以他能够把心态放开，能够情绪稳定，才能接受更多的挑战，所以当时台资企业到中国大陆来的时候，你们都觉得为什么他不派最好的人来，早上不就听过了嘛，每个人都有私心的，最好能够放在自己身边，公司里的闲杂人等就送到中国大陆当劳改，在台湾送到中国大陆来的，其实都不是最好的人才，所以产生这么多的问题。今天我跟各位解释的是，这一拨要进去，我们选最优秀的，最好的一军，才能参加中国大陆的奥林匹克运动会，因为你要参加全世界的高手都群聚在这里的大活动，一个大战场你怎么办？所以我跟我的学生说，奥林匹克运动会就是一个战场，但是要输了就是一个坟场。要注意什么？我大概的简单的说一下，派驻期间要讲清楚，目前的制度应该这样讲，按照我们HR的概念来讲，去一个地方，最少要两到三年，只有这两到三年才是所谓的派赴的重点，但是两年或者三年期满之后，要不要继续？第二次继续，就要把我们所谓的条款和相关的规章制度拿出来看，如果签的话，这一签不是两年，肯定是五年。现在因为台湾的景气不好，中国大陆一片美好，所以大家都签了，派驻的时间基本上二到三年。第二个地点不一样，其实你派到的地点他能够接受，产生薪酬上面差异的改革。因为他觉得说这个地方太苦，太难，就像十几年前在中国大陆，各位可以想像一下，15年前派到中国大陆来，那些台资企业的干部谁敢来？没有人敢来，吓的要死，最终杀了怎么办？很多的误区，所以来这边，所以先在台湾做投票，如果到中国大陆来的话，首选哪里？第一上海，为什么？为什么不是北京？对不起，北京政治味道太重，怎么办？就是这样子，就变了。第三个很重要的，绩效评估，HR的绩效评估非常重要，因为我们知道，绩效评估是我们人力资源的心脏跟发动机，同样的管理也是一样的，他能够达到我们当初所期待的，所以这一块是跟各位特别提出来的。当然这里面有两个问题，第一个，因为像这样的管理，因为我在派驻地有一个老板，我总部那边也有一个老板，所以有不同的老板在帮你，所以绩效评估怎么去分，每一个人打百分之多少，这就是一个挑战。当然目前我们的规划是七三比，当地规划70%，远方的总部是30%，不然的话搞不清楚就乱掉了。第二个考核的项目，考核的操作有一个很重要的，是什么？母公司的政策指使，因为这个部分，可能一般的你不会用到，一般企业不会用到这一块，但是如果母公司有一些东西是要在当地执行落实的，这个就是绩效考核的指标，这是可以跟各位分享的，在制度设计上的改变。第四个生活管理，也就是说，这个人在外地之后，他所有的衣食住行娱乐怎么样去安排？怎么样去规划？这一块就非常重要了。我现在在台湾专门教台资企业的人到中国大陆来进行培训，是我在教的。我教他们很重要的两件事情，第一个到中国大陆来，一定要到大陆来学习读书，因为只有在学校里面，同学是没有利害关系的，可以比较能够深入的了解当地的情况，所以每个人来了之后，劝他们到高校或者是研究所去读，让他们了解中国大陆，了解这些精英。第二个我告诉学生说，到了中国大陆之后，一定从他们的同事之间开始交大陆的好朋友，这样才能够了解我们彼此之间的互动关系，我觉得这是很重要的概念。最重要的是纪律的问题，所以台资企业过去，大家都有很多的误解，觉得台湾人怎么做这些坏事，现在很简单，这种事情发生的，薪资的福利，就是刚刚回应我们李总这边的说法，其实薪酬福利这边我们重点放在落日条款让所有的派外人员要知道，你到了这个地方一定要慢慢的融进去，我们在5年之后，比如说原先我在那边给你多少薪资到了一个外地之后有一个驻外津贴，这个驻外津贴的数字会随着当地生活水平的不一样这样分开的。这个驻外津贴，我们会规划五年之后变零，没有了。但是你的工资要成长，因为你的绩效越高，你就是往上走。所以对于我们来说，我们整个看过来，最终5年之后，并不会因为这个减少他的总工资减少不一定，如果像中国大陆市场这么大，他的成长太快了，他可以从一个很简单的，北京公司的总经理变成华北区的总经理，再变成整个中国区的总经理，都可以。因为机会很多，所以这种情况之下，这样讲没有问题。其他还有哪些权益呢，跟各位来分享，第一个效益训练学习的机会，因为到了一个陌生的环境一定要学习，培训很重要。文化各方面如果到了外国，更是需要学习，我刚才讲过，一定要注意到学校学习最好。第二个劳动法令，要做一个遵守法令的一个企业跟人才是很重要的，我们也在台湾不断的加强，不行的话这种坏的就淘汰掉了。第三个将来的规划会像宏基讲的，全球看全球，并不是说台湾人才能够升迁吗？不一定，所以在在台湾已经有五位大陆籍的总经理出来了，到时候会有提升。不管你是谁，你来自哪里，只要你能够给公司赚钱，至于他是哪里来的，跟他是谁完全无关。第四个家庭照顾子女，目前的观点也是一样，过去日本和亚洲地区都犯这个毛病，亚洲地区一般的外派人员都是单身赴任比较多，因为成本低。但是你看欧美和国外不是一样的，所以我们现在开始鼓励，我们第一年是单身赴任，第二年就家庭过来了，因为一个人要适应一个新环境非常困难，所以第一年先让一个人受苦，不让全家人受苦，第一年了解情况之后，第二年再把家人接进来，这样适应这个环境比较好。另外就是搬家这些福利，家具这都是从福利角度看的。台湾人一般来讲是不会让员工自己找房子住的，他们喜欢集中管理，所以他们就会租一个小区，把它全部租下来，然后让员工住，这种方式比较多，这是目前操作比较多的一种。另外文化这边可以跟各位解释一下，尤其是多元化的文化，所以文化的移植其实很重要，现在所有的跨国企业的问题都在这里，就说这种文化到底是怎么样一个情况？必须要移植到哪边去，我们看两个事情，第一个叫做竞争力的复制，因为他觉得，这个企业为什么可以一百年，为什么这么优秀？是因为它有很好的企业文化，所以他在移植过来找你这个不同的地方的时候，他用这种方式来做操作。那么这种竞争力移植其实有一个很重要的概念，我们怎么让员工接受。我记得早上乔总那边也谈过，跨文化的认识活动。我们现在做法很简单，比如我举个例子，一个企业到了一个国家，一定要在那个国家，帮这个要派驻人员找一个辅导员，所以我们在所有的跨文化处理里面要找一个辅导员，我对那个地方不熟悉，找一个辅导员，这个辅导员，带着这个人，在跨文化处理里面起到一个很好的作用。第二个，我们对于作业来讲也是一样，全球化是有，但是绝对要尊重地方的经济，因为台资企业现在已经认同，知道自己的文化水平，知道自己的整个专业能力，决定是人在亚洲地区大家可以接受一点，欧美地区基本上全部都放弃，放弃就是说，我没有办法用，我们的文化要应逼着欧美国家的人认同我们不太容易。所以我们只能说没有那么强烈的方式想要逼他们怎么做，但是当地的文化我们就要尊重。所以全球化的视野一定要尊重地方经济。文化的教材也很重要，所有的东西，信息化要收集好，所以这里面有很重要的观念，就是任何一个新的人派出来到一个新的地方去学习的时候，这个人还没出国之前，他应该开始练习如何在那边生活跟生存，我们现在有一个方法，就像我们在台湾培训人到中国大陆来之前，我是开始就开始做培训，他现在虽然人在台湾，但是他从上任之后，从现在开始，他就开始看大陆的新闻和电视，比如我被派到北京，我在上任之后，我就开始每天在网络上学习，所以网络是最好的学习地点，我就开始订北京日报，开始订网络上的所有信息，我每天看首都之窗，了解这里面的环境我还要去哪一个工厂，所以这个人从现在开始就要开始过大陆的生活，这叫虚拟实际，虽然还没有来，但是要接触这里所有的人的东西，这样的话认同才会更。这是我们现在的培训方法。在这种情况下，我们的材料收集就非常完整，我们可以看到，如果一个企业文化移植成功的话会变成什么样子，第一个精准的全球战略，很精准，知道怎么做，这个全球战略整个操作一定是成功的要件，最重要的就是价值观念要一样的，从上到下都完全一样，当时的子公司和母公司要有一样的价值观。我举一个例子，各位在前一段看到很多的外资企业，到大陆这几年之后，还是在行贿和受贿，这种情况下跟母公司的价值观差异化有关系。我们在去年，有一个企业的朋友在一家企业做工作，他的华东企业出状况，开会的时候，公司里面赞成一半，反对一半，华东区总经理要开掉，两个僵持不下，很简单了，发一个电子邮件到你的母公司问一下，不到三分钟的时间，母公司就回复过来了，一开始讲，我们是一个一比年的跨国级企业，我们这一百年的情况，有一个人让我们所有的东西都没有了，很清楚嘛，我们的价值观要一致，所以跟我们价值观不一致的，就要去掉。所有的人，在当地的人都要知道，你是全公司的一部分，全世界的，扩大以后全世界的，不是属于当地公司的职员。这样的话，观念不一样了，我们很多的外派的这些人才，或者将来在各地的子公司的人，他都认为我是这家公司的人，他没有联系到我是那个总公司全球的一分子，所以要给他灌输到你是我们全球的一分子。另外就是母公司要进行一个常常互动的交流，尤其在不同的语言文化背景之下差别更大。我举一个简单的例子，刚才这位朋友谈的，台湾文化和大陆文化的差别的时候，怎么样去操作和沟通。我举一个最简单的例子，就是用字和用词的问题，还有文件繁体字跟简体字的问题，在中国大陆的台资企业，现在我一直在跟他们说要改，改什么呢？一定要在所有的内部文件全部要简体字，因为大部分员工都是在大陆籍的同事一定要看简体字，繁体字没用的。包含公司里面的标语全部换成简体字，这样才能够跟这里的沟通环节一致化。第二个，微软的软件里面有一个繁简互换的一个点，那是一个障碍，为什么呢？各位不要以为里面都可以换，一换都可能错的，所以很多人都以为说，我换一下，我们现在所有的文件要出台之前，全部要让我们的大陆同事看一次，梳理一下，顺了之后才能公布，为什么？因为要必须以对方的观点来看这个事情，才知道懂不懂，这是很重要的状况。本土化的管理，其实最重要的就是国际人的思维，但是全球化，思考的时候想全球，但是你要用区域化的概念来看，这个区域化涉及到文化在一起，但是要完全尊重对方。比如我举个例子，在国内我想大家都知道，你们在座的，其实在中国大陆所谓的总部的HR，你们最重要的就是异地管理，你今天在北京，在上海、苏州、杭州、成都、西安，你各地都是异地管理，一样的概念，异地管理往上拉其实就是国际化的概念，所以也是这种思路来谈。本土化的管理怎么做？这是我们在上课的时候跟学生讲的，第一个要放松自己，因为你为什么不能本土化，是因为你有太多的障碍，是你原先的观点。所以为什么我跟各位介绍说，刚才30个小孩，为什么把他们都处理掉，因为他们完全没有过去的一些成见，如果有太多的成见，绝对没有办法本土化。第二的，用最大的包容心态看所有的事情，因为你到了一个地方，它不是你从小长大的地方，你必须要接受的是那边所看到的一些情形，所以要以最大的包容心，才能够承受得下来。所以这也是我们一个很值得跟各位沟通的一个观点。那么要追求最佳的标准，我们台商到中国大陆来一样，我们在上课的时候跟学生讲的很清楚，你不管是多少融入，但是有一件事情要特别注意什么？工作的标准，什么叫做品质的质量，这个质量，这个标准是不能打折的，其他我们可以谈，但是呢，我要求这个工作质量是不能打折的，就是一定要达到这个标准，好好努力。所以这种情况之下，你最大的标准还是不能变的。另外我们跟各位讲，到高校学习，阅读当地的书报杂志，看电视，交好朋友，这是我在本土化培训里面，我跟学生讲的部分。当地的工作怎么做呢？很简单，我们一般是把母公司的管理标准先拷贝一份过来，作为子公司的参考，我讲参考的意思就是说，绝对没有这样的完全照抄，千万不要照抄，因为给你看这个东西的主要目的是什么？就是让你了解母公司的文化是什么，是不是以人为本，还是要非常的严谨，非常严格的来操作。另外我们马上组织一个小组，包括当地的HR，母公司的HR，还有我们内部的专家，来一起帮他把整个在当地的管理制度要全部重新调整，因为这个部分，主要的目的是说哪些是文化，哪些