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人力资源一级重点(打印版)学习好资料第一章人力资源规划企业人力资源管理主要影响因素的分析迈克尔波特竞争战略提出五个重要因素决定着产业竞争状态？1、 新进入本行业者的威胁；2、 产业内部现有公司的竞争；3、 替代性的产品或服务的威胁；4、 购买者谈判条件和实力；5、 供应商的谈判条件和实力。企业外部环境的分析 1、 劳动力市场的完善程度2、 政府劳动法律法规的健全程度3、 工会组织的作用企业内在条件的分析1、 企业文化（家族式文化、发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化）2、生产技术3、财务实力企业人力资源发展规划的实施与评价（说明如何对人力资源战略规划的实施进行有效管理） 认真组织落实为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍，具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。 实现企业内部资源的合理配置人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作，企业应当根据战略规划的要求，制定职能部门项目的规划和经费的预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。 建立完善内部战略管理的支持系统为了保证战略规划的实施，企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索，并做出必要的调整和跟新，使它们成为战略规划实施的支撑点；建立畅通的信息传输、处理存储和反馈的渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控；优化职能和业务部门的办事程序，提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性；建立机动灵活的内部监控和制衡系统，权限适当下移，重大问题由决策层定夺，一般问题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变形。 有效调动全员的积极因素企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性，企业应通过企业精神的培育，良好工作氛围的营造，高尚品质和操守的追求，积极进取斗志的激发，一流业绩的倡导，物质与精神的双向激励，即通过一切有效的措施调动起企业的一切积极因素，以推动企业找略的实施。 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用就实质而言，企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，保持正确的航向，最终实现企业的战略目标。企业人力资源规划的评价 确定评价的内容 建立评价衡量标准 评估实际绩效 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整第五章薪酬管理构建薪酬战略的基本步骤1、评价整体薪酬战略的内涵2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应3、将企业整体性薪酬的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，是薪酬战略更具操作性，转变为实践活动。4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，应根据实施过程中发现的问题和不足，及时必要的修正，并根据企业发展战略的变化进行必要的调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。企业选取跟随型、领先型、滞后型、和混合型四种不同的薪酬策略的理由及范围1、 跟随型薪酬策略企业管理这为跟随型策略归纳了三点理由： 薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降； 薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力； 关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理确定的问题。在国外，没有工会组织的企业通常采用跟随型或领先型薪酬策略，以此抑制员工的工会主义情绪2、 领先型薪酬策略领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。它能弥补岗位工作中存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味，劳动强度大，缺乏安全保障、经常出差等。3、 滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果采用滞后型策略的企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如果享受年终分红、股票期权，期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或企业处在创业、转型、衰退等特殊时期采用。4、 混合型薪酬策略跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在薪酬决策类型是更具有灵活性。不同团队薪酬模式的设计1、 团队宽带薪酬模式设计主要思路：基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平等因素的考虑，确定团队宽带薪酬体系。首先，确定宽带的数量，明确使用多少个工资带，不同类型、不同价值的团队可以对应到一个或多个工资带；其次，确定每个工资带中的浮动范围、级差，根据市场薪酬情况和岗位价值评估结果，确定团队成员不同的薪酬等级和水平。为了有效地控制人工成本，必须构建相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及办法，营造一个以绩效和能力导向的团队文化氛围。简述企业人力资源策略与企业的竞争策略、企业文化之间的关系实际上企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运营起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系，企业竞争策略的制定和实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业文化是企业集团的价值观念、经营理念、行为的集中体现和代表，它反映了企业整体的行为倾向和偏好。企业文化是企业长期的实践活动积累的结果，是人们塑造出来的，同时又是可以改变的，但它的改变方向和趋势应当与企业的总体发展战略和经营策略始终保持一致。换言之，企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企业集体与员工个人信念和行为。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。说明了不同人力资源策略与员工信念、态度和行为的相关程度。总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运营的必然结果。劳动诉讼争议的基本流程、 提起诉讼劳动争议当事人提起诉讼时，应当提交书面起诉状，起诉状应当列明原告、被告的情况，诉讼请求、事实和理由，也可以写明证据、证据涞源和证人姓名。、 受理人民法院接到诉状后，应当在7日内进行审查，对于符合条件的案件予以立案、 预交诉讼费用原告在接到法院预交诉讼费用通知后7日内交纳诉讼费用的，案件进入审理程序；原告在7日内为预交诉讼费用又未提出缓交申请，或者缓交申请未获批准仍不预交的，法院裁定按自动撤回起诉处理4、庭前准备人民法院在立案之日起5日内将起诉状副本送达被告，被告在收到之日起15日内提出答辩状，也可以不事先答辩合议庭组成人员确定后，人民法院在3日内告知当事人提交证据，有些法院也可以不要求当事人事先提交证据，而是在开庭时再提交民法院应当在开庭3日前通知当事人开庭的时间和地点5、开庭审理庭审程序与仲裁庭审程序相似，依次为法庭调查、法庭辩论、合议庭评议等6、调解是审理劳动争议案件的法定必经程序，在做出判决前，应当先对当时人双方的争议进行调解。调解成功的制作调解书，调解书一经当事人双方签收便发生法律效力。7、判决对于调解不成的，法院应当予以判决。集团管控模式的影响因素与选择类别影响因素因素影响的 程度与管控模式的选择环境层面政治、经济、法律、政策、技术等因素环境越复杂，不确定程度越高，企业越需要更强的适应性，适宜采用分权的财务管控型环境不确定程度母公司层面集团类型财团型集团适宜财务管控，而工业型集团适宜运营管控型集团战略战略的专业化程度高则适应运营管控，而随着业务多元化，相关度降低，则适应相对分权的管控模式业务主导度母公司对子公司股权支配程度越高则月倾向集权集团规模集团规模越大，分权程度越高企业生命周期阶段成熟程度越高则越分权，而初创期的企业则一般倾向集权母公司管理成熟度母公司管理能力越强越集权企业文化集权程度企业文化集权则适宜采用运营管控型企业家领导风格企业家偏好决定集团管控模式集团信息化是水平信息化水平高，管控能力强，则倾向集权子公司层面子公司竞争战略低成本战略强调严密监控，则适宜运营管控；差异化战略需要宽松的管理环境，则倾向分权；集中战略居于二者之间子公司战略重要度子公司在集团内重要程度越高，集团管控越集权子公司管理成熟度子公司越成熟越分权子公司业务发展阶段子公司业务越成熟则越分权子公司布局分散度子公司越集中越方便集团管理模式实施晋升策略采取的措施1、 管理者应该强调企业的内部晋升政策2、 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门3、 建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度，通过工作岗位分析，明确员工的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道，本岗位员工需要具备什么样的知识、经验和专业技能，以顺利地晋升更高一级的岗位。4、 企业定期公布内部聘任岗位空缺的情况5、 采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。企业员工晋升过程的正规化。、自助式团队薪酬模式设计基本思路：团队的不同类型、成员的多样化相应地会产生对薪酬模式的不同选择。因此，企业可以提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择，而团队也可以根据自己的需求，价值等因素提出自己的薪酬方案与管理层进行协商。、团队薪酬的目标管理模式设计具体做法是：设置双目标管理模式，一个是工作目标，另一个是薪酬目标。团队参与工作任务及薪酬标准制定的过程，将团队业绩、个人业绩密切地与薪酬体系相联系，将团队薪酬、个人薪酬与企业经营成本相联系，让团队成员明确团队工作目标在企业整体目标中的责任，了解团队薪酬在企业资金链中的构成地位，有效地起到成本控制的作用。团队薪酬设计流程第一步，建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。第二步，确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。第三步，确定薪酬支付形式，以及其在团队成员之间如何分配（团队成员平均分配奖金、根据团队成员贡献大小分配奖金，按照团队成员基本薪酬的百分比分配奖金）福利的作用福利对企业的作用1、 员工福利可以为企业合理避税2、 员工福利可以为企业减少成本支出3、 员工福利成为企业吸引人才和保留人才的有效工具4、 员工福利可以起到提高员工工作效率的作用5、 福利设计可以起到激励员工的作用福利对员工的作用1、 增加员工的收入2、 解除员工的后顾之忧3、 保障员工的身心健康和家庭和睦4、 福利能够增加员工对企业的认同感，提高员工对组织的忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展做贡献第六章劳动关系管理突发是时间处理一般对策突发时间处理对策的基本要素是突发时间预警和突发事件处理。1、 集权化的突发事件管理机构2、 突发事件预警 风险分析与评估 企业突发事件预警信息（企业的突发预警信息有财务指标、生产率变动趋势、劳动争议、出勤率、人力资源流动率） 突发事件预警传导3、 突发事件处理 突发事件处理的准备 突发事件确认 突发事件控制 突发事件解决重大事件处理对策重大事件发生时应对措施如下：1、 快速反应2、 准确的信息引导3、 化解矛盾工作压力的涞源1、 环境因素2、 组织因素：角色模糊角色冲突任务超载任务欠载人际关系企业文化工作条件3、个人因素：家庭问题经济问题生活条件个性特点随着DBY集团全球业务的不断扩展，旗下的企业数量日益庞大，集团实力与日俱增，但是管理难度也显而易见，集团创始人与几位高层一直认为，只有更先进和高效的组织架构才能让集团发挥出强大的自身优势，作为企业战略规划部负责人，你被要求为企业提供新的组织结构规划方案初稿及备选参考，并提供有效解释。备选方案及有效解释。请设置DBY集团的管理层次1、新规划的组织结构设计方案。首先必须遵循的原则是：专业化分工原则；分层授权，集权与分权相结合原则；责权利能相结合的原则；弹性原则。从属性DBY组织结构：以产品和技术为纽带而组建的企业集团在母公司与集团之前实行“一套班子，两块牌子”式结构，企业集团与母企业存在着依附关系或从属关系，从属性企业集团的核心企业一般实力要求交强，企业成员力量受限。优势：有利于统一指挥，促进组织结构合理化；有利于统一调度力量，集中优势，开发新产品；有利于改进企业核心“大而全”、成员企业“小而全”的格局。缺点是：集团地位不明确，分工模糊2、备选方案。独立型DBY组织结构：指在DBY集团内只设有一套独立的专门机构，用于从事整个DBY企业集团的经营管理活动。需要包括一定数量的只能部门和业务公司，不存在母企业制约企业集团，对成员企业的偏向性较小，集团内各职能机构职责分明，管理层次清楚。优先：统一指挥，职责分明，层次清晰、分工明确。3、某生产型民营企业欲对下一年度人力资源规划进行调整，在预算有限的情况下请根据给出的表，帮助该企业解决下列问题。工作岗位分析招聘渠道的扩展和维护员工市场技能的培训推行OEC绩效思想推行计件工资制和加大个人产量突破奖金额度建立官僚式+市场式的企业文化。请根据来年的工作重点，对预算进行排列？并说明原因原因及措施、 作为以底价抢占市场的竞争策略，表明企业的利润不高，收益随市场占有率的扩大而缓慢增加；在销售稳定的情况下企业的重点是加大产量推动销量，因此用绩效工资更有吸引力的奖金制度，提高员工生产积极性。、 由于企业自身的特点决定了员工的薪酬水平没有竞争力，单调的工作程序和狭窄的晋升空间使员工的流失率偏高，因此要对招聘渠道不断扩展和维护，确保岗位空缺能及时补充、 企业文化的建设是长期有利于弥补员工低归属感和低雇佣保障的企业弱势，越早建设对企业越有利、 推行也是一个漫长的过程，且投资和人力消耗相对较大，但是它的完善，可以提高产品合格率和交付时间的准确度，间接提升企业品牌和相对利润、 产品的工序对员工的技能要求不算高，但是一定的培训可以明确操作规程、 工作岗位长期稳定且不复杂，所以不一定需要时时分析调整。第二章招聘与配置人才招募流程的设计1、 人才招募流程设计的重点一般来说，企业在人才招募流程设计中比较关注两个主要问题。 招募的数量 应聘者的质量2、 人才招募的基本环节 进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位 审查并更新人才空缺岗位工作说明书 确定合格候选人的各种可能来源 选择最有效的方式吸引候选人来应聘人才甄选流程设计1、 确定甄选流程中的甄选程序与方法2、 根据人才甄选标准对应聘者进行筛选3、 进行详细的综合评价以确定最佳人选员工晋升策略的选择1、 以员工实际绩效为依据的晋升策略实行这一晋升策略时，要求企业必须确立严格的员工绩效管理体系，完善各项员工绩效考评的基础工作，建立员工绩效考评的档案记录，才能保证以员工绩效为依据的员工晋升具有公正性、公平性和公开性。这种晋升策略更适合在以操作为主的大量生产性岗位中采用。2、 以员工竞争能力为依据的晋升策略在企业 决定采用以员工竞争能力为依据的晋升策略时，企业还必须明确如何对员工能力加以界定，采用什么方法对员工的综合素质和专业技能进行测量和评价。以员工竞争能力为依据的晋升策略更适合于在高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位采用。3、 以员工综合实力为依据的晋升策略在企业员工晋升中，如果将员工资历、能力、工作态度、适应性以及工作绩效等有机地结合在一起，并以此为依据决定员工晋升，即采用全面考虑员工综合实力的晋升策略，也是一种比较好的策略，它使员工的晋升更具全面性、合理性和适用性。以员工综合实力为依据的晋升策略的适应范围很广，但对企业人力资源管理的各项基础要求很高，企业必须建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制，才能保障该种策略的有效实施.采用以年功为主要依据的晋升策略的优势及存在弊端优势：1、 操作起来比较容易。员工的年功是一个比较容易进行测量的指标，如果采用以知识和能力为依据的晋升策略，就在测量和评定上具有相当大的难度2、 采用以员工年功为依据的晋升策略更有利于鼓励员工对企业的忠诚度和持久性，可以有效地降低员工流失率弊端：1、 该种策略对企业老员工十分有利，过于优先和偏重保护老员工的利益，不利于调动年资浅的但能力强，业绩好、贡献大的员工的积极性；2、 年功长的员工不一定就是能力强、效率高的员工，采用该种策略，很可能使庸者上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织中的不团结、不协调，涣散员工的斗志。第三章培训与开发实现培训开发战略的保障措施1、 文化保障2、制度保障3、组织保障3、 人员保障5、风险防范6、效果保障劳动争议诉讼的特征：1、 劳动争议诉讼是权利的公力救济方式（公权性）2、 劳动争议诉讼具有强制性强制性是公权力的重要属性。劳动争议诉讼的强制性既表现在案件的受理上，更为突出地反映在裁判的执行上。3、 劳动争议诉讼具有严谨的程序性4、 劳动争议诉讼是解决劳动争议的终结性程序劳动争议诉讼的条件（不好考）通过劳动争议的协商、调解、仲裁各种程序已解决的劳动 争议自然无须提起劳动争议的诉讼，未经仲裁的劳动争议案件，除特定的案例外，法院一般地依法不予受理下列劳动争议可以进入诉讼程序并通过劳动争议诉讼使其得到最终解决：1、双方当事人对仲裁裁决不服的，可以向人民法院提起诉讼。2、 劳动 争议仲裁委员会逾期未作出受理决定或仲裁裁决，当事人可以就该劳动争议向人民法院提起诉讼，但申请仲裁的案件存在下列事由的除外：移送管辖的正在送达或送达延误的等待另案诉讼结果、评残结论的正在等待劳动争议仲裁委员会开庭的启动鉴定程序或者委托其他部门调查取证的其他正当事由3、 劳动者对劳动争议仲裁委员会所做的终局裁决不服的，可以向人民法院提起诉讼4、 用人单位对劳动争议仲裁委员会所做的终局裁决不服，向中级人民法院申请撤销仲裁，该仲裁裁决被人民法院裁定撤销，当事人可以就该劳动争议事项向人民法院提起诉讼5、劳动者以用人单位的工资欠条为证据直接向人民法院起诉，诉讼请求不涉及劳动关系其他争议的，视为拖欠劳动报酬争议，人民法院按照普通民事纠纷受理6、7、当事人在劳动争议调解委员会主持下仅就劳动报酬争议达成调解协议，用人单位不履行调解协议确定的给付义务，劳动者直接向人民法院起诉的，人民法院可以按照普通民事纠纷受理8、9、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件1、提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人2、必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之速等不得直接向法院起诉3、必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实依据。不得将仲裁委员会作为被告向法院起诉。4、起诉的时间，必须是在劳动争议协调仲裁法和民事诉发规定的时效期间，否则法院不予受理5、起诉必须向有管辖权定的法院提出公司计划对行政部经理这一职位进行内部公开竞聘请回答一下问题、 该职位是否适合进行内部竞聘？为什么、 在正式竞聘之前，人力资源部需要做好哪些工作？、 在对申请对象进行筛选时，要考虑那些选拔标准影响培训成果转化的因素分析（一） 、基于受训者层面的分析、培训能力学习能力培训动机自我效、自然遗忘、受训者培训转化的四个层面：第一个层面是依样画瓢；第二个层面是举一反三；第三个层面是融会贯通；第四个层面是自我管理（二） 、基于工作层面的分析1、工作环境对培训成果转化的影响2、组织转化氛围感知的测量3、实践机会测量（三）、基于组织层面的分析1、学习型组织2、知识性组织员工职业生涯早期的组织管理职业生涯早期指的是员工刚进入企业，顺位组织做出贡献从而获得发展的阶段，即个人与组织应进行相互接纳的时期1、 新员工接纳组织有信号发出决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号发挥出高水平的内激力和承诺是新员工接纳组织和工作情境的明显信号关注组织发展，具有团队意识和参与意识是新员工接纳组织的又一明显信号接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将之视为暂时情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号2、 组织对新员工的接纳正面的实际评定分享组织的机密流向组织内核提升增减薪资分配新工作仪式活动员工职业生涯中期的组织管理职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期。有效的预防、改进和补救措施：1、 提拔晋升，职业通路畅通2、 安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的职业工作3、 实施工作轮换、继续教育和培训、 赋予员工以良师益友角色，提供事宜的职业机会、 改善工作环境和条件，增加报酬福利、 实施灵活机动的多形式的处理方案员工职业生涯后期的组织管理1、 做好细致的思想工作2、 做好退休后的计划与安排3、 做好退休之际的职业工作衔接第四章绩效管理绩效管理系统设计的步骤1、 前期准备工作绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计2、 绩效考评指标体系设计可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等；按照企业层级的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等3、绩效考评运作体系设计绩效考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等内容。4、 绩效考评结果反馈体系设计绩效考评结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作。5、 制定绩效管理制度最后，还要将企业所有与绩效滚利相关的工作系统化，制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。简述集体劳动争议处理的基本程序1、 仲裁委员会应自收到集体劳动争议申诉书之日起3日内做出受理和不予受理的决定。2、 劳动争议仲裁庭为特别含义仲裁庭，由3人以上单数仲裁员组成3、 劳动者一方当事人应该推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定。影响范围大的集体劳动争议案件，县级仲裁委员会认为有必要，可以将集体劳动争议报请市仲裁委员会处理；仲裁委员会在做出受理决定的同时，组成特别仲裁庭，已通知书或布告形式通知当事人；决定不予受理的，应当说明理由。4、 集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起15日内结束，需要延期的，延长期不得超过15日5、 仲裁庭应按照就近原则处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方劳动 争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报。公文筐测试的基本程序首先向被试者介绍有关的北京材料，然后告诉被试者，他现在就是某个职位的任职责，负责全面处理公文筐里的所有公文材料。常见的考评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。接下来给每一位被试者发一套（515份）公文，包括下级的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策、外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至来自社区的函电、传真以及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些都是经常会出现在管理人员办公桌上的公文。最后，把处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进行考评。公文筐测试试题的设计1、 工作岗位分析在试题设计之前，应该深入分析工作岗位的特点，确定任职者应该具备哪些知识、经验和能力。工作分析的方法可以采用面谈法、现场观察法或问卷法。通过工作分析，要确定公文筐测试需要测评哪些素质，哪些素质可以得到充分测评，各个要素应占多大权重。2、 文件设计文件设计包括哪些文件种类，如信函、报表、备忘录、批示等，缺定每种文件的内容，选定文件预设的情境等，特别需要注意文件与测评要素之间的关系、文件设计要准确把握测试材料的难度。材料难度过大，选拔的结果导致“大材小用”；如果过于简单，测试会出现“天花板效应”考生都得高分，没区分度。3、 确定评分标准文件设计结束，接下来应该对文件处理的不同方法与手段进行不同的赋分。公文筐测试的评分标准设计是公文筐操作中的一个难点。该项工作最好放在测试结束以后进行。说明如何建立企业的绩效指标体系（关键绩效指标体系的设计）1、通过战略地图，可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”即战略地图中的内容。2、提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的 实际情况，通过KPI追踪目标的完成情况。3、鱼骨图分析的主要步骤：a确定部门（班组、岗位）战略工作任务b确定商业标准c确定关键绩效指标4、确定关键绩效指标的原则。设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即明确性原则、可测性原则、可达成性原则、相关性原则、时限性原则。5、关键绩效指标的内容。包括：指标编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。、 这种变革是否适合该公司、 两种薪酬模式各有和特点精品资料