EPC总承包.doc

EPC工程总承包管理国家建设部早在2003年就下发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造重组，在其资质许可范围内开展工程总承包业务，在经济转型过程中大力发展总承包商、总集成商。因为整个管理流程要阐述的内容较多，知识面涉及面太广，这里主要结合集团公司面临工作状况，简要对工程总承包（EPC）的概念和优缺点、EPC工程总承包与施工总承包、EPC工程总承包与代建制的区别、以及在下一步推进工程总承包管理中存在的问题及改进建议。一、 EPC（工程总承包）概述（一）EPC的概念。是“设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。 EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行建筑法积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。EPC总承包是指一个建设项目全部建设过程交由一家建设单位实行总包,即从项目建议书开始,包括设计任务书、设计、设备材料询价和采购、工程施工、生产准备、投料试车，直到竣工投产、交付使用为止，全由一家建设单位完成。对于总包单位，也可将某阶段分包给若干个专业分包公司完成，如设计勘探工程分包给专业公司等。并且可以根据建设项目的开展进程，分阶段设置几个总承包，如设计总承包、监理总承包、施工总承包等等，也可以将其中的一个、二个或者某几个阶段进行合并，形成设计、施工总承包；设计、采购、施工总承包等。（二） EPC总承包模式管理节点流程（详附件）（三） EPC工程总承包特点（优势和劣势）1. EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：（1）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；（2）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益；（3）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。2.特征：(1) 在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。(2) 发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式:即过程控制模式和事后监督模式。(a)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商设计、采购、施工的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理； (b)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。(3) EPC总承包项目的总承包人对建设工程的设计、采购、施工整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。3合同EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式:(一) 交钥匙总承包;(二) 设计-采购总承包(E-P);(三) 采购-施工总承包(P-C);(四) 设计-施工总承包(D-B);(五) 建设-转让(BT)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。二、 EPC工程总承包与施工总承包区别工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 施工总承包，是指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。根据建筑法规定：大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。其次是承包范围不同。（1）工程总承包：承包范围最广：从项目资金管理、勘察、设计、施工（包括各项目、各专业）、请施工监理、办理工程竣工验收手续，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主，直接对业主负责。业主可以委托他方做工程总承包，也可自已管理，分项发包。（2）施工总承包：从业主或工程总承包处接受投资及施工图，负责整个工程所有分项；各个专业的全部施工任务，接受业主及业主委托监理及质量监督部门的监督。办理工程竣工验收手续，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主，直接对业主或业主委托的工程总承包负责。施工总承包单位，可以将部分分项、分专业工程再分包给其他施工单位分包，但要管理、监督分包单位的工作质量，对分包单位的施工质量向业主或工程总承包负责。三、 EPC总承包与代建制区别一个全过程的代建制合同涵盖从可行性研究至工程竣工验收之间的代建管理，实质上是项目管理工作。在同时实施了代建管理与总承包的情况下，目前对总承包与代建制之间的区别存在着界定不清的问题，这显然对代建制和总承包理论的发展不利。这两者主要从合同内容、IT风险等方面进行比较。1、EPC总承包和代建制的起源如何管好政府投资工程，提高投资效率和效益，保证工程建设质量，规范建设市场，防止腐败，代建制应运而生。对于EPC总承包模式给业主带来优化设计的经济利益，是业主推行EPC总承包的根本动力。EPC的出现一方面是由于技术更新周期的缩短和市场竞争激烈的压力，业主对工程关注重点的排序由传统的c(成本)、P(质量、性能、功能)、T(时间)变为T(时间)、P(质量、性能、功能)、C(成本)；另一方面是由于业主投资的目的是获得预期的投资效益，更关注项目的运营阶段。因此业主希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，以此将工程中的多数风险让承包商承担，使得EPC总承包模式，在实践中逐渐出现。简单的说，业主不是工程方面的专家，不会主动认识到EPC总承包的优点。业主考虑更多的是工程运行所带来的效益，而不是优化设计带来的效益。2、EPC总承包和代建制的理论分析代建制是一种委托代理关系。代建单位根据业主的委托(通常是政府投资部门)，依据代建合同，对代建工程进行管理。在整个代建工程合同体系中，可认为代建单位的地位是“代甲方”，而不是传统意义上的“乙方”。所以，把代建制看成是一种委托代理关系似乎是顺理成章的。同时，有人提出不同的意见：即在民法中“代理”是指代理人在代理范围内，以被代理人的名义或自己的名义独立与第三人进行民事行为，由此产生的法律效果直接或间接归属被代理人的法律制度。民法所解释的代理的特征之一是：代理所产生的法律效果是由委托方承担的。而在代建制中，代建人接受业主即投资方的委托，承担建设项目全过程的管理工作，在此过程中产生的民事责任是由代建方承担的，这与民法中规定的代理的含义相违背，因此“代”解释为“代理”是不合理的。作者认为，虽然代建机构作为项目法人的制度设计与现行的法律环境还存在一定矛盾，但是代建制还是应该属于委托代理范畴的。原因如下：代建制是一种管理模式。具体说来就是由谁来管理工程。建国以来，经历了4种管理模式：业主自管、监理、项目管理、代建制。从这个层面上分析，代建制是现阶段最高级的工程管理模式，这个概念是很广泛的，所涉及的合同内容和形式也是不一样的。但针对具体的代建合同而言，业主将工程项目管理工作委托给代建单位，代建单位完成委托任务，并得到相应的报酬，这是比较完整意义上的委托代理;对代建制是否属于委托代理关系的争论焦点在于：代建人在工程建设过程中承担风险。委托代理的特征之一是代理人在授权范围内独立工作并且不承担由此产生的后果。而现在为了保证投资效果，对代建人责任赔偿有具体的规定：如果代建人在建设过程中擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工程延长、投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从代建人的银行履约保函中补偿;履约保函金额不足的，相应扣减项目代建管理费;项目代建管理费不足的，由建设实施单位用自有资金支付;同时，该代建人在一定时期内不得参与当地政府投资建设项目代建人投标。二者的本质是冲突的。但是按照委托代理理论，在委托人缺乏监督或委托人无力监督的情况下，代理人都可能发生追求自身利益而背离委托人利益的行为，引发委托代理问题。为了取得代理效果，都将面临一个共同的难题，即解决非对称信息下的代理人激励问题和制约问题。结合工程的特点和惯例，可将代建人的风险问题看作是对委托代理问题的解决手段。或者可将代建人风险问题看作是代建人的违约处理。就代建合同本身的风险而言，代建制还是可以看作是委托代理范畴的。相对与代建制而言， EPC总承包是承发包模式的其中一种，可以认为 EPC总承包是与传统平行分包相对应的一种模式，是直接的任务委托。在EPC总承包合同中，总承包商就是传统的“乙方”，它承担着整个工程的设计、采购和施工任务。3、EPC总承包与代建制的合同内容差异一个完整的全过程代建管理合同，代建单位一般要履行以下职责：依据项目建议书、批复内容组织编制项目可行性研究报告;组织开展工程勘察、规划设计等招标活动;组织开展项目初步设计文件编制修改工作;办理项目可行性研究报告审批、土地征用、房屋拆迁、环保、消防等有关手续的报批工作;项目管理培训组织施工图设计;组织施工、监理和设备材料选购的招标活动;负责或协助办理开工报告、建设工程规划许可证、施工许可证、施工图审查和消防、园林绿化、市政等工程实施中有关的手续;负责工程合同的洽谈与签订工作，对施工和工程建设实行全过程管理;审核、鉴证工程进度报表及提出进度拨款意见，提出对签证或索赔的处理意见;按项目进度要求上报年度资金计划，并按月向建设单位和有关部门上报工程进度和资金使用情况;组织工程中间验收和交工验收，按照国家规定对工程质量实行终身负责制;编制工程决算报告，负责项目竣工及有关技术资料的整理汇编。从上面可以看出，代建单位主要从事工程项目管理工作，代建单位并不承担任何工程实体的建设任务。相对于代建合同而言，EPC总承包合同是比较复杂的。总承包商的工程应完全符合合同要求和合同规定的目的。总承包商的工程范围应包括为满足业主要求，并为承包商的建议书及资料表所必需的，或合同隐含，或由承包商的义务而产生的任何工作，以及合同中虽未提及但按照推论对工程的稳定、完整、安全、可靠及有效运行所必需的全部工作。简单的说，总承包商需要对工程设计、采购与施工负责和对工程负有保修责任，以及包括工程建设中的多数项目管理工作。所以从合同内容分析看，EPC总承包合同的工作范围要比代建制大得多。4、风险分析从目前代建制的实施情况上看，代建制的风险分配是不均衡的。代建单位的风险主要来源于2个方面。（1）制度风险。实践过程中代建人在国家基本建设程序中没有授予认可的法律地位。因此，客观上无法得到各级政府和建设相关管理、备案部门等方面的认可，实际操作过程中遇到很多困难。从贵州省的代建制实施情况上看，虽然各方面已经给予了一些变通和相应处理方式，但实际上仍必须使用人即传统上的建设方出面进行各项手续办理。客观上降低了代建单位的工作效率，并增加了代建单位在协调管理上的风险。与代建单位相比，EPC总承包商需要承担的风险显然大得多。但根据对政府、投资公司、代建公司三方职责分析，代建公司所承担的风险是仅限于代建合同的工作内容。在 EPC总承包合同中，业主仅仅承担自然条件(有经验的承包商也不能合理预见)和不可抗力的风险，其余的风险全部由总承包商承担。但是，总承包合同的利润空间是很大的，风险分配较代建合同而言是均衡的。（2）收益与责任赔偿代建人收益来自代建管理费和项目投资节余奖励。代建制采取经济合同监督制，代建人的收益体现在两方面：一是在招投标中确定代建单位管理费，一般不超过财务规定的建设单位管理费的70%。而且多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，激烈的市场竞争使各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，导致代建管理费用一降再降;二是项目建成竣工验收，并经竣工财务决算审核批准后，如决算投资比合同约定投资有节余，建设实施代建单位可参与分成，通常认为其中不低于30%的政府投资节余资金可作为对建设实施代建单位的奖励。但是，目标成本如何合理确定也成为一个难点。另外，代建制管理要求代建人提供项目投资额10%50%的履约保函，并对责任赔偿约定。如果代建人在建设过程中擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准，致使工程延长、投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从代建人的银行履约保函中补偿;履约保函金额不足的，相应扣减项目代建管理费;项目代建管理费不足的，由建设实施单位用自有资金支付。同时，该代建人在一定时期内不得参与当地政府投资建设项目代建人投标。根据以上对代建单位的收益和责任赔偿的分析可以看出：代建单位的风险是不均衡的。代建制与EPC总承包至少在起源、模式、合同内容、风险、面向对象、收费等方面存在差异。注意到这些差异，可使得在政府工程中代建单位与总承包商之间分工与合作问题得到较好的解决。不仅可以加深两者在理论上的系统性，还能在实际工作中纠正一些理解上的偏差，因为这些差异正是代建制与EPC总承包各具特色的地方。五、推进工程总承包管理中存在的问题及改进建议在实际运作中，我国建筑市场采取国际上流行的EPC总承包管理模式进行招投标的项目非常有限，即便有，相关的勘察、设计、监理单位在参与承建和实施中，还是会不同程度地受到现行法规、政策和体制等不配套的制约。（一）实施工程总承包管理模式面临的主要障碍1、总承包项目的实际运作名不副实。勘察、设计、监理单位承建的总承包一般是指“设计采购施工”（EPC）/交钥匙总承包方式。此类工程项目目前很少，承建单位一般难以争取，即便争取到了，勘察、设计单位（或作为联合体牵头单位）中标后，要么IC卡拉不出，不能拿到中标通知书；要么发出的中标通知书仍然是沿用原有的分离模式，即工程勘察设计和施工总承包的中标通知书仍然分别发出。这种割裂状态违背了总承包模式统一规划、统一管理、统一协调的运作原则。2、有关主体工程分包的相关法律法规存在冲突。建设项目工程总承包管理规范（GB/T50358-2005）中相关条文规定，“工程总承包项目的施工可以依法分包给具备相应资质条件的单位进行施工总承包，该分包单位亦可按照施工总承包要求再依法分包或专业分包”。但建筑法和建设工程安全生产管理条例却要求“工程总承包管理模式中不能将主体工程进行分包”。相关法律法规的冲突，使承包商在实际操作中无所适从。而建设行政主管部门对这类项目执法检查时的主要做法是，对勘察设计总承包单位的分包提出异议或处以罚单。3、对项目经理任职资格的要求不明确。由于总承包涉及设计、采购、施工各个环节，对项目经理的资格要求应该与施工总承包有所不同。按照建设项目工程总承包管理规范规定，工程总承包项目经理必须具有注册咨询师、注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格；施工经理必须具有注册建造师职业资格。而政府的建设、质检、监理等行政主管部门在监管工程总承包运作时，均按照施工总承包项目经理任职资格提出要求，即“项目经理必须有注册建造师担当”。但是，对照注册建造师管理条例，注册建造师又不能在勘察设计、监理单位登记注册。4、安全质量责任不明晰。对建设工程的安全监管，我国由建设、质检、监理等职能部门按国家法律各司其职，看似形成了网络化和系统化管理，但实际上却存在监管责任不明确，环节多、效果差等问题，建设安全质量事故仍然高发。按照国际惯例，取得工程总承包的单位应按合同对业主和社会负责，企业主要是按合同中明确的安全质量目标履职；实施EPC总承包管理的项目，建设单位可不再聘请监理单位参与管理，由总承包单位对安全质量负总责。5、工程总承包项目结算迟，企业资金压力巨大。目前我国在工程建设上仍主要沿用实物工作量进度付款、工程完工需经审计后结算的付款方式，由于总承包单位对整个项目的设计、采购、施工负责，沿用这种方式，对总承包企业造成巨大资金压力，尤其是采购资金周转非常困难。按照国际惯例，EPC总承包一般应采用闭口总价包干的合同形式。对于非政府投资或非公益性的重大项目，只要总承包企业合法经营并按投标承诺完成进度节点，业主即应按合同付款。另外，由于先前招投标是市场行为，政府可不必再安排人力对总承包项目另行审计。（二）推进工程总承包管理的几点建议1、禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。为鼓励勘察设计单位牵头实施EPC总承包，加强企业间“强强联手”，利于进行合法分包选择，建议总承包单位不可以将主业分包，但允许将工程的勘察、设计、施工、设备采购分包给具备相应资质条件的单位。分包时不得将一个单项工程的勘察、设计划分成若干部分发包给几个单位，也不得将一个单位工程的施工划分成若干部分发包给几个施工单位。2、适应工程总承包（EPC）项目管理特点明确项目经理执业资格。本县建设主管部门应提请国家建设部，参照建设项目工程总承包管理规范规定另行发文，明确工程总承包项目经理必须具有注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格，施工经理必须具有注册建造师职业资格。3.改进工程总承包项目的结算方式。建议按照国际惯例，对采用总承包管理的建设项目，政府建设行政主管部门鼓励推行建设单位招投标时言明采用闭口总价包干、过程风险由总承包企业自负、业主按照合同约定进度支付合同价款的原则实施。4、进一步完善推进工程总承包管理的市场环境。本县建设主管部门应提请相关部门修改现有的建设工程项目招投标政府管理软件，对现行相关法律规范进行梳理、修改和完善，为进一步满足市场对工程总承包招投标的需求营造良好市场环境。同时，我们期待国内勘察设计行业协会参照FIDIC条件，尽快制定适合目前市场经济要求的总承包合同条件范本，切实促进工程总承包的健康蓬勃发展。附件1：EPC工程总承包管理1. EPC工程总承包模式1.1 传统的DBB承发包模式1.1.1 DBB模式及其合同结构1.1.2 DBB模式的特点1.2 工程总承包模式1.2.1 DB总承包模式1.2.2 EPC总承包模式1.3 项目管理总承包模式1.3.1 CM模式1.3.2 BOT模式1.3.3Partnering模式1.3.4 PM模式1.3.5 PC模式1.4 EPC总承包与其他工程总承包模式的关系分析1.4.1 施工总承包模式1.4.2 设计和施工总承包1.4.3 施工总承包、EPC总承包和BOT总承包1.5 EPC工程总承包模式1.5.1 EPC工程总承包模式的发展背景1.5.2 EPC工程总承包的主要内容1.5.3 EPC总承包项目的建设程序1.5.4 EPC项目中业主和承包商的责任范围1.5.5 EPC总承包项目的管理模式2、EPC总包商的融资策略与项目资金管理2.1 从垫资现象到带资承包2.1.1 国内垫资承包现象的历史渊源2.1.2 国内垫资现象的表现形式2.1.3 带资竞标要求EPC总包商具备强大的融资能力2.2 EPC总包商的融资渠道与融资策略2.2.1 利用国内金融市场进行融资2.2.2 利用国际金融市场融资2.3 项目资金管理2.3.1 项目资金管理模式2.3.2 项目资金管理的基本内容3、EPC工程总承包投标策略3.1 工程投标的基本理论及应用3.1.1 工程投标的理论基础3.1.2 工程招投标的一般程序3.2 EPC工程总承包的投标过程分析3.2.1 EPC工程总承包项目投标的工作流程3.2.2 EPC工程总承包项目投标的资格预审3.2.3 EPC工程总承包项目投标的前期准备3.2.4 EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析3.3 EPC工程总承包项目投标报价的具体策略3.3.1 EPC工程总承包项目投标的策略3.3.2 EPC工程总承包项目报价的策略4、EPC工程总承包的商务谈判与合同管理4.1 商务谈判4.1.1 商务谈判及商务谈判的基本模式4.1.2 关于商务谈判的观点4.1.3 商务谈判的策划与运作4.1.4 合同价格的确定4.1.5 合同条款的商务谈判4.2 合同管理4.2.1 履约管理4.2.2 变更管理4.2.3 索赔管理4.2.4 争议的解决4.3 对合同管理易出现问题及应对策略4.3.1 合同双方的关系4.3.2 招投标的管理与实施5.4.3.3 如何规避工程风险5、EPC工程总承包的深化设计管理5.1 工程总承包项目的设计工作特征5.1.1 设计阶段的划分5.1.2 专业设计的版次管理5.1.3 设计与采购、施工的一体化5.1.4 工程总承包项目的设计范围5.2 深化设计的管理体系建立5.2.1 初步设计和设计变更的管理5.2.2 对设计的深化和协调管理5.2.3 深化设计的管理方法5.3 某大型房建项目深化设计管理实践5.3.1 工程初期在深化设计管理中遇到的困难5.3.2 改进深化设计管理的建议5.3.3 本项目深化设计管理改进后的启示5.4 施工图深化设计的管理流程5.4.1 深化设计管理的组织构架5.4.2 深化设计实施流程5.4.3 施工图深化设计的协调管理6、EPC工程总承包中的分包商管理6.1 工程建造中专业分包商管理的现状6.1.1 工程分包及分包模式6.1.2 我国工程项目总分包体系下专业分包的现状6.1.3 目前我国建筑专业分包体系需要进一步完善的内容6.1.4 对健全和发展我国专业分包体系的建议6.2 EPC工程总承包项目下分包商的选择6.2.1 分包商采购管理模式6.2.2 总承包商与分包商的关系6.2.2 分包商的选择6.3 EPC项目实施过程中对分包商的控制与管理6.3.1 工程项目控制6.3.2 总包对分包商工程质量的管理6.3.3 总包商对分包商进度的管理6.3.4 总包商对分包商的成本管理6.3.5 总包商对分包商的安全管理6.3.6 总包商对分包商工作的评价7、EPC工程总承包项目的风险管理7.1 EPC工程总承包项目的风险特征与成因7.1.1 EPC工程总承包项目的风险划分及特征7.1.2 EPC工程总承包项目风险的成因7.2 EPC工程总承包项目风险管理的具体程序7.2.1 风险识别7.2.2 风险分析7.2.3 风险控制和处理7.3 EPC工程总承包项目风险的全过程管理7.3.1 项目投标和议标过程中的风险管理7.3.2 项目合同商务谈判和签约过程中的风险管理7.3.3 项目执行过程中的风险管理8、EPC工程总承包的采购管理8.1 EPC承包模式下物资采购的重要意义8.1.1 EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系8.1.2 EPC模式下采购管理的价值8.1.3 EPC模式下物资采购所面临的风险8.2 EPC模式下总包商的供应商管理8.2.1 供应商资格审查和评价8.2.2 后期评审和信用度管理8.2.3 构建与供应商的战略伙伴关系8.3 EPC工程采购实施及合同模式8.3.1 EPC工程采购评价的主要原则8.3.2 EPC工程物资采购的策略8.4物资采购合同管理8.4.1 采购合同进度管理8.4.2 采购合同接口管理8.4.3 采购合同质量管理8.4.4 采购合同成本管理8.4.5 采购合同后管理8.5 总包商采购的内部管理8.5.1 采购流程优化8.5.2 采购组织和人力资源管理8.5.3 内部审计和内部控制8.5.4 电子化合同管理和工作模式8.6 EPC企业的集中采购模式8.6.1 集中采购的管理优势8.6.2 集中采购管理组织结构8.6.3 集中采购管理协调模型8.6.4 集中采购的实施过程9、EPC总承包的组织管理体系9.1企业组织结构理论演进9.1.1 企业组织结构内涵演变9.1.2 企业组织结构形式演进9.1.3 企业组织结构发展趋势9.1.4 企业组织流程理论9.2 国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式9.2.1 企业组织结构模式9.2.2 项目管理模式9.2.3 EPC工程公司的典型特征9.3 我国大型施工企业的组织模式及创新9.3.1 EPC项目实施对企业组织功能创新的要求9.3.2 大型施工企业需要增强的组织功能9.3.3 过渡期的组织模式9.4 EPC项目组织模式9.4.1 EPC总承包企业组织的基本结构9.4.2 EPC项目组织的基本模式9.4.3 项目经理的素质要求