全面预算管理及精准成本分析与成本控制实战.ppt

全面全面预算管理及精准成本控制算管理及精准成本控制微利微利时代打造企代打造企业竞争力的利器争力的利器章章 从从 大大1.1 1 1 1、企、企、企、企业实业实业实业实行全面行全面行全面行全面预预预预算管理算管理算管理算管理过过过过程中存在的四大程中存在的四大程中存在的四大程中存在的四大误误误误区区区区2 2、确立全面、确立全面预预算管理的新理念算管理的新理念3 3 3 3、全面、全面、全面、全面预预预预算管理的流程及算管理的流程及算管理的流程及算管理的流程及组织组织组织组织保保保保证证证证4 4、全面、全面预预算管理的算管理的编编制核心思路与操作要点制核心思路与操作要点5 5、预预算算执执行行过过程中的操作要点程中的操作要点全面全面预算管理算管理课程目程目录2.1、企、企业实业实行全面行全面预预算管理算管理过过程中存在的四大程中存在的四大误误区区缺乏企业战略的指导搞预算无视市场环境的约束做预算基于过去、凭空想像地设计预算在没有价值链分析的条件下实施预算3.2、确立全面预算管理的新理念以企业战略为基础实施预算管理面向市场搞预算面向未来和基于活动分解搞预算基于企业价值链分析搞预算恰当的假定是预算的基点考核与奖惩是预算工作生命线以人为本，关注预算道德4.3、全面预算管理的流程及组织保证5.全面预算管理的流程及组织保证全面全面预预算管理的流程算管理的流程全面全面预预算管理的算管理的组织组织保保证证预预算委算委员员会的会的职责职责预预算算编编制机构的制机构的职责职责预预算算监监控机构的控机构的职责职责预预算反算反馈馈考考评评机构的机构的职责职责6.全面全面预预算管理的流程算管理的流程确定目确定目标标：预预算委算委员员会根据企会根据企业发业发展展战战略和略和预预算期算期经济经济形形势势的初步的初步预测预测，利用本量利等分析工具，提出企，利用本量利等分析工具，提出企业业年度年度经经营营目目标标，并由董事会确，并由董事会确认认后下达各后下达各预预算算执执行行单单位。位。预预算算编编制：制：根据根据预预算原算原则则及假及假设设前提，各前提，各职职能能预预算算执执行行单单位位编编制制预预算草案，并算草案，并经预经预算委算委员员会会审审核后核后报报董事会董事会审审批。批。预预算算监监控：控：通通过预过预算算执执行行报报告，告，进进行行预预算分析和控制。算分析和控制。预预算修算修订订：因原因原预预算前提算前提发发生生变变化，按化，按规规定的流程定的流程进进行修行修订订。预预算考算考评评：按一定的考按一定的考评评原原则则和考和考评评流程流程对预对预算算执执行的行的结结果果进进行考行考评评。7.全面全面预预算管理的算管理的组织组织保保证证包括：包括：预预算委算委员员会、会、预预算算编编制机构、制机构、预预算算监监控机构、控机构、预预算反算反馈馈考考评评机构机构n预预算委算委员员会会 由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作n预预算算编编制机构制机构 各业务部门、分厂，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)，简称预预算部算部。n预预算算监监控机构控机构 各业务部门、分厂，预算部，预算委员会n预预算反算反馈馈考考评评机构机构 各业务部门、分厂，预算部、预算委员会、人力资源部预预算委算委员员会与会与预预算部算部为为管理机构、其他管理机构、其他为预为预算算执执行机构。行机构。8.预预算委算委员员会的会的职责职责审议审议、确定、确定预预算目算目标标、政策和程序；、政策和程序；审审定、下达正式定、下达正式预预算；算；根据需要根据需要调调整甚至修整甚至修订预订预算；算；分析分析预预算算执执行行业绩报业绩报告；告；制定制定预预算控制政策和算控制政策和奖罚奖罚制度；制度；仲裁有关仲裁有关预预算冲突等。算冲突等。9.预预算算编编制机构的制机构的职责职责传传达达预预算算编编制方制方针针、程序，具体指、程序，具体指导预导预算草案算草案编编制；制；初初审审、协调协调、平衡各、平衡各预预算算执执行行单单位位预预算草案，算草案，汇总编汇总编制制总总预预算草案；算草案；监监督、控制督、控制预预算算执执行行单单位的位的预预算算执执行情况；行情况；形成形成预预算算执执行行报报告和告和预预算差异分析算差异分析报报告，告，报预报预算委算委员员会；会；遇特殊情况，向遇特殊情况，向预预算委算委员员会提出会提出预预算算调调整建整建议议；协协助助预预算委算委员员会会处处理理预预算算执执行中出行中出现现的的问题问题等。等。10.4、全面全面预预算管理的算管理的编编制核心思路与操作要点制核心思路与操作要点11.全面全面预预算管理的算管理的编编制核心思路与操作要点制核心思路与操作要点预预算算编编制的四大核心依据制的四大核心依据编编制制预预算的主要方法算的主要方法预预算的算的编编制流程制流程主要主要预预算的算的编编制思路与操作要点制思路与操作要点预预算的算的调调整整12.预预算算编编制的四大核心依据制的四大核心依据企企业业的的战战略略发发展展规规划；划；企企业业的的历历史史经营经营数据；数据；未来未来市市场场的客的客观预测观预测；企企业业自身自身的的营营运能力。运能力。13.预预算算编编制的四大核心依据制的四大核心依据经营经营目目标标经营经营目目标标内容内容财务财务目目标标：销销售增售增长长率、率、净净利利润润、净资产净资产收益率、收益率、经营净现经营净现金流量等金流量等。非非财务财务目目标标：企：企业业的市的市场场地位及市地位及市场场份份额额、企、企业业核心核心竞竞争力提升等。争力提升等。14.预预算算编编制的四大核心依据制的四大核心依据经营经营目目标标目目标标确定原确定原则则市市场场原原则则股股东东期望原期望原则则充分挖潜充分挖潜资产资产盈利能力原盈利能力原则则 目目标标确定原确定原则则市市场场原原则则股股东东期望原期望原则则充分挖潜充分挖潜资产资产盈利能力原盈利能力原则则 15.编编制制预预算的主要方法算的主要方法预算编制是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现具有至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。16.编编制制预预算的主要方法算的主要方法中国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便,二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。17.资资资资本本本本预预预预算算算算销销销销售售售售预预预预算算算算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营经营经营经营目目目目标标标标销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹筹筹筹资预资预资预资预算算算算损损损损益表益表益表益表预预预预算算算算 现现现现金流量表金流量表金流量表金流量表预预预预算算算算资产负债资产负债资产负债资产负债表表表表预预预预算算算算财务费用预算直接人工预算预预算算编编制流程制流程预预算算编编制制应应按先按先业务预业务预算、算、资资本本预预算、筹算、筹资预资预算，后算，后财务预财务预算的流程算的流程进进行。行。20.预预算的算的编编制流程制流程经营经营目目标标下达下达：预预算委算委员员会将会将预预算目算目标标分解下达分解下达到各到各预预算算执执行行单单位；位；资资本本预预算制定算制定：董事会根据年度董事会根据年度经营经营目目标标，确定，确定与其相配套的投与其相配套的投资计资计划，包括：企划，包括：企业购业购并并计计划、划、扩扩大大现现有生有生产产能力的基建、能力的基建、设备设备投投资资等；等；21.预预算的算的编编制流程制流程销销售售预预算制定算制定：销销售部售部门应门应根据企根据企业业的年度的年度经营经营目目标标，在，在客客观观估估计计未来市未来市场场(包括已取得包括已取得订单订单情况情况)及企及企业业自身生自身生产产能力的前提下，合理确定能力的前提下，合理确定产产品品销销售售结结构、构、销销售售单单价，最价，最终终确定收入确定收入预预算。算。销销售部售部门应门应根据市根据市场场及及历历史情况，制定出史情况，制定出相相应应的的销销售政策售政策(重点客重点客户户信用管理及信用管理及赊销赊销政策政策)；生生产预产预算制定算制定：生生产产部部门门根据根据销销售售计计划及划及库库存商品的情况，存商品的情况，确定各确定各产产品当期的品当期的产产量，量，进进而制定相而制定相应应的生的生产计产计划。生划。生产产预预算具体包括：直接材料算具体包括：直接材料预预算、直接人工算、直接人工预预算和制造算和制造费费用用预预算等。算等。22.预预算的算的编编制流程制流程采采购预购预算制定算制定：采采购购部部门门根据生根据生产预产预算确定的直接材料算确定的直接材料预预算、其他非生算、其他非生产产用材料及用材料及库库存材料的情况，确定材料的采存材料的情况，确定材料的采购购数量，同数量，同时时根据市根据市场场及主要供及主要供应应商的情况合理确定材料商的情况合理确定材料采采购购价格，制定出企价格，制定出企业业的采的采购计购计划及支付政策；划及支付政策；费费用用预预算制定算制定：销销售售费费用用应应由由销销售部售部门门根据根据销销售售计计划、划、销销售政策及上年售政策及上年实际实际情况制定出情况制定出销销售售费费用用预预算；算；管理管理费费用用应应由各由各职职能部能部门门根据各自年度工作根据各自年度工作计计划及上年划及上年实际实际情况，自情况，自行制定部行制定部门费门费用用预预算；算；财务费财务费用用由由财务财务部根据融部根据融资计资计划及划及上年上年实际实际融融资资情况情况(借款余借款余额额等等)编编制制财务费财务费用用预预算。算。23.预预算的算的编编制流程制流程融融资预资预算制定算制定：财务财务部部综综合企合企业销业销售回款、采售回款、采购购支付、支付、投投资资支出、支出、费费用支付及上年企用支付及上年企业资业资金余金余额额情况，平衡情况，平衡资资金需求，确定融金需求，确定融资计资计划。划。现现金金预预算制定算制定：财务财务部根据部根据销销售售预预算的回款、采算的回款、采购预购预算的支付、投算的支付、投资计资计划及付划及付现费现费用用预预算及筹算及筹资预资预算制定算制定企企业现业现金金预预算。算。预预算算报报表制定表制定：财务财务部根据以上各部根据以上各项预项预算算编编制制预预算算损损益表、益表、资产负债资产负债表和表和现现金流量表。金流量表。24.主要主要预预算的算的编编制思路与操作要点制思路与操作要点销销售售预预算的算的编编制要制要领领生生产预产预算的算的编编制要制要领领采采购预购预算的算的编编制要制要领领管理管理预预算的算的编编制要制要领领现现金金预预算的算的编编制要制要领领资资本本预预算的算的编编制要制要领领25.销销 售售 目目 标标营业额营业额零售价零售价销销售量售量公司的公司的业务业务将来的收款将来的收款26.销销售量售量价格价格售价售价折扣折扣销销售售队队伍伍成本成本促促销销活活动动行行 动动 计计 划划27.把金融资源变成固定资产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出（肯定的，短期的），为了日后现金的收入（预估的，长期的）投投资资的涵的涵义义28.首先考首先考虑虑：研究投研究投资资的回的回报报率率考考虑虑投投资资的的风险风险同同时时确保投确保投资资：和公司的和公司的总总体体战战略略协调协调不超不超预预算算投投资资的决定的决定29.预预 算算 调调 整整结 果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算30.预预算算调调整的前提整的前提预预算算调调整前提整前提：原原预预算的算的编编制基制基础发础发生生变变化，具体化，具体为为当外部当外部市市场环场环境境发发生生较较大大变变化化时时，需重新安排，需重新安排预预算原算原定的生定的生产经营计产经营计划，或者因划，或者因为为生生产经营产经营中中发发生生意外事件而需改意外事件而需改动动原定原定计计划。划。预预算算调调整目的整目的：及早及早发现预发现预算本身的差异，研究相算本身的差异，研究相应补应补救措救措施，确保年度施，确保年度经营经营目目标实现标实现，预预算修算修订订分情况分情况确定是否确定是否调调整考核指整考核指标标。调调整前提分整前提分类类：1 1、市、市场场需求需求发发生生变变化化 2 2、企、企业业内部内部资资源源发发生生变变化化 3 3、增、增补临时预补临时预算算 4 4、外部市、外部市场环场环境境发发生重大生重大变变化化31.预预算算调调整流程整流程预预算算调调整申整申请请预预算算调调整整审议审议预预算算调调整批准整批准预预算算调调整流程整流程 主管主管领导领导 预预算算单单位位预预算委算委员员会会 董事会董事会报请预算调整事宜批准预算调整同意或驳回申请上报预算调整申请下达预算调整通知呈交预算调整申请预预算算调调整的整的审审批批权权限：限：(1)预预算算调调整不影响整不影响预预算目算目标标的，由的，由预预算委算委员员会批准即可；会批准即可；(2)预预算算调调整直接影响整直接影响预预算算总总目目标标的，由的，由预预算委算委员员会会报报董事会批准。董事会批准。32.5、预算执行过程中的操作要点33.预算执行过程中的操作要点预预算算执执行情况的反行情况的反馈馈差异分析差异分析预预算跟踪与算跟踪与仪仪表板表板预预算的考核算的考核34.预预算算执执行情况的反行情况的反馈馈报报告制度基本要求：告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预预算算执执行行报报告告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报报告方式告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度预预算反算反馈馈采用采用预预算算执执行行报报告告的形式的形式进进行。行。36.差异分析差异分析总总差异来源于好几种差异的差异来源于好几种差异的综综合合差异分析的目差异分析的目标标是算清楚每种差异是算清楚每种差异带带来的影响来的影响37.单单个个产产品差异分析品差异分析价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格差异价格差异数量差异数量差异差异的差异差异的差异38.价格差异：（价格差异：（实际实际价格价格-预预算价格）算价格）实际实际数量数量数量差异：（数量差异：（实际实际数量数量-预预算数量）算数量）预预算价格算价格总总差异差异：（：（实际实际数量数量 实际实际价格）（价格）（预预算数量算数量 预预算数量）算数量）价格差异数量差异价格差异数量差异总总差异差异单单个个产产品差异分析品差异分析39.数量差异：（数量差异：（实际实际数量数量预预算数量）算数量）预预算加算加权单权单品毛利品毛利 以以总总量量计计算算 价格差异：（价格差异：（实际单实际单品毛利品毛利预预算算单单品毛利）品毛利）实际实际数量数量 以以每个每个单单品品计计算算分布差异：（分布差异：（实际实际数量按数量按预预算分布的算分布的实际实际数量）数量）预预算算单单品毛利品毛利 以每个以每个单单品品计计算算总总差异差异：（：（实际实际数量数量实际实际价格）（价格）（预预算数量算数量预预算数量）算数量）价格差异数量差异分布差异价格差异数量差异分布差异总总差异差异多种多种产产品差异分析品差异分析40.预预算跟踪算跟踪=控制例外控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元41.预预算跟踪的四方面算跟踪的四方面为为什么？什么？怎么怎么样样和什么和什么时时候？候？谁谁？什么？什么？原原则则形式和周期形式和周期主演者主演者分析分析42.预预算跟踪算跟踪=衡量衡量为为了行了行动动目目标标预预算算实际实际情况情况决定决定会会计计调整行动调整目标43.形式与周期形式与周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案44.主主 演演 者者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪45.仪仪 表表 板板仪仪表板是沟通工具，控制表板是沟通工具，控制员员利用它来向管理者利用它来向管理者们们提供一些提供一些业务业务最关最关键键之之处处的信息的信息仪仪表板提供的信息是表板提供的信息是综综合的和明了的合的和明了的仪仪表板的功能是表板的功能是让让管理者根据所提供的信息采取管理者根据所提供的信息采取行行动动仪仪表板也是衡量工具，通表板也是衡量工具，通过过它的指航管理者可以它的指航管理者可以达到达到预预期的目期的目标标46.仪仪表板表板收集信息收集信息为为了行了行动动目标实际情况衡量分析采取调整行动不是为了改变目标 是改是改变轨变轨道以便达到目道以便达到目标标！47.协协 调调和组织协调总部仪表板B部门仪表板销售仪表板生产仪表板行政仪表板A部门仪表板C部门仪表板仪仪表板的网表板的网络应该络应该和和组织结组织结构一致构一致 根据根据组织结组织结构而定构而定48.协协 调调横向协调销售部门仪表板北京地区仪表板上海地区仪表板广州地区仪表板同一同一级别级别，同一，同一类类型的型的单单位的位的仪仪表板的表板的结结构构应该应该一致一致一一样样的效的效绩绩指数，同指数，同样样的信息来源的信息来源一个模式一个模式 明确指数的定明确指数的定义义，明确和合并，明确和合并仪仪表板的表板的规则规则49.确确 切切最重要的信息选择最重要的指数每一个每一个类类型的部型的部门门构思一个构思一个仪仪表板，不能全公司所有表板，不能全公司所有的部的部门门都用同一个模式的都用同一个模式的仪仪表板表板 指数不能太多指数不能太多最重要的只是最重要的（综合一下信息），如果选择的指数太多的话，下属会感觉你管得太多，并且对他不信任指数的重点应该放在效绩上50.确确 切切如要控制自己的业务，必须要有信息和指数驾驶驾驶系系统统承包承包业务业务资资源源业业 务务成本成本产产出出手段、方法手段、方法效效绩绩照明照明企企业业市市场场，环环境境 构思构思驾驶驾驶系系统统、效、效绩绩及照明系及照明系统统的指数的指数51.紧紧 急急通常通常仪仪表板的表板的频频率都是每个月，不率都是每个月，不过过也可以是每周或每也可以是每周或每天天 仪仪表板的表板的频频率率=当你开当你开车时车时，看，看指速表的指速表的频频率率仪仪表板的表板的频频率和率和单单位的决策周期和行位的决策周期和行动动周期有直接关系周期有直接关系单单位与位与现场现场越近那么它的越近那么它的仪仪表板的周期就越短表板的周期就越短52.紧紧 急急仪仪表板的制作和表板的制作和传传播速度播速度制定一个明确的制定一个明确的时间时间表，明确表，明确预预估估的的规则规则，要，要简单简单要快！要快！仪表板的制作速度和频率有直接关系，两者必须协调频率天星期月季度期限(短于)+1天+3天+10天+21天仪表板的制作速度比精确性更加重要有时制作仪表板必须要预估一些情况53.效效 率率行动仪仪表板的最表板的最终终目目标标不是制作数字和欣不是制作数字和欣赏赏数字，而是数字，而是让让管理者能控制他的管理者能控制他的业务业务 确保充分的利用确保充分的利用仪仪表板表板-差异分析差异分析-构思构思调调整行整行动动-向上向上级汇报级汇报-实实施决策施决策54.效效 率率组织行动组织仪组织仪表板分析表板分析讨论讨论会会议议，在会，在会议议上每个中心上每个中心负责负责人人分析他当期的效分析他当期的效绩绩，提出，提出调调整方案整方案 确保充分的确保充分的组织仪组织仪表板程序表板程序(内部控制程序内部控制程序)-仪仪表板的成功表板的成功-调调整措施的整措施的协调协调55.参参 照照仪表板的内容效效绩绩指数指数 只只选择选择最重要的信息最重要的信息实际结实际结果（果（营业额营业额、当期、累、当期、累积积）参照数据（目参照数据（目标标、以前、以前结结果、假果、假设设）评论评论、建、建议议（调调整措施建整措施建议议、会、会议议小小节节）年末年末预预估估差异分析、差异分析、连续预连续预算（数字加比率）算（数字加比率）56.参参 照照差异分析差异分析 实际实际数据与参照数据的差异数据与参照数据的差异千万不要千万不要轻视仪轻视仪表板表板阐阐述的方式述的方式 和和责责任中心的任中心的负责负责人一起构思人一起构思仪仪表板的模式，充表板的模式，充分利用表格表达信息分利用表格表达信息最重要最最重要最紧紧急的信息，可以用急的信息，可以用颜颜色、色、图图表、表格和字表、表格和字体等多种方法来表达体等多种方法来表达在符合公司在符合公司总总体模式的前提下，适当的加上一点自己体模式的前提下，适当的加上一点自己的的东东西能达到更好的效果西能达到更好的效果57.预预算的考核算的考核预预算考核基本原算考核基本原则则 1、可控性原、可控性原则则 2、风险风险收益收益对对等原等原则则 3、总总体体优优化原化原则则 4、分、分级级考考评评原原则则 5、公平、公开原、公平、公开原则则预预算考核基本程序算考核基本程序 1、收集、收集资资料料 2、分析差异原因、分析差异原因 3、分清、分清责责任任归归属属 4、实实施施奖惩奖惩 预预算部算部 预预算算单单位位预预算委算委员员会会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核报告人力人力资资源部源部批准预算考核报告58.o与与战战略目略目标标的的联联系系:指指标标是否能和是否能和战战略目略目标标相吻合相吻合?o可控性可控性:结结果是否能在果是否能在职责职责范范围围内可控内可控?o可可实实施性施性:是否能采取行是否能采取行动动以提高以提高绩绩效效?o简简明性明性:指指标标是否是否简单简单并能被清楚的理解并能被清楚的理解?o可信性可信性:指指标标是否是否难难以操以操纵纵?o整合性整合性:指指标标是否能有机地将整个是否能有机地将整个组织联组织联系起来系起来?o可衡量性可衡量性:指指标标是否能量化是否能量化?关关键评键评估指估指标标的的特点特点59.1 1、全面成本控制的基、全面成本控制的基础础 2 2、全面成本核算、全面成本核算3 3、全面成本分析与控制、全面成本分析与控制4 4、成本、成本预预算与成本控制算与成本控制 精准成本分析与成本控制精准成本分析与成本控制课课程目程目录录60.三大三大热热身身问题问题成本控制的对象是什么？在总成本里面：那些是该花的成本？那些是不该花的成本？在不该花的成本里面：那些是质量损失成本？那些是效率损失成本？那些是资金占用成本？那些是风险损失成本？那些是安全损失成本？61.管理不善成本管理不善成本因管理上的错误而造成的人为浪费或损失质量损失成本效率损失成本资金占用成本风险损失成本安全损失成本环境破坏成本非增值作业成本（过程）其他浪费62.丰田汽丰田汽车车公司定公司定义义的七大浪的七大浪费费管理或行为表现对应的成本类型产品缺陷质量损失成本过量生产资金占用成本过量库存资金占用成本等待时间效率损失成本无效运输效率损失成本低效工序效率损失成本错误动作效率损失成本或质量损失成本63.其它管理不善成本其它管理不善成本管理或行为表现对应的成本类型人员流失率高人力资源成本安全事故安全损失成本破坏环境环境损失成本管理上不协调效率损失成本对顾客过分的质量承诺质量损失成本（质量不足）投资失误或盲目扩张风险损失成本产能剩余或浪费效率损失成本新产品设计不符合市场要求风险损失成本原材料的价格上涨风险损失成本应收账款资金占用成本应收账款坏账风险损失成本64.从成本控制角度看精益生从成本控制角度看精益生产产精益生产的关键是消除七大浪费，其价值流管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本，体现在：零缺陷 削减质量成本快速响应、均衡化、同步化 削减效率成本零库存与柔性生产 削减资金占用成本65.产产品制造成本的基本构成品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本66.某公司整体成本的构成某公司整体成本的构成成本项目平均每月余额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本：1565.78万元84.82%材料费用1476.8万元80%人工和其他费用88.98万元4.82%管理不善成本：66.82万元3.62%质量成本30.98万元1.68%效率成本16.99万元0.92%资金占用成本18.85万元1.02%销售地区成本183.49万元9.94%人力资源成本14.58万元0.79%其他成本15.33万元0.83%67.学学习习的基本理念的基本理念结果管理必须优先于过程管理，成本管理就是结果管理。不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩是其典型案例。课程以成本结果为导向，从财务角度提出全面控制成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理效果和明确过程改善的正确方向。68.1、全面成本控制的基全面成本控制的基础础69.全面成本控制的基全面成本控制的基础础基本概念基本概念企企业业价价值链值链成本的构成状况成本的构成状况企企业业成本控制的基本思路成本控制的基本思路基于成本效益原基于成本效益原则则的体系化管理的体系化管理结结构构图图70.基本概念基本概念1成本和费用的定义2客观的多因多果成本产生过程3产品成本的不同定义4质量成本的构成5效率成本的构成6资金占用成本的构成7成本动因71.1成本和费用的定义费用：被消耗的资源；成本：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业；72.2客观的多因多果成本产生过程资源生产直接材料费生产直接人工费生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业增值作业非增值作业成本对象产品成本质量成本效率成本人力资源成本销售地区/客户成本风险成本资金占用成本安全成本环保成本73.3产品成本的不同定义顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有管理不善的成本。企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本，也就是包括质量成本、效率成本以及资金占用成本。丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。74.4质量成本的构成质量成本包括：预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用；鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用；内部故障成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用；外部故障成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。75.4质量成本的构成根据国家标准GB/T13339-91预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利；鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费；内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费；外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。76.5效率成本的构成效率预防成本：为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，包括生产技能培训费、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费、生产设备性能改善费、效率改进奖励费、效率改进措施费；效率评审成本：对效率管理进行评审的资源投入。评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织架构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等；费用包括：内部效率评审费、外部供应商和客户效率评审费。77.5效率成本的构成非正常效率损失成本：由于管理不善原因造成人为的效率损失，包括产能剩余或浪费、等待时间、无效运输、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障费等，费用包括：需分摊的设备折旧费、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等；正常效率损失成本：由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。78.6资金占用成本的构成原材料资金占用成本半成品资金占用成本成品资金占用成本应收账款资金占用成本79.7成本动因成本动因：产生成本和费用的原因要素。例如：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。作用：作为分配费用到成本的分配率；对机器小时而言，计算非嫁动率，以及对应的效率损失成本；通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。80.企企业业价价值链值链成本的构成状况成本的构成状况原材料成本采购过程成本管理不善成本产品纯生产成本管理不善成本客户成本管理不善成本全面采购成本产品制造成本营销成本供应链制造链销售链企企 业业 价价 值值 链链81.企企业业成本控制的基本思路成本控制的基本思路在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；在各个部门建立多因多果的成本核算，把部分的费用消耗按照九大类成本对象进行分摊；针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：成本会计部门：以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；生产业务部门：以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、Six Sigma、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；82.基于成本效益原基于成本效益原则则的体系化管理的体系化管理结结构构图图ERMISOCRMSCMEPJITSMHR质量质量客户关系供应链环境保护生产运营安全人力资源风险KPI：成本关键绩效指标83.2、全面成本核算全面成本核算84.全面成本核算全面成本核算传统传统成本管理的基成本管理的基础础会会计标计标准的局限性准的局限性传统传统成本核算模型的局限性：多因一果成本核算模型的局限性：多因一果传统传统成本控制方法的局限性成本控制方法的局限性85.传统传统成本管理的基成本管理的基础础成本管理财务会计管理会计基石：会计标准86.会会计标计标准的局限性准的局限性国家从税收征管角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制需要，具体表现：将企业管理不善成本核算到产品成本里；仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等。87.会会计标计标准的局限性准的局限性销售收入XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：三大期间费用XXX税前利润XXX减：所得税XXX税后利润XXX损损益表益表88.传统传统成本核算模型的局限性：多因一果成本核算模型的局限性：多因一果生产直接材料生产直接人工生产间接费用管理费用销售费用财务费用作业成本产品成本89.传统传统成本控制方法的局限性成本控制方法的局限性全面预算控制单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。目标成本控制没有对管理不善成本进行目标成本控制。标准成本控制仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体的控制效果。90.传统传统成本控制方法的局限性成本控制方法的局限性责任成本控制没有将部门内部费用按多种成本对象核算。作业成本管理仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在，没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算，因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在局限性。91.以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费用通过成本动因分配产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本92.多因多果成本核算的多因多果成本核算的实现实现多因多果会计科目的设计与使用成本核算表格的设计及其原理93.、全面成本分析与控制全面成本分析与控制94.全面成本分析与控制全面成本分析与控制产产品品纯纯生生产产成本成本质质量成本量成本效率成本效率成本资资金占用成本金占用成本全面采全面采购购成本成本销销售地区或客售地区或客户户成本成本风险风险成本成本人力人力资资源成本源成本环环保成本保成本安全成本安全成本95.产产品品纯纯生生产产成本成本1产品纯生产成本的核算模型2产品纯生产成本分析3产品纯生产成本的控制方法4产品研发阶段的成本控制5新产品开发价值工程VE6日本丰田汽车CCC21成本控制方法7产品物料清单（BOM表）管理96.1产品纯生产成本的核算模型直接材料BOM直接人工费用间接费用产品纯生产成本辅助作业成本97.2产品纯生产成本分析成本差异标准成本实际成本标准数量标准价格实际数量实际价格实际数量（标准价格实际价格）（标准数量实际数量）标准价格价格差异数量差异98.2产品纯生产成本分析A产品成本标准价格标准数量实际价格实际数量成本差异直接材料10元/件20件12元/件22件-64元价格差异22件(10元/件12元/件)-44元数量差异10元/件(20件22件)-20元直接人工5元/小时100小时6元/小时120小时-220元价格差异120小时(5元/小时6元/小时)-120元数量差异5元/小时(100小时120小时)-100元99.3产品纯生产成本的控制方法在指标方面：制定直接材料的标准成本和标准数量；制定直接人工的标准成本和标准人工小时；制定间接（制造）费用的标准成本；在措施方面：严格的供应商管理：原材料成本控制；标准化作业：人工成本和间接费用的控制；精益生产体系：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；VE价值工程：新产品开发的成本控制；日本丰田汽车CCC21成本控制；100.3产品纯生产成本的控制方法101.4产品研发阶段的成本控制产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特制件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。102.5新产品开发价值工程VE价值工程：在产品寿命周期中，以较低的成本，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。产品是否设计了不必要的功能？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？如何降低产品的重量？是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以使用更便宜的替代件？103.5新产品开发价值工程VE提高产品价值的途径寿命周期研究开发设计制造投入使用生产成本C1使用成本C2产品寿命周期成本C1C21.FC2.FC3.FC4.FC5.FC104.6日本丰田汽车CCC21成本控制方法2000年丰田汽车实施了名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法（喇叭的零件总共不超过28个），丰田的喇叭成本因此大幅度降低40%；公司曾经使用35种不同的汽车把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的把手；105.6日本丰田汽车CCC21成本控制方法公司设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标；要求供应商在价格上向中国厂商看齐。为降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要零部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。106.7产品物料清单（BOM表）管理BOM表的定义：BOM表为定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。X产品ABCA1A2C1C2C3107.7产品物料清单（BOM表）管理BOM表信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，其作用主要包括：BOM表是MRP/ERP识别物料的依据；BOM表是编制主生产计划的依据；BOM表是采购和外协的依据；BOM表是配套和领料的依据