绩效薪酬讲义.ppt

新薪之火企业绩效管理与薪酬设计,影响力教育集团高级培训师海尔集团中央研发本部营销总监清华大学管理学院总裁班讲师美国益言普道管理咨询公司咨询顾问裴浩然,讲师简介,十五年实战经验,四年多培训咨询经历,三百多场的培训演说,三十多个企业的咨询案例,五万多人受益。海尔集团市场总监,清华大学医院管理EMBA讲师,美国班尼迪克大学客座教授,沈阳师范大学国际商学院客座教授,东北大学MBA讲师,辽宁省社会科学院特聘研究员,国际高级策划师,企管高级顾问师,全国生产力协会会员,国际品牌认证机构品牌管理官,国际注册企业培训专家；在海尔工作多年,曾在海尔家居集成、研发推进本部市场部、中央研究院、科技公司、智能家电公司等部门工作,先后历任工程经理、产品经理、区域经理和市场总监等职务.,课程介绍,第一部分:绩效管理第一章:绩效是什么?第二章:目标管理第三章:绩效指标设计第四章:自我承诺与绩效面谈第五章:绩效执行与绩效辅导第二部分薪酬福利体系设计第六章薪酬概念与设计原则第七章薪酬与能力第八章薪酬结构与模式设计,第一章:猎人与猎狗,猎狗为什么从不抓兔子到抓很多兔子?,猎狗为什么?,猎狗为什么追不上兔子?猎狗为什么只抓小兔子?猎狗为什么给兔子注水?,记住,没有绩效管理的企业就是“大锅饭”，是乌合之众;错误的绩效管理,会让员工误入歧途;,绩效的“四个一”,一把量尺:对员工工作公正的评价;一台发动机:让员工不得不干,也不能不干;一个指挥棒:让员工往东,他不能向西;一台监视器:最快最及时发现企业问题.,一把公平公正的量尺,一台让员工不得不干的发动机,一个指挥棒,公司销售额增长5000万,销售部增长5000万,人力资源保证,生产增长5000万,财务保证,行政保证,开发5个新的区域市场(东北.西北.西南等),推出2种新产品,新建100个加盟专卖店,推行精益化生产,新建2条生产线,招聘培训50名销售经理.生产工人100人,推行全面绩效考核,财务数据核算到部门和分公司,准备1.5亿资金,宿舍与后勤改革社会化,增加食堂就餐人数和班车数量,一台监视器,第二章:动动脑,目标是什么?你有目标没?,树立目标的作用,没有目标,就没有了方向;没有方向,就永远无法成功!毛择东走出韶山冲;周总理为中华读书;拿破仑:不想当将军士兵就不是好士兵；英国人横渡英吉利海峡的失败案例。,目标的力量,目标能把人的潜能释放出十倍.几十倍甚至一百倍!,目标管理,绩效目标管理5步,目标管理的5步流程:,企业目标,目标分解,周密计划,关键绩效指标,自我承诺,目标管理目标卡,企业分解图,公司,部门,部门,部门,班组,班组,班组,班组,班组,班组,个人,个人,个人,个人,个人,个人,个人,个人,个人,计划管理,三峡工程中国与德国工程队的对比:英国人怎么盖楼?,你选择什么?,制订好的计划制订坏的计划没有计划,干一步看一步,计划五要素,目标:目的.标的策划:途径方法关键要素:里程碑焦点资源保证预备队,计划成败要素,预见未来:不能事后验尸心灵演绎:在大脑中放电影墨菲定律:事情比你想象中的更要难你担心的事情发生,它就一定会发生滚动修正,月度重点工作计划,目标分解,计划,设计关键指标,监控,执行,有问题,没问题,指导,培训,激励,培养,淘汰,PDCA,战略目标,绩效体系设计,第三章:绩效指标设计,关键绩效指标是监督目标与计划工作的量化数据.案例:你是销售部长,那么现在你给业务人员制订关键绩效指标?,请大家讨论回答?,3.1关键绩效指标分析?,思路:对企业目标的贡献是什么?业务人员岗位责任?,业务人员第一部分考核指标,过程关键绩效指标分析?,思路:过程是结果的保证?没有每天的勤奋,哪有月底的结果?,保证关键绩效指标分析?,思路:销售素质和能力的培养!客户满意!,案例二:制订关键绩效指标,行政人员怎么考核?她没有量化指标?案例:给领导写稿子秘书的考核!,写稿子绩效指标,3.2标准式的关键绩效指标,分成数量式关键绩效指标标准式的关键绩效指标,木本企业一级绩效指标,生产部门二级绩效指标,生产员工三级绩效指标,第三章:自我承诺与绩效面谈,案例:母亲飞身抢救掉下窗台的孩子;为什么差异这么大?,绩效目标,企业目标,奖罚激励,自我管理,自我目标,自我承诺,案例:海尔年底的竞聘上岗;摩托罗拉的绩效管理:自我承诺;自我承诺你的目标是什么?你实现目标的方法和手段?实现目标你能得到什么?无法实现目标你会失去什么?,绩效沟通,教徒问神父:“我可以在祈祷时抽烟吗?”“我可以在抽烟时祈祷吗?”小张与小王去北京出差,“大爷,能否帮我一个忙.我是外地人,需要一份报纸!”,一次失败的绩效沟通,案例:与小王绩效沟通失败问题所在;为什么失败?小王是正在参加一个会议,就被主管叫出来:,沟通注意3个原则:,把话听完,千万不能在听完话之前行动;案例:跳下火箭的小男孩;公交车上的“不尽职”的父亲;决策行动一定要征求3个以上人的意见;案例:冤枉好人是犯罪;以事实为根据,一定是就事论事,不能联想发挥;案例:太笨;脑袋有问题;长得那样;,沟通是所有绩效活动的基础,摩托罗拉开明沟通法则:“绩效管理的任何一个环节都需要有效沟通的支持,正因为这一原因,摩托罗拉公司依据绩效管理需要设立了系统的绩效沟通系统及各种沟通方式,它们的存在,是摩托罗拉的高绩效得以实现,也使良好绩效文化得以形成.”,绩效管理-执行系统:绩效监控目标系统：绩效目标；绩效计划；关键指标;自我承诺；执行系统：绩效监控；问题管理;绩效激励；提高系统：绩效辅导；绩效沟通；持续改进；,第五章:绩效执行与绩效辅导,现代企业调查表明：80%多经营不善的企业并不是缺少正确企业战略、远见发展策略和合理计划，而是输在员工对公司战略的执行上，输在企业执行这个环节上。执行力已经成为企业发展成败的关键所在。英国百年银行倒闭案!中国企业平均寿命6.7年,民营企业2.9年;,怎么保证执行?,三句话:天天沟通,周周检查,月月监控.张瑞敏:“抓反复.反复抓,企业决不能搞运动式管理,干什么一阵风,而是要慎终如始,始终如一.”案例:抓车间洗手.,企业计划工作监督检查,案例:海尔日清管理方法,八个字：日事日毕,日清日高;四句话：每人每天工作有目标每天工作每天完成每天问题每天清理解决每天都要有所提高进步,2:反馈评估,绩效评估目的是:找差距,评估员工现实绩效与标准绩效.现实水平与可能水平.自我认识与他人认识的差异.自我评估与公司评估相一致,绩效评估第一步是自我评估.公司.个人与他人三者形成共识,避免隔阂抵触;,怎么保证评估公正?,以事实为依据;设置员工行为记录卡:案例:我爱我家老爷子记录本：圆圆本周吃零食5次.说假话2次.没写作业1次.不洗脸2次等等;贾志国说脏话3次,喝酒误事1次,不洗脚2次等等;原则:没有事实,就决不能评估.,25日前事业部长上报绩效指标和月度计划,与总经理商议并达成协议,把考核指标层层分解到每个部门.每个员工,下月1日人力资源部对各个事业部进行考评,总经理与各个事业部进行沟通,解决问题,事业部长对下属进行绩效评估和沟通,目标管理与表现评估表,目标管理与进步协议书,活在感恩的世界里,感谢那些伤害你的人,因为他们磨练你的心志;感谢那些欺骗你的人,因为他增进了你的见识;感谢那些遗弃你的人,因为他们教导你的自立;感谢那些暗算你的人,因为他们强化你的能力;感谢那些斥责你的人,因为他们助长你的智慧;感谢所有使你坚定成就的人,反省日记,总结:差距目标与结果深度觉悟自省悟道习惯养成计划,月绩效考核表,姓名:,工资:元,周工作计划进度表,日工作计划进度表,激励是什么?,激励机制对企业来说就是奖优罚劣、论功行赏。杰克韦尔奇说:“我所做的最重要的一件事就是论功行赏,奖罚分明。”秦始皇的士兵为什么作战勇敢,就是因为他的军队有着严格的升迁序列!,“三子”激励理论:,票子.面子和位子拿走你的票子让你没有面子摇动你的位子,牢记在心激励原则,3大中国式激励法则:票子.面子和位子激励5大法则是：公平原则;公开原则;即时原则;结果导向原则;榜样激励.,第二部分薪酬福利体系设计第六章薪酬概念与设计原则,薪酬为什么?它是每个员工最关心的，也是员工基本需求，因此我们必须要设计科学合理薪酬体系！案例：华为的三高管理案例留人、激励和进步,薪酬策略,案例:华为“三高管理”高工资、高压力和高效率.案例:山东一企业无法做绩效改革;任正飞语录:高工资是唯一动力.,个人能级系统,职工级,12万,职员级,24万,主管级,48万,管理级,816万,经营级,1632万,顾问级,32万,地区差:香港23倍美国35倍行业差:比较小,职位系列说明,1.地区差:香港23倍;2.职位系列行政系列:固定工资业务系列:计件技术系列:固定工资或者提成,3P薪酬福利体系设计原则,三个平衡原则：其一，对内平衡；其二，对己平衡；其三，对外平衡；,薪酬,1.薪酬结构生活保障:保障生活水平不变;劳动成果回报:13个月阶段性投入回报:1年长期性投入回报:2年到3年以上;2.结构影响:底薪决定素质奖励决定动力,3P薪酬福利体系构成,包括4个部分，基本工资、岗位与能级工资、绩效工资和奖金。岗位与能级工资根据员工的工作岗位和工作能力确定，而绩效工资完全由绩效考核来定，奖金是员工激励因素；,薪酬体系,1.基本工资:包括工龄工资.由岗位职位.学历和经验等决定,2.岗位与能级工资:由岗位.学历.经验和绩效考核等决定,3.绩效奖金:完全根据绩效考核指标达成率决定分为年度考核指标与月度指标;,3.结构比例行政系列.业务系列.技术系列4.奖励模式:职工级:工作质量职员级:个人业绩=量质量主管级:小组质量管理级:大团队业绩经营级:利润.事业(持有股份)5.运作薪酬以工作目标要求来导向,级别薪酬设计,3P薪酬福利体系设计方法,第1步：岗位描述与岗位价值评估第2步：薪酬调查与薪酬水平确定第3步：员工能力评定第4步：多元化薪酬结构设计第5步：不同职位人员的薪酬激励设计第6步：薪酬体系实施,