全员生产保全与经营革新.PPT

TPM全员生产保全,-1-,经营革新与TPM,TPM,-2-,TPM,第一章TPM改变经营体质,-3-,TPM,经营环境与TPM,“企业环境”,“设备（生产）方面的对策”,为了生存降低成本,严格的品质要求,需求的多样化/短交货期,复杂多变的人为环境,高质量、低价格设备成本增加,零缺陷,多品种，少批量生产,倾向于第三产业作业时间不断缩短,根据设备（生产）效率的极限追求大幅度降低成本,无缺陷条件设定与无缺陷条件管理,准备交替时间的最小化1个优等品/零库存生产,准备交替时间的最小化1个优等品/零库存生产,提高设备综合效率避免生产活动的16大损失员工的高效化效率化,品质保证,消除设备的8大损失,避免人员的5大损失,TPM的目的,-4-,TPM,综合生产率与TPM,人,原材料,产品服务信息,设备,综合生产率=,3M,原材料：一定人：变动要素设备：变动要素,综合生产率=设备生产率设备生产率=设备综合效率=个别改善=6大损失=自主保全=5S投入资金，才能提高生产率的方法不投入资金（最少的投资），而能够提高生产率的方法,（目的）,（手段）,设备投资,机器与人的调和,运转方法的调和,“TPM”,（使人和硬件设施配合的技术）,-5-,TPM,TPM的目标,-6-,TPM,实现COST减半，并提高3倍劳动生产率,降低成本,0,0.5,0.6,0.7,0.8,0.9,1.0,（指数）,88,89,90,91,92,94,与BM对比1/2,0.49,目标0.5,成本,劳动生产率,0,1,2,3,（指数）,88,89,90,91,92,94,与BM对比1/2,2.95,目标2.8,劳动生产率,设备综合效率,0,20,（%）,88,89,90,91,92,94,与BM对比2.42倍,87.7,目标85,设备综合效率,40,60,80,100,减少人员,0,50,（名）,88,89,90,91,92,94,204,目标195,减少人员,100,150,200,-7-,TPM,故障发生次数降低为原来的1/290,故障次数降低为原来的1/290,0,200,400,600,800,1000,（件）,1200,设备故障次数,BM,92,92,93,93,93,/上,/下,/上,9101112,（92/3）,12345678,当初目标,新目标,与BM比较1/290,好,-8-,TPM,实现无缺陷生产线，投诉降低为原来的1/10,品质保证7阶段8展开,QM,QA,品质保证8展开,维持管理活动,改善活动,1,2,5,4,3,6,7,现象把握,条件设定,解释原因,确定原因,条件管理,条件管理改善,无缺陷生产线的能力,-9-,TPM,盈亏平衡点降低25%,盈亏平衡点,降低25%,设备综合效率,1.7倍,（指数）,（%）,总劳动时间,（h）,投诉数量,1/5,（指数）,停产、灾害数量,（件）,7年连续达到0,-10-,TPM,第二章扩展到全世界所有行业、企业的TPM,（年平均3.1）,-11-,TPM,获奖TPM事业部的持续增长,（1971-1994）,特别奖,持续奖第1类,持续奖第2类,第1类,第2类,2,2,6,3,2,7,5,2,2,1,10,8,12,8,14,16,16,22,51,29,41,42,72,84,（年平均30.4）,10,20,30,40,50,60,70,80,事业部数量,1971,72,73,74,75,76,77,78,79,80,81,82,83,84,85,86,87,88,89,90,91,92,93,94,年度,-12-,TPM,TPM活动的效果,-13-,TPM,扩展到所有行业的TPM,“以后的课题是向第三产业的开拓与扩展”,-14-,TPM,扩展到全世界的TPM,-15-,TPM,第三章TPM的定义、发展与特色,-16-,TPM,从美国式的PM到日本独自的TPM,事后补救：B.M（BreakdownMaintenance),预防保障：P.M（PreventiveMaintenance),改良维护：C.M（CorrectiveMaintenance),持续预防：M.P（MaintenancePrevention),生产维护：P.M（ProductiveMaintenance),综合PM：TPM（TotalProductiveMaintenance),1960年代以前,1970年代,1980年代至今,-17-,TPM,较高生产率维护最大经济性维护,目的,手段,生产维护（P.M）,预防保障（P.M）事后补救（B.M）改良维护（C.M）持续预防（M.P）,-18-,TPM,TPM的定义,-19-,TPM,TPM思想,成功=素质*欲望*经营者（管理者）的关心,素质：从学习到学习来结束,-20-,TPM,生产系统高效化的极限追求,工程,人的技能（知识、技能）,作业基准（知识、技能）,产出（产品、服务、信息）,作业指标（品种、数量、交货期）,投入（原材料、信息）,环境洁净程度亮度、震动噪音、温度湿度,补助材料润滑油切断油制动油其他,设备模具工具切断工具测定工具,能源电力、煤气压缩空气蒸汽、水,企业工程的生产系统结构,-21-,TPM,生产系统高效化的极限追求,TPM的目标,-22-,TPM,在生产活动中投入与产出的关系,工厂活动的目的,-23-,TPM,TPM生产经营体系维护,人,产品,设备,Z：纵轴,Y：横轴,X：主轴,经营者,管理者,第一线,秘书文书人事福利教育安全卫生,交货,出库,检查,生产,试验制作,产品设计,产品开发,开发,制造,销售,开发,运转、保全,设备标准,设备设计,制作,设置,试运行,维护,改良,更新,废弃,设备投资计划,预备品管理,维护费用管理,固定资产管理,市场,定单,采购,外包加工,生产管理,售后服务,-24-,TPM,彻底排除生产活动的16大损失,作业工时,负荷工时,实际作业工时,有效工时,价值工时,总时间,负荷工时,稼动时间,实际稼动时间,价值稼动时间,额外工时,作业损失工时,编制损失工时,不良损失工时,计划休息,停止损失,不良损失,性能损失,1.故障损失,2.作业准备损失,3.工具交换损失,4.早期输率损失,其他停止损失,5.空转损失,6.速度低下损失,7.不良损失,8.SD损失,计划休息,清扫点检指示等待材料等待品质确认等待（测定调整）,阻碍设备效率的8大损失,9.管理损失,10.动作损失,11.编制损失,12.物流损失,13.测定、调整损失,阻碍人的效率的5大损失,（人的高效化）,（设备的高效化）,单位投入工时优质品的产量,单位生产时间优质品的产量,-25-,TPM,投入能源,投入材料（数量、重量）,有效能源,优质品数量,优质品重量,（能源）,（材料）,不良损失,早期输率损失,损失,自己降低损失,辛苦损失,16.输率损失,早期输率损失,过负荷损失,防热损失,14.能源损失,15.模具、工具损失,阻碍原单位高效化的3大损失,-26-,TPM,从生产部门的TPM到全公司的TPM,除了生产部门以外，开发、经营、管理等部门的TPM开展，可用以下三种方式辅助生产部门高效化的活动追求自己部门业务效率极限的活动追求自己部门所管设备效率极限的活动在开发新设备或新产品的部门开发容易生产或容易使用的设备来辅助实现生产部门的高效化运用CE（Concurrentengineering)来缩短新产品、新设备的开发周期，MP设计、样品在研究开发设计、试验制作、试运转、TEST、测定等过程中利用设备的高效化,-27-,TPM,在经营部门开展保证生产部门效率水平的营业活动，来辅助实现生产部门的高效化经营部门所管的OA器具、仓库、事务所、物流器械等设备的高效化经营人员对顾客的访问次数、访问时间、新顾客开发比率的增大等营业活动的高效化管理部门通过信息处理来报告业务缩短信息传递时间（假设每月结算在3天内完成）来辅助实现生产部门的高效化生产管理系统等根据OA提高自身部门的效率通过创出文件整理、集中办公、事务用办公桌的公用化的事务所空间，实现建筑、OA器械、福利设施、环境防灾设施等部门设备的高效化管理,-28-,TPM,专制型经营与参与型经营,-29-,TPM,让经营者也作为小集团活动的成员参与,社长,工厂长,课长,职长,班长,一般员工,全社TPM推进委员会,工厂TPM推进委员会,课TPM推进会议,现场小集团（PM小组）,职TPM推进会议（LEADER会议）,-30-,TPM,TPM的基本理念,经济性追求=故障、不良、灾害“0”（实现利润）,预防哲学（事先防范）=PM-CM-MP,全员参与=重复小集团活动,现场现物主义=达到设备的理想状态,自动化、无人化=不需要人手的工厂,-31-,TPM,TPM的基本理念,-32-,TPM,第四章运用“生产损失0”的技巧与方法,-33-,TPM,设备综合效率,设备综合效率定义,设备综合效率,时间稼动率,性能稼动率,优质品率/输率,设备的极限能力对比现场的生产绩效的比较设备综合效率=时间稼动率*性能稼动率*优质品率=*100%,-34-,TPM,设备综合效率（OEE）计算,以设备的稼动时间为基准，换算生产现况使损失定量化,生产设备的总运作能力（投入时间）=设备综合效率100%,附加价值生产时间=优质品量*理论C/T,优质品率=优质品量/产量,性能稼动率=产量*理论生产能力/稼动时间,时间稼动率=稼动时间/负荷时间,总设备损失,不良损失,性能损失,停止损失,可能改善领域,设备综合效率=时间稼动率*性能稼动率*优质品率（90%*90%*98%*=79.4%）,-35-,TPM,设备6大损失,停止损失,性能损失,不良损失,1）故障,2）事前准备、调整,3）暂时停止、空转,4）速度低下,5）工程不良,6）初期输率低下,-36-,TPM,时间稼动率与停止损失,时间稼动率=*100%稼动时间=负荷时间-停止损失时间,停止损失：设备及生产线没有运转，优质品生产中断的所有时间,设备故障及问题品种交替（J/C时间）准备作业及周期性交替品交替时间START/STOP所需时间因品质异常而生产线停止时间计划保全及装备作业等,根据SFC系统，周期性地对发生状况进行分析、改善,-37-,TPM,性能稼动率与性能损失,性能稼动率=*100%=速度稼动率*正常稼动率,性能损失：设备即使可以生产，也不能以设备的极限能力来生产的情况,速度差损失,正常稼动率=*100%,正常稼动率=*100%,空回转、瞬间停止损失,空回转、瞬间停止损失：自动化设备的故障及问题，会引起品质的变化，阻碍生产的无形损失,-38-,TPM,性能稼动率与性能损失,A：1天上班时间=60分*8小时=480分B：1天计划休息时间（生产计划上的休息时间、为完成计划的休息时间、早会等其他管理上的休息时间）=20分C：1天负荷时间=A-B=460分D：1天停止损失时间（故障20分、作业准备20分、调整20分）=60分E：1天稼动时间=C-D=400分G：1天生产量=400个H：优质品率=98%I：理论（或基准）循环时间=0.5分/个J：假如实际循环时间=0.8分/个F：实际稼动时间=J*G=0.8*400时间稼动率、性能稼动率、优质品率、设备综合效率,-39-,TPM,MTBF,M.T.B.F(MeanTimeBetweenFailures)是？体现设备信赖性的指标，以设备故障为基准的“平均故障时间间隔”，在公司内是为提高生产设备的信赖性及稼动率而以设备的停止（STOP）为基准的“平均停止时间间隔”计算公式MTBF=,=勤务时间-非稼动时间,=故障件数+瞬间停止次数,（例）,稼动A（20）,稼动B（25）,稼动C（20）,稼动D（25）,故障1,故障2,故障3,MTBF=90/3=30分,非稼动时间=故障+JobChange+物量不足+物量调整+品质问题+材料断货+动力事故+计划停止+计划保全+交替+吃饭/休息,-40-,TPM,MTTR,M.T.B.F(MeanTimeToRepair):平均修理时间是体现设备故障保全部门的对应能力的“保全性”指标，指从故障停止到处置结束所需的“每个故障的平均修理时间”计算公式MTTR=,故障时间：从故障发生的时刻到维护人员修理完成能够正常运行的时刻的时间故障次数：故障件数+瞬间停止次数非稼动时间=故障+JobChange+物量不足+物量调整+品质问题+材料断货+动力事故+计划停止+计划保全+交替+吃饭/休息,-41-,TPM,故障度数率、强度率,故障强度率：是指一定时间内因故障设备停止时间与该段时间的比率，是体现设备持续运转能力的指标故障强度率=（故障时间/负荷时间）*100,故障度数率：是指一定时间内故障设备停止次数与该段时间的比率，是体现设备信赖性的指标故障度数率=（故障次数/负荷时间）*100,-42-,TPM,消除慢性损失的极限活动,时间,缺陷率,慢性损失,突发损失,极限值,需要降低到原来水准的复原对策,需要降低到极限状态的革新性的对策,-43-,TPM,零故障实践,对零故障的基本的思考方式,设备的故障是人为造成的如果人的思考方式或行动改变，会使设备的故障达到“0”应从“设备是可能出故障的”思考方式转变为“设备是不会出故障”的，即“能够达到故障率为零”的思考,故障,-44-,TPM,潜在缺陷的实时排除,灰尘、脏晃动、震动缺陷、变形锈、漏、,缺陷、故障的原因,缺陷、故障的现象,“潜在缺陷的实时排除”,微缺陷：认为再细分较困难时的状态下微细的缺陷认为其结果对故障或损失产生的影响较小的缺陷但如果把微缺陷放置不管，因“上升作用”会发展为中、大缺陷,使微缺陷强制劣化遵循基本原则（清扫、加油）遵守正确的使用规则提高维护人员的维修质量不仅仅以应急措施结束，必须树立根本对策改善设备的弱点从故障中彻底学习,-45-,TPM,零故障对策,-46-,TPM,第五章TPM导入作战,-47-,TPM,经营者中有些人不管什么事情，只要决定下来，就马上要实施，即，性格比较急。这些人只要知道了通过TPM活动，其他公司取得了很好的效果，马上就决定导入TPM，要实施或召集相关人员，指示他们“立即进行TPMKICK-OFF”“KICK-OFF”的意思是足球比赛中开球，开始比赛的意思，就是指TPM马上要开始。但如果什么准备都没有就开始，好比在足球比赛上不知道踢球的方法、没有练习、不知道规则就要盲目地比赛。如果这样，即使开始也无法赢得比赛。不管是足球，还是其他体育项目，都应该在熟悉基本情况之后才能开始。像这样，TPM也不可以盲目地开始，应投入充分的时间进行准备。TPM的特色之一就是按阶段进行。,-48-,TPM,TPM展开12阶段,-49-,TPM,-50-,TPM,第六章TPM展开的8个支柱,-51-,TPM,支柱,主管部门,推进目标,自主维护,个别改善,计划延续,MP设计,生产部长,技术部长,设备技术部长,生产技术部长,构筑具有改善欲望自主性的工厂,改善慢性损失的TFT活动,培养对设备预知预防的专门维护人员,实现设备设计品质提高与早期正常运行,1,2,3,4,-52-,TPM,支柱,主管部门,推进目标,品质保障,安全环境,事务联系,教育训练,品管部长,安全部长,经营革新部长,人事部长,树立品质管理体系品质改善品质保障活动,实现无公害无灾害无疾病工厂,构筑具有事务效率化纪律化的工厂,培养对设备与过程熟悉的专家,5,6,7,8,-53-,TPM,自主维护活动,作业者的素质改善,对设备熟悉的作业者,设备能力的极限发挥,自己设备自己维护,组织的教育、训练,设备保障方法诊断技术,-54-,TPM,自主维护人员的能力,防止劣化的活动进行正确的操作或准备、交替、调整、清扫、给油等,测定劣化的活动通过对使用条件的检查或日常定期的点检，在早期发现异常情况,复原劣化的活动进行简单的整理或对异常的处置、联络,-55-,TPM,自主保全7STEP概要,意识与行动的变化形成自主维护活动的基础,关注、集中设备,排除劣等品定量、定品定位置排除活动作业场、设备周围的污染,区分,不合理LIST再活用中心可视化管理工具清扫工具,构筑明亮的职场环境构筑无浪费有秩序的车间现场,排除无用品发现缺陷发生原SUBTHEME,不合理LIST10分钟教育（ONEPOINTLESSON）,强制劣化的避免基本条件的装备,目的,活动内容,手段,目标,-56-,TPM,通过改善，缩短清扫时间,可视化管理缩短注油时间,发现技能缺陷改善污染发生源,区分,清扫改善一览表KNOW-WHY分析10分钟教育,提高设备的持续性提高设备的信赖性,注油改善编制行动基准（编制清扫、注油基准书）,注油改善一览表可视化管理材料（标签等）,设备保障的基本条件充足,目的,活动内容,手段,目标,-57-,TPM,提高判定劣化的技能和点检技能,培养对设备熟悉的操作人员,点检技能教育传达教育实施总点检,区分,技能教育场所（技能教材）点检手册点检改善一览表,再现设备原来的模样,设备总点检PROCESS总点检确定运转、维护作用,运转、操作手册自主维护基准,达到零故障,目的,活动内容,手段,目标,-58-,TPM,确立根据自主管理的品质保证体系,预知异常，事先防止故障、不良,工程品质优质品条件教育创造品质保证5种条件,区分,性能、技能SHEET品质保证系统图,达到不良率为“0”,COSTDOWN保全记录解释灾害0，故障0不良0的维持改善继承,MTBF管理LCC管理,自主管理预防体制的确立,目的,活动内容,手段,目标,-59-,TPM,自主维护成功的重点,-60-,TPM,5.维护技术、技能改进,4.维护费管理,3.预备品管理、润滑管理,2.维护信息管理,1.维护作业的计划管理,-61-,TPM,计划维护活动,I.提高设备效率的活动延长设备MTBF的活动缩短设备MTTR的活动,II有效率的维护履行活动,1.自主维护的指导活动,2.计划维护的7阶段活动,3.持续改良活动,4.持续预防活动MP活动,5.预知保障的研究适用,最少投入,最大产出故障“0”不良“0”灾害“0”,制定计划维护体制,-62-,TPM,自主维护与计划维护是手推车的2个轮胎,运转与维护是设备维护的左膀右臂，缺一不可。在设备维护中运转部门与维护部门的作用运转部门1）防止劣化的活动设备的正确操作基本条件的正确操作故障、瞬间停止、还有其他不良数据的记录协助其他部门检讨、改善对策2）测定劣化的活动-日常点检、定期点检的一部分（根据5行的点检）,-63-,TPM,3）恢复劣化的活动简单部品的交替或应急处理基本条件的正确操作支援突发修理维护部门1）故障、瞬间停止、还有其他不良数据的记录协助其他部门检讨、改善对策2）运转部门对自主维护活动的指导、辅助3）对设备设计部门的配合,-64-,TPM,自主维护成功的重点,正确的操作,准备作业调整,排除污染,给油,紧固,使用条件、劣化的日常点检,小装备,定期点检,定期检查,定期装备,倾向检查,不定期装备,异常的早期发现与迅速的处理联络,突发修理,强度向上,负荷减轻,检查方法的改善、开发,装配作业或品质的改善,正常运转,日常维护,预防保障,定期维护,预知维护,事后补救,改良维护（信赖性）,改良维护（保全性）,-65-,TPM,维护活动的分类,生产维护,事后补救,预防保障,实时预防,持续改良,计划事后补救,非计划事后补救,定期维护：TPM,预知保障：CBM/PDM,信赖性维护：RCM,设备初期管理活动,产品初期管理活动,-66-,TPM,事后补救,事后补救,计划事后补救,非计划事后补救,发生故障或设备性能降低之后再修理的维护方法,比起预防保障，发生故障之后修理如果更具有经济性时，按计划进行例：荧光灯换灯管,不追求经济性、故障之后再修理大部分的突发故障属于这类,-67-,TPM,预防保障,预防保障,日常点检,预防点检,预防装备,查看在正常的设备动作中有无异常的活动（运转、保全人员的日常点检）,按计划的周期，确认设备劣化状态的活动周期性分解点检、5感点检及测定、记录,设备部品、单元按照计划的交替进行和装备基准周期性的分解、装备、交替、清扫、调整等业务活动,在出现故障之前点检、修理来防止生产活动中机械停转的活动,-68-,TPM,预防保障分类,预防保障,定期维护,预知防范,信赖性维护,按照决定预防保障管理基准的方法，如下分类,以时间做为基准，进行周期性的点检、装备业务,把设备状态做为基准，决定维护业务点检设备状态的技术：设备诊断技术,以各部品预测到的信赖性为基础，决定维护方式,-69-,TPM,个别改善活动,以工程中慢性出现的不合理项目（问题点）作为课题，找出其原因，再与相关部门人员组成课题小组，利用2-3个月时间达到损失“0”的活动,设备综合效率管理,每天损失状况记录,周期性损失分析,选定个别改善课题,编制个别改善小组,实施个别改善活动,-70-,TPM,WHY-WHY分析,是解释不良、故障现象发生原因的手段，根据规则性的顺序，每阶段用反复的WHY！？来把所有原因找出来的分析方法,现象,1,2,-1,-2,-1,-2,1,1,2,2,-1-1,1,-1-2,1,-2-1,1,-2-2,1,：最终的WHY！（对现象产生的根本原因）,这个现象为什么要发生？,为什么要发生？,1,为什么要发生？,2,为什么要发生？,-1,1,为什么要发生？,-2,1,-71-,TPM,WHY-WHY分析的注意点,问题,现象,WHY1,WHY1,WHY2,WHY2,WHY5,WHY5,WHY2,WHY2,分析前把问题分层，把握事实正确理解问题部分的结构、技能与作用,重点1现象或WHY的叙述应是短而简练的文章00是00样的,重点2对WHY的回答是记述超出正常、有异常的不可回答想当然的内容，找出深层原因,重点3WHY！反复的程度是直到拿出防止复发对策为止，反复进行技术/管理上防复发对策,重点4回答WHY时避免在人的心理侧面上的原因追究,重点5为防止遗漏原因是否包含所有对前问题的要因用反问来确认,重点6在文章中避免表现00不好明确、具体的表现,重点7WHY！分析结束后从最后WHY逆向到现象确认是否有逻辑上的错误,重点8如果已树立防止再发对策调查维持管理的水准与相关操作者共享分析结果确认是否达到早期目标，为达到“0”化目标而反复WHY,-72-,TPM,劣化与复原,劣化,复原,强制劣化,自然劣化,比较初期设备的安装（SET-UP）状态、性能及功能降低的状态,使设备的状态恢复到原来的活动,本来的面目,设计、制作,强度,压力,周期性预防点检,设计、制作,强度,压力,劣化,放置时发生故障,设计、制作,强度,压力,发生故障,-73-,TPM,浪费的概念,1.浪费是？,不能成为资金的一切非附加价值活动,活动,活,动,附加价值动作,低效率的附加价值动作,只创造附加价值的动作能够收到资金的动作（大）,效率低的非附加价值动作能够收到资金的动作（小）,单纯动作,附属动作,与作业无关的动作花费资金的动作（成本上升）,附加价值所必要的动作不能获得资金的动作,浪费=移动+低效率的“活”=单纯动作+附属动作+低效率的附加价值动作,-74-,TPM,活动（作业）,浪,费,浪,费,浪,费,单,动,纯,作,附,属,动,作,纯粹的,附加值,动作,低效率,附加值,动作,活,动,-75-,TPM,2.作业活动的浪费要素,浪费,活,动,单纯动作,单纯动作,纯粹的,附加价值,动作,附加价值,动作,低效的,-76-,TPM,3.浪费的要因,不一致不合理不均衡产生浪费,因不一致、不合理、不均衡产生无数浪费，只有能够看透这种浪费的海的人才能够找出浪费,实际与标准（基准）不同违反规则的作业任意作业SPEC与作业条件不同,制造物品的不平衡作业量的不公平材料、在制品过多低效的作业人员,不合理的方法难吃力不方便,不一致,不均衡,不合理,人、材料、机械、方法,-77-,TPM,4.活与动,在制造现场顾问与经理正在交谈-顾问：都很认真地动-经理：都靠您，都很认真干活-顾问：什么?,经理对“动”与“干活”没有理解。因为没有看出在现场发生的浪费,-78-,TPM,5.现场的7种浪费,-79-,TPM,6.浪费的发现,1）浪费的发现从意识的改革开始,以目前的思考方式，发现浪费是不可能的使现在的基准、方式、想法“0”化,对改革的抵抗,那些没有什么帮助确实那样，但我们不同作为意见是很好的成本不可能降到这以下我们总是那样做不愿意听别人的劝告来做降低成本会降低品质不是做得很好吗，为什么要变？那是不行的，我们20年前做过对那件事我们是最了解的,-80-,TPM,2）发现浪费的5个要点,要点1,要点2,要点3,要点4,要点5,“3现原则”1现：去现场2现：看现实3现：诊断现物,对作业的反问反问“那作业是什么？”,追问技能反问“哪个作业为什么要做？”,除了本质技能以外，全都是浪费明确认识作业的本质，附属于那个作业的都是浪费,对浪费作业的反问（5WHY）对每个浪费作业反复5WHY，发现真正的浪费,-81-,TPM,品质保证活动,用以上的思考方式来解释原因,加工点,加工点的构成要素是？决定位置的要素是？连续性的维持是？,有哪些分散点？,Panel,Frit,加工点含义,TPM,-82-,插入部件,电装控制系统,驱动传达运动系统,空压系统,油压系统,润滑系统,加工条件系统,加工点,形成加工点的系统,维持连续加工点的系统,决定加工点的位置的系统,-83-,TPM,加工点与设备6系统,PM分析中的P有现象（phenomenon)、物理的（physical)的两种意思，M有机制(mechanism)、机器（machine)、人（man）、材料（material）的意思,P,Phenomena（non）把现象,Physical从物理的角度来解释,M,Mechanism解释现象的机制而且解释设备的机制,Machine,Man,检讨设备、人、材料、方法之间的关联性,Material,Method,分析从而解释原因改善找出不合理点而改善,PM分析含义,TPM,-84-,3阶段,4阶段,5阶段,6阶段,7阶段,8阶段,现象的明确化,物理的解释,成立的条件,检讨4M的关联性,检讨调查方法,发掘不合理,复原及改善,效果把握及维持管理体系,组成改善小组，选定课题，把握课题的现状（从现场现现物）现象的明确化，有关5W1H的层别化（改善课题的细分化）,对加工原理原则的理解、制订机构图（设备、装置费的机能、结构）对加工条件的理解、对物理量、变换的理解、物理的理解,整理出形成物理解释的条件对机能部位的结构与作用的理解，检验设备、标准、全工程的品质条件,对4M的1次原因的调查对4M的2次原因的调查（调查有逻辑因果关系的全部原因）,设定对各自成立条件、4M项目的基准值（假设基准值）对各项目的调查，实测方法的检讨及调查计划的建立,发掘出脱离调查结果基准值的不合理项目制定复原计划,改善及复原提案的制定及实施要首先执行需要复原和实施防止复发的对策,效果把握（目标达成与否，”0”化目标建立维持管理体系,-85-,TPM,PM分析阶段,2阶段,1阶段,图A维持型图B改善型图C维持改善型（衰退型）（锯片型）（提升阶段型）,水准,水准,提升标准,年,年,年,业务中最重要的是维持和改善的平衡。自主维护是培养能维持和改善的人才。自主维护没落实是因为”所维持的”比”所改善的”改善难度大得多。落实的秘决：“继续实行TPM”,TPM,-86-,革新活动的类型,自己实现的欲望能力（能力发挥）尊重的欲望社会及社交的欲望（归属感）安全及稳定的欲望生理的欲望,，是高层的欲望，是低层的欲望,人的欲望,TPM,-87-,X理论与Y理论的比较,做为达成组织目标的手段，是综合革新体系的运营,TP体系组织单位的目标开展发掘对策及实施管理对分组阶段的扩散周期的F-UP体系,共进组，提案以现场为中心的活动赋予全员参与的机会与组织目标联系的改善统计的管理能力,TPM活动自主维护STEP活动LOSS为了完全消除浪费而做的各别改善活动维持管理活动,SDI式的6的落实,经营革新的核心MBB,BB,GB活性化管理体系的数据化创造成果活动的深化,TPM,-88-,革新活动体系,组织目标展开及对策发掘,组织目标,制造小组核心课题,作业性、制造性、现场课题,一般个别改善课题（生产性，作业性，品质，）,BB课题,TFT课题,BB课题,GB课题,共进组课题,提案活动,自主维护活动,共进组改善,配置管理者及事务技术级别员工的核心力量,现场管理者、GB认证者为对象现场核心变化要素,形成全公司分组活动、各STEP活动的诊断而全员参与的革新基础,按课题的活动体系,TPM,-89-,通过减少工程分布变动要因中最大的要素设备的分布来减少品质分布的活动，完成预防不良的体系和LOSS（损失）“0”的体系,达成“0”不良,设备的分布减少,设备的Reliability,人的素质变化,品质加工条件的分布,运转条件的分布减少关于SQMS的预防管理完全消除慢性缺陷的活动周期反复的活动、,设备信赖性MTBF的增加部件寿命的增长最佳维护周期最佳管理方法,重视微缺陷认识事前预防管理重要性形成自立管理的基础,设备缺陷的减少（Defect-Free)加工点的分布减少运转条件的分布减少确保部件精密度预防点检体系,-90-,6与TPM的联系,TPM,第一，要自觉参与，搞自律持续的活动。TPM小集团活动要成为与职员制连为一体，员工自觉参与活动并交换信息、解决难题的自律的小集团活动。只靠有关少数人员的活动和诊断搞一时的活动，根本不能形成TPM体质化。而且，领导要把活动时间安排到一周一次、提示方向，特别是积极辅助和指导不成熟的实践组的活动，这是领导的责任。,如此推进TPM,TPM,-91-,第二，要搞重视基准和原则的TPM活动。TPM强调彻底的实践。如果是只为了尽快改善而省略过程、只顾结果的TPM，那么现场中要遵守的基准和原则会失去作用。要把整理、整顿、清扫3S活动生活化、始终维持干净的作业环境、制订和遵守明确、标准的活动，将找出并解决测量仪的程度管理及设备的不合理等维持TPM基本条件的活动放在重点并将其体质化。,如此推进TPM,TPM,-92-,第三，TPM活动要与目前的工作直接联系。TPM是要使目前做的工作更容易、更方便、更有效、更安全的推进下去。将TPM与目前要做的工作直接连接时，各实践组会呈现其独有的特色和活动的价值。明确工作的目标和改善方案之后，变更点必须反映SQM的管理项目并连接好TPM与SQM。,如此推进TPM,TPM,-93-,第四，将目标（水准）按TPMSTEP明确并连接为具体的活动。若要完成TPM各STEP，则要考虑需要改变到怎样的面貌，并把对现阶段实际情况的理解与未来的面貌整合，从而明确目标并连接为具体的活动。目标要设定一个方向，并开展有深度、真实的活动。而且要使它随着STEP的提高体现出差异。,如此推进TPM,TPM,-94-,第五，为了个人和组织的成长而要搞TPM。虽然TPM活动的对象是设备，但通过设备可以培养专家，因此要搞以人为中心的TPM。每个人都有潜力，要进行能爆发出每个人的潜力的实践活动。若了解设备与过程所能达到的状态并且不断提高自身能力，将会有明显效果。最后需要把安全TPM活动生活化，今年必须创建安全的无灾害事业部。,如此推进TPM,TPM,-95-,TPM,降低成本VA活动,做为有实践能力的V.E改善专家，积极对应找出隐藏在整个公司的不合理及浪费要素，消除经营“茧子”推进与经营成果直接连接的革新活动。,不断降低材料费来确保产品竞争优势以不需投资的改善来实现极限成本对全体员工灌输成本概念，而且指导他们实践要接近技能中心，并立足于技能而进行研究分析，并将改善过程与技能想联系,背景,目的,“不通过机能（品质）的降低而能够降低费用（Input)提高价值的活动”,要把成本发生根源消除.降低.再活用.国产化二元化，多元化一元化：刻度标准无偿变卖有偿变卖有偿委托无偿委托缩短过程：缩短阶段从而消除中间利润再活用：A级B级，修理后再活用减少消耗量延长交货周期材质变更BenchMarking：扩大适用类似工程,TPM,Function（，）Value=Cost（）,TPM,【核心改善项目】材料费：降低原部件使用量，VE物流费：运输费包装费药品类：国产化采购多元化或一元化过滤器：在全工厂调查检验并推进服装类：工作服防震服安全化等修理费：制造，工务/用力性消耗/修理费,TPM,经营革新的进展与TPM的必要性,为了在激烈的企业环境中生存，目前企业都非常重视经营革新。为了对应环境需要、顾客需求的多样化、产品寿命的短期化、市场的成熟、新产品与新技术的开发竞争、QCD开发竞争、全球化、汇率变动、实地生产、ISO9000、和尊重人类，保护地球环境的信条，企业的对策有：指向新产品的即时优质生产、多品种少量生产、柔性生产、零库存生产、缩短LeadTime、品质指向、提高生产力、降低成本、4S经营等。而且对于所要达成的经营革新活动，企业应该用CE(ConcurrentEngineering)，CIM（FAOA),JIT,TQC,ISO认证，Engineering来实现。,TPM,顾客需求的多样化、产品寿命的短期化、市场的成熟化,新产品、新技术开发竞争,QCD的竞争激化,全球化、汇率变动、实地生产、ISO9000,尊重人类、保护地球环境,新产品的即发良品生产,多品种少量生产、柔性