3.项目范围管理.ppt

1项目范围管理项目范围管理人生没有目标，犹如航船没有风帆。人生没有目标，犹如航船没有风帆。张超勇张超勇 副教授副教授华中科技大学机械学院工业工程系华中科技大学机械学院工业工程系一、一、项项目范围的决策目范围的决策 1.1.项目范围的定义项目范围的定义 项目范围定义项目范围定义 ：项目所涉及的所有工作的集合：项目所涉及的所有工作的集合 项目范围的概念很容易被人理解为项目范围的概念很容易被人理解为“项目所涉及的项目所涉及的所有产出物的集合所有产出物的集合”简单地说就是为项目界定一个工作边界，如简单地说就是为项目界定一个工作边界，如何做、怎样做才能交付合同产品或服务。应从产品范何做、怎样做才能交付合同产品或服务。应从产品范围开始，层层深入、逐渐具体化。围开始，层层深入、逐渐具体化。一、一、项项目目范围的决策范围的决策 项目的工作总量一般与以下几个范畴相关项目的工作总量一般与以下几个范畴相关:u项目使命涵盖的阶段项目使命涵盖的阶段 u项目使命涵盖的领域项目使命涵盖的领域 u产出物的功能及特点产出物的功能及特点 u项目涉及的服务对象项目涉及的服务对象一、一、项项目目范围的决策范围的决策 2 2、范围形成的过程范围形成的过程一、一、项项目目范围的决策范围的决策3 3、范围的上限下限、范围的上限下限p项目范围的上限是由项目的必要性决定的，而项项目范围的上限是由项目的必要性决定的，而项目的必要性又取决于项目目标和宗旨，最终取决目的必要性又取决于项目目标和宗旨，最终取决于项目主要干系人和价值判断。于项目主要干系人和价值判断。p项目范围的下限是由项目的可行性决定的，而项项目范围的下限是由项目的可行性决定的，而项目的可行性又取决于项目客观约束条件目的可行性又取决于项目客观约束条件,以及项目以及项目执行团队，包括项目经理本身的综合素质和操作执行团队，包括项目经理本身的综合素质和操作能力。能力。一、一、项项目目范围的决策范围的决策 4 4、项目范围的优化、项目范围的优化p 项目项目范围优化可以采取减法范围优化可以采取减法程序程序体现为一个从体现为一个从必要性上限到可行性下限的优化过程必要性上限到可行性下限的优化过程 可以建立一个下图显示的目标优化的矩阵表，在表的横栏设可以建立一个下图显示的目标优化的矩阵表，在表的横栏设定三个等级：必须有的、可争取的、希望有的。然后根据必定三个等级：必须有的、可争取的、希望有的。然后根据必要性把所需的装修结果穷尽列出，填入左栏要性把所需的装修结果穷尽列出，填入左栏，再根据轻重缓再根据轻重缓急标注其所属级别。急标注其所属级别。一、一、项项目目范围的决策范围的决策 4 4、项目范围的优化、项目范围的优化p项目范围优化也可以采用加法程序项目范围优化也可以采用加法程序体现为一个从体现为一个从可行性下限到必要性上限的优化过程可行性下限到必要性上限的优化过程 同样将所有项目涵盖内容设定三个等级：必须有的、可争取同样将所有项目涵盖内容设定三个等级：必须有的、可争取的、希望有的。这三个等级可以视为三个筐子，我们可以根的、希望有的。这三个等级可以视为三个筐子，我们可以根据轻重缓急将工作任务逐一放入不同的筐子。据轻重缓急将工作任务逐一放入不同的筐子。减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱 加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺一、一、项目范围的决策项目范围的决策 5 5、决定范围的要素、决定范围的要素 一、一、项项目目范围的决策范围的决策 6 6、范围管理的基础、范围管理的基础项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定哪些事情做，哪些事情不做，范围管理，就是决定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作内容的设定和取舍。其核心是工作内容的设定和取舍。可以说、项目的范围管理是其他所有管理的基础，可以说、项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。目标。一、一、顼目范围的决策顼目范围的决策 7 7、范围管理的内容、范围管理的内容 二、二、项项目目计划的制定计划的制定1 1、范围计划的根据、范围计划的根据 对可交付物的分解对可交付物的分解 实现目标的备选方案实现目标的备选方案 投入产出的效益分析投入产出的效益分析 二、二、顼目计划的制定顼目计划的制定2 2、备选方案的产生、备选方案的产生 专家判断专家判断 头脑风暴头脑风暴 自由联想自由联想 二、二、顼目计划的制定顼目计划的制定3 3、备选方案的方案、备选方案的方案 计划开发工具：计划开发工具：工作分解结构工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS)职能矩阵职能矩阵（Responsibility Matrix）二、二、顼目范围计划的制定顼目范围计划的制定工作分解结构工作分解结构WBS工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称，简称WBS）是在项目的实施过程中，对项目范围的一种是在项目的实施过程中，对项目范围的一种逐逐级分解级分解的层次化结构编码，将工程项目工作内容逐级分的层次化结构编码，将工程项目工作内容逐级分解成解成较小的、较易控制较小的、较易控制的管理单元或工作包，以利于的管理单元或工作包，以利于项项目计划的细化或编制、责任的落实或监控。目计划的细化或编制、责任的落实或监控。孙子兵法孙子兵法:故用兵之法，敌寡则攻之，敌众则分之。故用兵之法，敌寡则攻之，敌众则分之。工作分解结构工作分解结构WBS WBS处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础。同时也是控制项目变更的重要基础。WBS面向可交付成果的项目，面向可交付成果的项目，定义了全部的项目工作范围。定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义包饺子的工作分解结构工作分解结构工作分解结构WBS 工作分解结构（工作分解结构（WBS）分解步骤：）分解步骤：1.总项目总项目2.子项目或主体活动子项目或主体活动3.主要的活动主要的活动4.次要的活动次要的活动5.工作包工作包18WBS 可用不同的形式表达，最常用的有：可用不同的形式表达，最常用的有：树状的层次结构图树状的层次结构图 锯齿状的列表形式锯齿状的列表形式 矩阵式图表矩阵式图表 WBS 的的 表达方式：表达方式：工作分解结构工作分解结构WBS191.树状的层次结构图树状的层次结构图 会议会议 1.会前会前2.会中会中3.会后会后1.1布置会场布置会场 1.2 准备材料准备材料1.3下通知下通知 2.1录音录音2.2会场服务会场服务3.1 清扫现场清扫现场 3.2书写纪要书写纪要 3.3审批下发审批下发 1.2.1材料材料11.2.2材料材料21.2.3材料材料32.2.1饮品饮品2.2.2空调空调2.2.3音响音响工作分解结构工作分解结构WBS20 写项目管理书写项目管理书 1.准备建议书准备建议书 1.1 考察竞争情况考察竞争情况 1.2 估计市场潜力估计市场潜力 1.3 确定出版商确定出版商 2.做研究做研究 2.1 文献综述文献综述 2.2 采访专家采访专家 2.3 采访项目经理采访项目经理 3.写文字内容写文字内容 3.1 写第一稿写第一稿 3.2 修改修改 3.3 交给出版商交给出版商 3.4 批准编辑好的稿子批准编辑好的稿子 4.开发说明图表开发说明图表 4.1草稿草稿 4.2 终稿终稿 4.3 待印刷的复印件待印刷的复印件 5.索引索引 5.1 列出词汇表列出词汇表 5.2 主控文档主控文档 5.3 生成生成2.锯锯齿齿状状的的列列表表形形式式工作分解结构工作分解结构WBS213.矩阵式图表矩阵式图表 描述整个项目：描述整个项目：主要任务主要任务第一层子任务第一层子任务第二层子任务第二层子任务 工作分解结构工作分解结构WBSWBS分解的原则：分解的原则：按照项目按照项目可交付成果可交付成果分解分解按照项目按照项目生命周期的阶段生命周期的阶段分解分解依据项目的依据项目的组织管理组织管理的需要的需要考虑处于不同考虑处于不同地理位置地理位置的子项目的子项目系统或子系统：根据项目在某些方面的特点或差系统或子系统：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目异将项目分为几个不同的子项目工作分解结构工作分解结构WBS23 基于基于“成果（可交付物产品或服务）成果（可交付物产品或服务）”进行进行分解分解 房地产开发项目房地产开发项目1.住宅1-52商场3体育馆4学校5道路工作分解结构工作分解结构WBS工作分解结构工作分解结构WBS建筑物选址砖石建筑配备管线设备安装装修收尾支模砖石建筑砖石建筑砖石建筑混凝土搅拌捣制混凝土拆模某建筑物的WBS图航空系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据工作分解结构工作分解结构WBS 美国国防部的装备项目分解结构26基于基于“时间时间（工作阶段）（工作阶段）”进行分解进行分解 共产党保先教育共产党保先教育 第一阶段第一阶段动员动员 第二阶段第二阶段 学习学习 第三阶段第三阶段感悟感悟 第四阶段第四阶段 行动行动工作分解结构工作分解结构WBS软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分解逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨项目工作按照项目阶段分解的工作结构示意图项目工作按照项目阶段分解的工作结构示意图项目工作按照项目阶段分解的工作结构示意图项目工作按照项目阶段分解的工作结构示意图集成工作分解结构工作分解结构WBS28基于基于“职能职能”进行分解。进行分解。新产品开发项目新产品开发项目1 市场部：市场部：市场调研2 研发部：研发部：方案设计3 生产部：生产部：试制4 质管部：质管部：检测5 销售部：销售部：试销工作分解结构工作分解结构WBS工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸 按照按照按照按照子项目分解的分解结构示意图子项目分解的分解结构示意图子项目分解的分解结构示意图子项目分解的分解结构示意图工作分解结构工作分解结构WBS 工作分解结构工作分解结构WBS 创建创建WBS的几种方法：的几种方法：使用指导方针使用指导方针 类比方法类比方法 自上而下的方法自上而下的方法(来自经验来自经验)自下而上的方法自下而上的方法（来自项目团队）（来自项目团队）工作分解结构工作分解结构WBSWBS宴会项目自上而下的宴会项目自上而下的WBSWBS（焦点集中在目标和输出）（焦点集中在目标和输出）宴会项目自下而上的宴会项目自下而上的WBSWBS 工作分解结构工作分解结构WBS 工作分解结构分解的一般原则：工作分解结构分解的一般原则：1、完整性完整性。每一层的工作包之和为完成工程项目的整体。每一层的工作包之和为完成工程项目的整体任务，要做到工作安排没有遗漏。任务，要做到工作安排没有遗漏。2、划分范围合理划分范围合理。不能分解过细或者过粗，过细将增加。不能分解过细或者过粗，过细将增加工作量，并容易丢失工作重点，过粗将难以控制。工作量，并容易丢失工作重点，过粗将难以控制。3、某项任务只能在某项任务只能在WBS中出现一次中出现一次。4、WBS中某项任务的工作内容是其下所有中某项任务的工作内容是其下所有WBS项的总和项的总和。5、每个每个WBS节点只能由一个责任人来负责节点只能由一个责任人来负责，有利于责任，有利于责任的落实，提高工作效率。的落实，提高工作效率。6、在创建、在创建WBS时时征求项目参与人的意见征求项目参与人的意见，使其具有可行，使其具有可行性。性。工作分解结构工作分解结构WBS 工作分解结构（工作分解结构（WBS）的作用：）的作用：把项目分解成具体活动、定义工作范围，使相关人员把项目分解成具体活动、定义工作范围，使相关人员清楚了解项目整个概况清楚了解项目整个概况通过活动界定，按照项目活动之间的逻辑顺序实施项通过活动界定，按照项目活动之间的逻辑顺序实施项目，有助于制定完整的项目计划目，有助于制定完整的项目计划为制定和完成项目的技术、人力、时间、成本、质量为制定和完成项目的技术、人力、时间、成本、质量和风险等计划提供基准。和风险等计划提供基准。使项目团队成员知道自己的责任和权利，对承担的责使项目团队成员知道自己的责任和权利，对承担的责任有明确的划分。任有明确的划分。工作分解结构工作分解结构WBS工作分解结构的编码：工作分解结构的编码：工作分解结构的编码方法有多种，常见的方法是利用数字进行工作分解结构的编码方法有多种，常见的方法是利用数字进行编码。某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例如下：编码。某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例如下：工作分解结构工作分解结构WBS2.职责分配矩阵（职责分配矩阵（RAM，Responsibility Assignment matrix）职责分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部职责分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的工具和方法。的工具和方法。任务编号任务名称李军马里王月刘已王克张书朱良杨坤吴云赵新魏杏何明1000机器人P1100整体设计PS1110系统工程SP1120专业测试PS1200电子技术PS1210设备控制PS1220软件安装SP1300机器人制造P1310制造工艺PS1311工艺设计P1312构件加工SP1313构件组装SP1320生产控制P注：注：P（president）表示主要负责人，）表示主要负责人，S（Service）表示次要负责人）表示次要负责人制造机器人项目的责任分配矩阵制造机器人项目的责任分配矩阵三、范围计划的审核三、范围计划的审核1、范围计划的审核范围计划的审核三、范围计划的审核三、范围计划的审核2、范围有谁审核范围有谁审核四、范围变更的控制四、范围变更的控制1、范围变更的后果、范围变更的后果范范围围计计划划是是所所有有计计划划的的基基础础，这这个个基基础础计计划划的的变变更更对对整整个个项项目目的的影影响响是是最最严严重重的的，将将引引起起时时间间、成成本本、质量、采购供应等计划的连锁反应。质量、采购供应等计划的连锁反应。范范围围计计划划就就不不周周密密，到到了了执执行行阶阶段段就就漏漏洞洞百百出出了了，计计划划中中没没有有想想到到的的事事情情一一会会儿儿冒冒出出一一件件，而而且且发发现现这这件件事事情情不不干干后后面面的的事事情情哪哪一一件件都都动动不不了了，于于是是越越干干事事情情越越多多，越越到到后后来来越越被被动动，整整天天捉捉襟襟见见肘肘、疲疲于奔命。于奔命。四、范围变更的控制四、范围变更的控制2、范围变更的动因、范围变更的动因 l客户的压力客户的压力l领导（老板）的压力领导（老板）的压力l团队成员的压力团队成员的压力项目经理常常要同时受到上述三方压力的夹击，既不能得罪客项目经理常常要同时受到上述三方压力的夹击，既不能得罪客户，也不能顶撞老板，又不能挫伤员工的积极性。怎么办呢？户，也不能顶撞老板，又不能挫伤员工的积极性。怎么办呢？一一是是严严格格照照章章办办事事。事事先先制制定定严严密密的的计计划划变变更更程程序序，执执行行计计划划时时坚坚决按程序办事。用制度和程序抵御来自各方的压力。决按程序办事。用制度和程序抵御来自各方的压力。二二是是借借力力抵抵力力，抬抬出出老老板板来来抵抵御御客客户户的的蚕蚕食食，借借客客户户意意见见和和老老板板意意志志来来夹夹击击员员工工的的镀镀金金倾倾向向，集集员员工工的的意意见见去去消消化化老老板板的的压压力力。让让三三者者的的力互相抵消，相互制衡。力互相抵消，相互制衡。四、范围变更的控制四、范围变更的控制3、变更的控制程序、变更的控制程序设定严格的计划变更控制程序设定严格的计划变更控制程序：一方面一方面是守住范围的边界，尽量减少范围计划的轻易变更是守住范围的边界，尽量减少范围计划的轻易变更；另一方面另一方面，即使迫不得已非要变更范围计划，也可以做到步，即使迫不得已非要变更范围计划，也可以做到步步为营、进退有序，避免全线崩溃。步为营、进退有序，避免全线崩溃。判断题：1.在进行工作结构分解时，应保证编码的唯一性。（）2.责任分配矩阵提供了那些任务应由谁完成的信息。（）1.工作分解结构的定义？2.职责分配矩阵的定义?42谢谢谢谢Thanks and Take a BreakThanks and Take a Break