跨文化管理五.ppt

第五章:跨文化管理霍布斯塔德的五种文化模式莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式斯特罗姆佩纳斯的五个文化纬度模式威廉大内的Z理论尼根希普拉萨德分析模式7P模型1 1.霍布斯塔德的五种文化模式1.不确定性回避2.阳刚性与阴柔性3.个体倾向与集体倾向4.权力距离5.短期倾向与长期倾向2 2.国家 权力距离 个体倾向 阳刚性 不确定性回避 长期倾向美国 40(下）91（上）62（下）46（下）29（下）德国 35（下）67（上）66（上）65（中）31（中）日本 54（中）46（中）95（上）92（上）80（上）法国 68（上）71（上）43（中）86（上）30（下)荷兰 38(下）80（上）14（下）53（中）44（中）中国香港印尼 78（上）14（下）46（中）48（下)25(下）西非 77（上）20（下）46（中）54（中）16（下）中国 80（上）20（下）50（中）60（中）118（上）俄国 95（上）50（中）40（下）90（上）10（下）68（上）25（下)57(上）29（下）96（上）3 3.莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式1、人与自然的关系人与自然关系的典型价值形态及其对几种重要管理活动的对应影响 文化纬度 典型的价值观的表现形态与自然的关系 臣服与自然 与自然和谐共处 主宰自然对管理活动的影响重要的管理活动 对应的具体特点 目标设置 预算编制定性手段，迟疑不定，含糊不清权变的，按外界条件调整的具体，充满信心，明确，高水准无效的，结果是事先定妥的练习，只有实际结果才是真的真实，有关，有用的4 4.2、人的时间导向性 时间导向性的典型价值观形态及其对若干 管理活动的影响文化纬度 典型的价值观的表现形态时间导向 面向过去 面向现在 面向未来 对管理的影响重要的管理活动 对应的具体特征 计划制定 是过去做法的 短 期 长 期 延伸决策标准重点的选择按过去的情况定考虑目前 的影响考虑希望取得的的果奖酬制度的设置照老规矩办按现有合同规定办取决于工作绩效5 5.3、管理人性观典型人性观的表现形态及其对一些重要管理活动的影响 文化纬度 典型的不同的观点对人的本性的认识可改变的性恶中性或混合性 不可改变的性善对管理活动的影响重要的管理活动 对应的具体特征 监控制度 严密的以怀疑为基础 适度的以经验为基础松弛以信息为基础管理风格 紧密监督 专断型中等程度监督 协商型 放任 参与型组织氛围 对立性的 按章行事的 中间型 混合型合作性的非正式性的6 6.4、活动导向性活动导向的不同典型方式及其对一些重要管理活动的影响文化纬度 典型的不同方式活动导向 自 在 自 制 与 自 控 自 为对一些重要管理活动的影响重要的管理活动 各典型方式的具体特征 决策标准 感情性的 理性的 务实性的 奖酬制度 以感情为基础 以逻辑为基础 以结果为基础对结果的关心 自发的 目的均衡的 强制性的信息与测评制度 含糊的以感情为基础的 直觉的 复杂的 定性的 广阔的 简单的 操作的 指标甚少的7 7.5、人际关系导向人际关系导向的不同典型模式及其对一些重要管理活动的影响文化纬度 不同的典型模式人际关系 等 级 型 群 体 型 个 人 型对管理活动的影响重要的管理活动 典型模式的具体特征组织结构重视纵向差别重视横向差别非正规，行为灵活可变，不大受结构制约沟通与影响模式以权威作基础重点在群体内部多层次多方向的，按照需要进行的，开放的奖酬制度以地位为基础以群体为基础以个人为基础群体内合作关系由规章制度约束的，正规的规范化的，例行的自愿的，非正规的8 8.6、空间导向空间导向的不同典型模式及其对一些重要管理活动的影响文化纬度 不同的典型模式空间导向 私 有 型 混 合 型 公 有 型对管理活动的影响重要的管理活动 典型模式的具体特征沟通与影响模式一个对一个，秘密的有选择的，半私下的广阔，公开办公室布局强调设障碍（关门、大办公桌等）专业区域（非正规家具与正规办公桌相邻）按分开性、概念性布置交往模式相隔较远，一对一、逐个的相距中等，人数适度，又组织地靠的较紧，频繁接触多方面关系（有时是同时的）9 9.斯特罗姆佩纳斯的五个文化纬度模式1)通用主义与特定主义纬度。2)个人导向性与集体导向性纬度。3)中立性与感情性纬度。4)具体性与扩散性纬度。5)成就导向与因袭导向纬度。1010.通用特定价值观通用主义文化通用主义文化特定主义文化特定主义文化属于该文化的国属于该文化的国家和地区家和地区美国、加拿大、瑞士、澳美国、加拿大、瑞士、澳大利亚、日本大利亚、日本韩国、印度尼西亚、中国、韩国、印度尼西亚、中国、马来西亚、中国香港马来西亚、中国香港差异差异 较重原则，不重关系可信较重原则，不重关系可信赖的人说话算数赖的人说话算数 生意就是生意生意就是生意 强调关系，而不是原则强调关系，而不是原则 可信赖的人尊重不断变化的可信赖的人尊重不断变化的相互关系相互关系 关系起作用关系起作用与之交往的行为与之交往的行为指南指南 别把不顾感情、就事论事别把不顾感情、就事论事的态度看作粗鲁的态度看作粗鲁 若有疑问，与律师细心商若有疑问，与律师细心商讨法律文本讨法律文本 别把重感情、别把重感情、“结交结交”等态度等态度不当一回事不当一回事 仔细考虑仔细考虑“法律保护手段法律保护手段”中中的人际关系的人际关系进行管理或被管进行管理或被管理时理时 修改体系使你也有所变化修改体系使你也有所变化 把变化公开把变化公开 相同事情同样处理以求公相同事情同样处理以求公平平 调整周围关系使你能改变体调整周围关系使你能改变体系系 私下进行调解私下进行调解 根据个别特点处理各案以求根据个别特点处理各案以求公平公平1111.个人集体导向价值观个人导向文化个人导向文化集体导向文化集体导向文化属于该文化的国属于该文化的国家和地区家和地区美国、俄罗斯、瑞士美国、俄罗斯、瑞士菲律宾、新加坡、泰国、法菲律宾、新加坡、泰国、法国国差异差异“我我”出现频繁出现频繁 由代表在现场决策由代表在现场决策 人们独闯天下，个人承担人们独闯天下，个人承担责任责任“我们我们”出现频繁出现频繁 有组织决策有组织决策 人们集体奋斗，共同承担人们集体奋斗，共同承担责任责任与之交往的行为与之交往的行为指南指南 预备面对快速决策和未经预备面对快速决策和未经请示总部的新建议请示总部的新建议 目的是快速成交目的是快速成交 耐心等待对方去征求意见，耐心等待对方去征求意见，获得批准获得批准 目的是建立长期关系目的是建立长期关系进行管理或被管进行管理或被管理时理时 引入个人激励方法，如按引入个人激励方法，如按劳付酬、单独评价及目标劳付酬、单独评价及目标管理管理 预料人员更换率会更高预料人员更换率会更高 发现成绩突出者予以特别发现成绩突出者予以特别表彰表彰 特别注意集体精神、士气特别注意集体精神、士气和凝聚力和凝聚力 人员更换率低、较稳定人员更换率低、较稳定 表彰集体，避免偏宠表彰集体，避免偏宠1212.中立中立感情价值观感情价值观中立型文化中立型文化感情型文化感情型文化属于该文化的属于该文化的国家和地区国家和地区英国、印度尼西亚、日本英国、印度尼西亚、日本美国、意大利、法国、新加坡美国、意大利、法国、新加坡差异差异 不流露思想或感情不流露思想或感情 表情和姿势偶尔露出紧张感表情和姿势偶尔露出紧张感 身体接触、手势和强烈的面部身体接触、手势和强烈的面部表情是忌讳表情是忌讳 流露思想或感情流露思想或感情 透明度和表达力缓解紧张感透明度和表达力缓解紧张感 触摸、手势和强烈的面部表情触摸、手势和强烈的面部表情很常见很常见与之交往的行与之交往的行为指南为指南 事先尽可能多写成书面材料事先尽可能多写成书面材料 对方缺少感情的语调并不说明对方缺少感情的语调并不说明他们不感兴趣或者厌烦，只是说他们不感兴趣或者厌烦，只是说明他们不喜欢外露明他们不喜欢外露 全部谈判集中在所谈的问题上全部谈判集中在所谈的问题上 在对方表示友好时，要热情回在对方表示友好时，要热情回应应 对方的热情或表示赞同，并不对方的热情或表示赞同，并不意味着对方已下定决心意味着对方已下定决心 全部谈判集中在作为个人的全部谈判集中在作为个人的 谈谈判者身上判者身上进行管理或被进行管理或被管理时管理时 避免热烈或过度热情的行为，避免热烈或过度热情的行为，这些行为被视为对感情缺乏控制，这些行为被视为对感情缺乏控制，与较高的地位不符与较高的地位不符 寻找对方高兴或生气的细微线寻找对方高兴或生气的细微线索，重视其重要性索，重视其重要性 避免冷漠和模棱两可的行为，避免冷漠和模棱两可的行为，这些行为会被认为是鄙视、厌恶这些行为会被认为是鄙视、厌恶和社会距离，把对方排除在和社会距离，把对方排除在“大大家庭家庭”之外之外 容忍容忍“过分过分”的感情表达，不要的感情表达，不要为其怔住，不要被其吓住为其怔住，不要被其吓住1313.具体具体扩散价值观扩散价值观具体型文化具体型文化扩散型文化扩散型文化属于该文化的国属于该文化的国家和地区家和地区美国、英国、荷兰、澳大利美国、英国、荷兰、澳大利亚、中国香港亚、中国香港中国、印度尼西亚、新加坡、韩中国、印度尼西亚、新加坡、韩国国差异差异 直接、恰当、讲话目的明确直接、恰当、讲话目的明确 简明、直率、肯定、透明简明、直率、肯定、透明 不管跟谁说话，标准和道德不管跟谁说话，标准和道德尺度一致尺度一致 不直接、绕弯子、婉转含蓄、讲不直接、绕弯子、婉转含蓄、讲话似乎话似乎“无目的无目的”难以捉摸，讲究策略，模棱两可，难以捉摸，讲究策略，模棱两可，甚至含糊甚至含糊 根据对象和环境而定，标准相距根据对象和环境而定，标准相距甚远甚远与之交往的行为与之交往的行为指南指南 迅捷、恰当、高效迅捷、恰当、高效 不要使用与所谈问题无关的不要使用与所谈问题无关的头衔和技巧头衔和技巧 不要因对方顶撞而气恼，通不要因对方顶撞而气恼，通常这不是针对你常这不是针对你 记住：记住：“条条道路通罗马条条道路通罗马”。让会谈自由进行，偶尔才推进一让会谈自由进行，偶尔才推进一下下 对方不直接或者绕弯子时不要不对方不直接或者绕弯子时不要不耐烦耐烦进行管理或被管进行管理或被管理时理时 管理就是实现目标和达到标管理就是实现目标和达到标准，对实现目标者要嘉奖准，对实现目标者要嘉奖 私人活动与生意安排分开私人活动与生意安排分开 明确、扼要、详细的指示实明确、扼要、详细的指示实执行得当的保证执行得当的保证 管理是持续提高的过程，借此质管理是持续提高的过程，借此质量的得以改善量的得以改善 私人活动和生意问题互相渗透私人活动和生意问题互相渗透 模棱两可的指示可使你进行主动模棱两可的指示可使你进行主动积极地反应积极地反应1414.成就成就因袭价值观因袭价值观成就取向型成就取向型因袭取向型因袭取向型属于该文化的国属于该文化的国家和地区家和地区美国、英国、荷兰、加拿美国、英国、荷兰、加拿大、挪威大、挪威埃及、奥地利、印度埃及、奥地利、印度差异差异 头衔只在与工作能力有关头衔只在与工作能力有关时才使用时才使用 多数高级经理年龄不等，多数高级经理年龄不等，性别不同，在各种岗位上性别不同，在各种岗位上表现出色表现出色 头衔广泛使用，尤其在公司头衔广泛使用，尤其在公司内部用来明确地位内部用来明确地位 多数高级经理均为中年男性，多数高级经理均为中年男性，由背景所造就由背景所造就与之交往的行为与之交往的行为指南指南 谈判组一定要有足够的数谈判组一定要有足够的数据和技术顾问据和技术顾问 即使怀疑对方在公司缺乏即使怀疑对方在公司缺乏影响力，也要尊重他们的影响力，也要尊重他们的知识水平知识水平 谈判组一定要有足够的上年谈判组一定要有足够的上年纪、有正式头衔的高层人员纪、有正式头衔的高层人员 即使怀疑对方缺乏知识，也即使怀疑对方缺乏知识，也要尊重他们的地位要尊重他们的地位进行管理或被管进行管理或被管理时理时 对管理者的尊敬基于知识对管理者的尊敬基于知识和技能和技能 目标管理和按劳付酬时有目标管理和按劳付酬时有效的手段效的手段 决策要顾及技术和职能决策要顾及技术和职能 对管理者的尊重基于年龄对管理者的尊重基于年龄 目标管理和按劳付酬比不上目标管理和按劳付酬比不上经理的直接嘉奖有效经理的直接嘉奖有效 决策要考虑上级的意见决策要考虑上级的意见1515.间接的和直接的信息沟通中国中国西方西方 主要点反映在其他话题中主要点反映在其他话题中 以一种微妙的方式，通过以一种微妙的方式，通过暗示，提及要求、所关心的暗示，提及要求、所关心的问题问题 赞扬群体，或显示对某人赞扬群体，或显示对某人亲近亲近 说促进和谐的话，说人们说促进和谐的话，说人们想听的话想听的话 未说出的话也很重要未说出的话也很重要 别说别说“不不”，换个话题或给出，换个话题或给出很含糊的答案很含糊的答案 直接提到主要点直接提到主要点 坦率地讨论要求、所考虑坦率地讨论要求、所考虑问题等问题等 表扬个人，即使在公开场表扬个人，即使在公开场合合 准确说出你想的事情准确说出你想的事情 所说的话很重要所说的话很重要 说说“不不”1616.中国人/外国人的相互感知外国人看中国人外国人看中国人中国人看外国人中国人看外国人 中国人过分强调中国人过分强调“关系关系”以及以及人际关系人际关系 中国员工不勤快中国员工不勤快 我们鼓励中国人作个人决我们鼓励中国人作个人决策。我们宁可他们决策失误，策。我们宁可他们决策失误，而不是不决策而不是不决策 中国人人情味浓，西方人中国人人情味浓，西方人不近人情不近人情 中国人并不是懒惰或低效中国人并不是懒惰或低效率，而是西方人没安排好率，而是西方人没安排好我们的工作我们的工作 外国没人耐心的等待我们外国没人耐心的等待我们做出决策，但期望很多；做出决策，但期望很多；假如我们的决定不是他们假如我们的决定不是他们所希望的，他们会发脾气所希望的，他们会发脾气1717.讲话方式中国中国西方西方 说话慢而温和说话慢而温和 语调单一，很少强调某处语调单一，很少强调某处 说话保持距离，没有表情，但对说话保持距离，没有表情，但对所讲的内容略带幽默所讲的内容略带幽默 较少用语言强调，而以停顿表达较少用语言强调，而以停顿表达 正常说话时有较长停顿正常说话时有较长停顿 一个接一个讲，在演讲者之间有一个接一个讲，在演讲者之间有清楚的停顿清楚的停顿 大多数很短，一段接一段讲（只大多数很短，一段接一段讲（只有将部分叠加才明白完整的意思）有将部分叠加才明白完整的意思）打断不礼貌，但通常不会有直接打断不礼貌，但通常不会有直接反应反应 大声、很清楚地说话大声、很清楚地说话 强调某些字强调某些字 表达情绪表达情绪 以提高声音强调，说得响些或以提高声音强调，说得响些或放慢语气放慢语气 说话时停顿少说话时停顿少 一个接一个讲，但轮换演讲者一个接一个讲，但轮换演讲者没有停顿没有停顿 紧凑、有逻辑地表达想法及联紧凑、有逻辑地表达想法及联系系 不能打断不能打断1818.合作风格美国人美国人德国人德国人中国人中国人 平面型组织平面型组织 老板基于利润合老板基于利润合理型作决策理型作决策 短期计划短期计划 只有努力工作，只有努力工作，才能登上顶峰才能登上顶峰 非正式的非正式的 官僚等级体制，官僚等级体制，条条框框多条条框框多 老板按逻辑合理老板按逻辑合理型作决策型作决策 长期计划长期计划 明确区分工作时明确区分工作时间和个人时间间和个人时间 正式的，名分很正式的，名分很重要重要 有技巧的谈判家有技巧的谈判家 讲究关系，对朋讲究关系，对朋友忠实友忠实 灵活，常变更主灵活，常变更主意意 被动，不公平对被动，不公平对待竞争待竞争 不说什么地方错不说什么地方错了，不愿说心中了，不愿说心中所想所想1919.威廉大内的Z理论比较研究的七纬度I.雇佣制度II.决策制度III.责任制IV.控制机制V.考评与提升制度VI.员工职业发展VII.对职工的关怀2020.尼根希普拉萨德分析模式1、尼根希普拉萨德分析模式的要点1)管理哲学顾 客销售商供应商股票持有者雇员政府与公众企业政策制定者管理哲学诸要素2）管理过程控制计划组织人员配备指挥3）管理效果管理过程诸要素2121.2、尼根希普拉萨德的试验模式1）E1E2,X1X2,P1P2,Z1Z2 利 润市场份额增长顾客数量人 员 流 动股票价格增长利润增长2222.2、E1E2,X1 X2,P1 P2,Z1 Z2环 境 管 理 哲 学 管 理 过 程 管 理 效 果在美国的公司在印度、中国的美国公司印度、中国国内的本国公司E1E2E3X1X2X3P1P2P3Z1Z2Z3由于E1E2产生的差别由于X1X2产生的差别2323.7P模型1.大家庭制。2.务虚先于务实。3.爱国主义敏感性。4.礼貌。5.关系导向。6.耐心。7.小生产者心态。2424.务虚先于务实Principles first礼 貌Politeness关 系 导 向Politics orientation大家庭制Patriarchal system小 生 产 者 心 态Petty producers mentality 耐心 Patience 爱国主义Patrotically sensativity2525.共 同 管 理 文 化 性 模 式一、共同管理文化是合资企业发展的需要1)共同管理的现实需要2)加速引进和吸收先进技术的需要3)提高企业决策水平的需要4)有效管理控制的需要2626.二、建立共同管理文化的原则1)因地制宜原则2)可行适宜原则3)系统性原则4)整体性原则5)平等互利原则6)相互了解原则7)相互尊重原则8)相互信任原则9)协商共事原则10)长远考虑原则2727.三、形成共同管理文化的条件及应注意的问题1.实现共同管理文化的条件2.共同管理文化形成过程中应注意的问题3.3.注意企业主管部门的双重职能a.克服文化“宿命论”b.保持共同管理文化的相对稳定性和确定性a.对合资企业的积极作用b.对合资企业的消极作用2828.国际化企业的跨文化特点（专家研究结论）1 1、组织中的行为的确因文化而改变、组织中的行为的确因文化而改变 日本、美国、德国等国家的公司员工会表现出与本国文化密切相日本、美国、德国等国家的公司员工会表现出与本国文化密切相关的态度和行为方式，并渗透到日常事务中。关的态度和行为方式，并渗透到日常事务中。2 2、文化是态度及行为差异的主要因素。、文化是态度及行为差异的主要因素。3 3、行为因文化表现出差异，组织结构的确越来越相似。、行为因文化表现出差异，组织结构的确越来越相似。如职能设置、等级结构层次、专业化程度惊人一致，原因是全球如职能设置、等级结构层次、专业化程度惊人一致，原因是全球经济、经营被赋予一致性，即大公司做法受到模仿。经济、经营被赋予一致性，即大公司做法受到模仿。4 4、同样一个管理者在不同文化背景中有不同的行为特点。、同样一个管理者在不同文化背景中有不同的行为特点。如美国公司的日本人渐渐更象美国人，而不纯粹是日本人，当他如美国公司的日本人渐渐更象美国人，而不纯粹是日本人，当他被派往中国时，又打上中国文化的烙印。被派往中国时，又打上中国文化的烙印。5 5、文化差异能促进组织有效性。、文化差异能促进组织有效性。文化整合文化整合孕育全球性包容、理解孕育全球性包容、理解兼收并蓄兼收并蓄为各种文化的消为各种文化的消费者服务费者服务2929.