如何制定企业战略规划(通用型介绍版).ppt

www.MBA如何制定企业战略规划如何制定企业战略规划（通用介绍版）（通用介绍版）学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA 战略规划流程的要点与预期效果战略规划流程的要点与预期效果要点要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确确认集团战略认集团战略学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.2.XXXX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.2.XXXX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA市场与竞争环境市场与竞争环境技术趋势技术趋势 政策环境政策环境 市场需求市场需求 竞争态势竞争态势 小结小结 学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA1.1 市场需求市场历史增长市场需求市场历史增长销量销量销售额销售额人民币97989900年递增率年递增率=97989900年递增率年递增率=学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA 1.1 市场需求市场预测市场需求市场预测主要驱动力主要驱动力 20012002200320042005年递增率年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X%学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA 1.1 市场需求客户群分析市场需求客户群分析主要客户主要客户 客户需求客户需求市场份额市场份额学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA1.2 竞争态势竞争态势竞争集中力度竞争集中力度市场份额市场份额百分比厂家数量销售额前三名前十名其它100%=学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA 1.2 竞争态势主要竞争对手情况竞争态势主要竞争对手情况国内竞争对手国内竞争对手 国际业者国际业者 主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA1.3 技术发展趋势技术发展趋势主要特点主要功能学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA1.4 政策环境分析政策环境分析政策对需求的影响 政策对供给的影响 政策可能的变化及启示 学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.2.XXXX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA研发研发生产生产营销营销/销售销售2.1 XX公司内部实力评估公司内部实力评估 X 业务资源现状业务资源现状分类分类分公司1分公司2分公司3(人数)分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3产品产品1 1产品产品2 2分公司1分公司2分公司3学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA研发研发生产生产营销营销/销售销售2.1 XX公司内部实力评估公司内部实力评估 X 业务资源现状业务资源现状分类分类产品产品1 1产品产品2 2好差产品产品n n产品产品4 4产品产品3 3学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA电信设备厂商关键成功因素电信设备厂商关键成功因素高素质研究人员招聘吸引顶尖科学家有效的激励机制保留和发展人才合理立项重点突出，集中管理高精尖前沿技术“人无我有”创新实用的文化宽松的创新环境以市场需求为导向项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向知识产权管理内部知识的积累与共享产权的有效保护人员完整的梯队人员连贯性立项优先排序及筛选充分利用外部IPR项目管理严格控制阶段性成果严格控制上市时间挖掘项目间协同效应成果导向与营销销售队伍合作，确保满足客户需求制造前期准备易生产性 (原料)易调试稳定性强大的供应商网络多厂商供货长期供应商管理(如：RF芯片）信息共享，平衡供需合同管理付款规划订货量/周期优化物流运输库存充分利用IT工具B2B工具与供应商系统接口外包决策成本优势质量保证释放内部资源产能规划需求预测精度制造能力质量，产能柔性迅速上量的能力物流运输库存交货时间短需求分析需求量需求特征未来展望竞争对手分析国内国外确定价值组合促销定价体系渠道设计品牌管理统一品牌消费品牌拉力B2B品牌良好的政府关系积极参与产品设计健全销售网络（有效覆盖）高效销售流程售前：需求分析、系统设计、应用案例售中：安装、调试、按时按预算完工全程培训强干的销售队伍销售技巧技术实力关键客户管理方案订制前瞻性设计长期关系培养客户信用及应收款管理确保功能实现定期回访，反馈客户意见及需求技术骨干专人负责快速反应24x7x365紧急服务队伍即时处理问题能力专家库基础研究基础研究产品开发产品开发样机生产样机生产供应商管理供应商管理规模化生产规模化生产市场营销市场营销销售销售服务服务研发研发生产制造生产制造营销与销售营销与销售整体规划战略一体化预算联盟伙伴管理部门间协作信息系统整合与共享具备“攻关”能力的突击小组明确指标(Bug数、成本、规格）卡死期限标准化的实施流程合理的体系架构及功能实现结构设计功能实现接口定义详尽有序的测试子模块测试总装测试申报与质检用户测试前期排错能力“精、准、快”的文化初步所有环节：所有环节：人事激励财务管理学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA2.2 XX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析优势优势劣势劣势威胁威胁机会机会学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.2.XXXX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.战略概述战略概述第一步：确定使命第一步：确定使命目标和价值目标和价值第二步：构建评估业第二步：构建评估业务优先级的矩阵图务优先级的矩阵图第三步：决定第三步：决定“有有所为所为”和和“有所不有所不为为”第四步：决定各第四步：决定各业务投资顺序业务投资顺序第五步：预测财第五步：预测财务投资和结果务投资和结果使命远景目标价值市场吸引力XX公司竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资利润时间123如有必要可重复进行参与方式：参与方式：决策学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.战略战略3.1.业务单元的使命和远景业务单元的使命和远景(为何为何)使命使命远景目标远景目标价值价值使命使命学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.2.产品与服务组合产品与服务组合(何处何处竞争竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.2 产品和服务组合决策依据产品和服务组合决策依据吸引力大吸引力小市市场场潜潜力力弱强XX公司竞争力公司竞争力1.确定各项确定各项业务范围业务范围业务业务1业务业务2业务5业务3业务42.评估市评估市场吸引力场吸引力3.评估评估XX公司竞争实公司竞争实力力学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.2 确定评估标准确定评估标准市场吸引力市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产回报率国际市场行业资本价值XX公司核心竞争力公司核心竞争力销售额市场份额研发能力生产能力营销能力学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.2 构建评估业务优先级的矩阵图构建评估业务优先级的矩阵图吸引力大吸引力小市市场场潜潜力力弱强XX公司竞争力公司竞争力重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或考虑退出或有选择发展有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务4学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.3.价值定位价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.4.成长阶梯成长阶梯(何时竞争何时竞争)利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间时间(年年)学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.4 3.4 成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理衡管理利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工财务机会价值激励理念利润利润第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务的机会时间安排时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.4 成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力信行业的每个领域都建立了强劲的实力层面层面2层面层面3时间时间价值价值与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展层面层面1传统电话服务结果结果成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.5.3.5.价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)价值链系统价值链系统议题议题 研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.5.3.5.价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)竞争战略竞争战略研发研发营销营销销售销售服务服务战略举措战略举措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素 学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.5.3.5.价值实现价值实现 (如何竞争如何竞争)所需能力所需能力XX公司目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.5.3.5.价值实现价值实现 (如何如何竞争竞争)合作与联盟战略合作与联盟战略关键合同供货关关键合同供货关系系共享品牌共享品牌/共共享资源享资源/特许特许证共享证共享参股参股合资合资购并购并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA内部自建分拆/出售CDMA2000学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.6.具体的实施计划具体的实施计划1.确定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入1.11.21.32.建立业务发展建立业务发展2.12.22.3:2003主要活动主要活动责任人责任人20017891011127891011121234562002举例学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.7.机会及风险机会及风险 机会及风险可能的对策学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.2.XXXX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA4.组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡计划过渡计划4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用项目及费用项目5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.2.XXXX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA制定年度财务预算战略规划中的财务内容战略规划中的财务内容六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月一月一月 五月五月制定三年战略规划本次讨论的财务模型适用于3-5年战略规划时间跨度为3-5年粗略的财务估算用于决定进入哪些业务用于确定业务的战略原则用于衡量业务战略的财务影响,并调整战略方向时间跨度为十二个月详细的财务预算用于决定次年的具体经营目标作为绩效考评的主要依据之一学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA战略规划的财务模型按业务群建立战略规划的财务模型按业务群建立业务业务业务群业务群业务业务3G系统2.5G系统2G系统_移动固线程控交换机ATM交换机IP路由器以太网交换机_软件_微电子_风险投资_传输_业务群业务群示意学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA财务模型示例财务模型示例Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geography mkt sizeTgt Sgmt as%of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin(%of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA(%of revenue)EBITDADepreciation&AmortizationOperating Margin as%of RevenueNet Operating Profit(EBIT)Tax Rate Adjustment(as%)NOPLATCapital TurnoverInvested CapitalROICNOPLATDepreciation&AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueRevenue per headH/CX=X=X=X=+=Target MarketIncome StatementCash FlowROICInternal accounting H/CYear Historical Aspiration 19992000200120022003US$millionsPercent US$MillionsUS$millionsPercent US$MillionsUS$millionsPercent US$MillionsPercent US$MillionsUS$MillionsPercent US$MillionsUS$MillionsPercent US$MillionsPercent US$MillionsRatio US$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$Millions#of employeesUnit学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA基本财务指标基本财务指标EBITDA 息税折摊前盈利Earning before interest,tax,depreciation and amortizationEBIT 息前税前盈利Earning before interest and taxNOPLAT 税后净营业利润Net operating profit less adjusted taxROIC 投入资本回报率Return on invested capital学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA如何估计如何估计EBITDA直接法直接法:间接法间接法:收入成本(不含折旧和难摊销)销售、市场、管理费用(不含折旧和摊销，不含利息)EBITDA折旧和摊销 EBIT所得税 NOPLAT(税后净经营利润)EBITDA%=EBITDA收入(Revenue)EBITDA=收入(Revenue)*EBITDA%行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record)学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)公式公式税息前营运利润减去调整税*营运资本加经营性长期资产调整税后营运利润投资资本投资资本回报率 =*假设递延税项不变学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA如何估计资本投入如何估计资本投入(Operating Invested Capital)直接法直接法(简化后简化后):间接法间接法:现金储备(Cash)+应收帐款(AR)+存货(Stock)-应付帐款(AP)+其他流动资产-其他流动负债(债务除外)+固定资产净值(FA)+长期投资(LI)经营性资本投入(Operating Capital Invested)资本周转次数Capital turnover收入(Revenue)流动资金占用固定资金占用经营性资本投入(Operating invested Capital)经营性资本投入(Operating invested Capital)收入(Revenue)资本周转次数Capital turnover行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record)=学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA附录1：战略规划流程模板学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA目录目录1.战略规划的要点与预期效果2.战略规划的目的和原则3.战略规划流程4.战略规划内容5.战略规划质询会6.战略规划标准模板及简化模板学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA1.战略规划流程的要点与预期效果战略规划流程的要点与预期效果要点要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确确认集团战略认集团战略www.MBA2.战略规划流程的目的及原则战略规划流程的目的及原则目的目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA3.战略规划流程战略规划流程业务单元制定部门业务单元制定部门发展战略发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高集团最高领导层领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部规划部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元业务单元领导人领导人进行现状分析；发现本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元业务单元战略规划战略规划部部解决新问题制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划产品部领产品部领导人导人质询会质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确确认集团战略认集团战略提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会董事会学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA4.集团总体战略规划主要内容集团总体战略规划主要内容主要内容主要内容样板1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3.本集团现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结学知网（学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的）专注于提供优质的管理培训管理培训课程与服务课程与服务 www.MBA业务单元战略规划主要内容业务单元战略规划主要内容主要内容主要内容样板1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境发展 变化趋势2.2 今后五内年行业的发