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生产管理基础知识生产管理基础知识金牌班组长十项全能金牌班组长十项全能金牌班组长十项全能金牌班组长十项全能管理干部特训营管理干部特训营管理干部特训营管理干部特训营课堂纪律课堂纪律l守时：时间是我们共有的资源，让我们共同珍惜。l参与：投入才能深入，付出才能杰出。l倾听：成长，来自一颗不断向上与分享的心。l自爱：遵守作息时间，不迟到，不早退；开会期间关手机；爱护公物，保持清洁与安静。案例案例l张先生应聘了某知名塑胶制品厂PMC经理，今天是他第一天上班。他召集了PC主管、MC主管和仓库主管一起来开会，了解部门状况。l他发现公司的订单很多，有时候做不完。一些大客户包括海尔、联想、步步高、TCL等都是长期合作对象。但问及公司库存时，他发现不良库存高达500万元，而且本来今天计划给海尔出货20K，但产品到现在还没有入库。于是，张经理了解了公司的生产计划管理流程：l这是一个常规的MRP逻辑流程，张经理很快就明白了公司现状，掌握到为什么库存这么高，效率这么低的原因。订购合同主生产计划MPS物料需求计划MRP采购计划生产计划库存信息产品信息l只要来了订单就接，没有结合公司的产能评审是否需要接单，以及接了单是否需要外包，也没有明确客户的ABC分类。l用主生产计划来管控全程，而主生产计划不是可以直接执行的生产计划。该公司还没有理清生产计划的类别及层次。l可以执行的生产计划是由物料需求计划MRP里导出来的，相当于按库存来排生产计划，有悖精益生产逻辑。lPMC没有将客户的交期计划没有转变成可以真正执行的制造单元生产计划，而是由生产部自己安排日生产计划，不能统一指挥各部门为达成交货任务共同努力。l没有进行生产效率分析，生产计划柔性差，计划准确性差。l朋友，您知道张经理为什么得出这样的结论吗？课程纲要课程纲要l生产计划lBOMlSOPl领退料与入库l仪器设备管理l工治具管理l 生产计划生产计划l做对的事，把事情做对，是管理者追求的目标。l生产计划就是在“做对的事”，好的计划是成功的一半。l生产计划是生产中心的指挥棒，所有部门都必须围绕生产计划来开展工作。l当客户提出订购需求后，业务部门就会组织计划部、工程部、品质部、采购部、生产部等部门进行订单评审，确定公司是否有能力接这个单。订单是生产计划的前提，订单交期指的是最终成品出货日期。1、交货计划与生产计划、交货计划与生产计划l交货计划是按订单要求向客户交付产品的计划。交货计划由PMC制订，它是用来跟进客户交货状况的，主要反映客户名称、产品名称、交货日期及数量等信息。有时候，客户为了减少自身的库存压力，会要求厂家分批交货。l为了实现交货目标，PMC部需要将交货计划转化为生产计划。生产计划是为了实现阶段性交货目标，结合公司的产能状况计算出每个交货批的生产天数，从每一次交货期开始倒推，得出该批产品的生产开始及结束日期。这个日期进一步按日对应到各班组或机台，就可以用来指导班组或机台安排生产了。生产计划以班组或机台名称开头。2、主生产计划与次生产计划、主生产计划与次生产计划l主生产计划是以订货合同、生产预测为前提计算“当期”各机型产品的销售总量，结合各机型的现实库存及安全库存需要，计算出各机型当期应生产总量及阶段性交货日期。l主生产计划的对象是最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。它是生产任务的总体目标，不是一个可以直接执行的生产计划。l主生产计划通常是PMC部用来跟进客户交货进度，所以常常以客户名、订单号，或者产品名称开头。产品客户订单号订单总量交货日期标准产能A美的HM0808A100K分三批，8月10号交30K；20号30K；30号40K10K/天B佳能HM0808B50K分二批，8月15/22各一批25K10K/天CTCLHM0808C30K8月106K/天D海尔HM0808D20K8月225K/天l主生产计划通常只给出了做什么、做多少的信息，没有给出什么时间做，哪个机台做，它不是一个可以直接执行的计划，必须转化为次生产计划才行。l次生产计划是为了完成主生产计划之任务，按时间段将目标分解到各班组/机台，用于指导班组/机台安排每日生产的。l次生产计划的对象可能是最终产品，也可能是半成品。是生产部用于安排生产进程用的，通常以班组或机台开头。制订次生产计划时，应结合主生产计划及各班组/机台的能力计划。l次生产计划要求细到每日，当日生产计划发生变更时，应及时修正未来的日生产计划，以确保主生产计划的达成。班组1234567891011甲C6C6C6C6C6A10A10A10B10B10乙C6C6C6C6C6A10A10A10B10B10丙C6C6C6C6C6A10A10A10B10B10l对于未安排生产任务的时间，可以安排临时插单、机器设备保养、人员培训或放假等等。l在排次生产计划时，原则是尽量减少本公司的产成品库存，严格按交货期往前推，不提前不推后生产。但有时候可能会出现有些订单的生产日期重叠，这时就要考虑对策。要么是把一种订单往前推一些，要么是考虑把一部分订单发外协加工。这时，就需要考虑各种对策的成本和风险。l产能不足时通常对策：加班以增加能力；外协支援；调整日程计划，部分工作后推；增加零时用工；长期连续状态下，计划增加人员/设备，等等。l制订生产计划时，无论主生产计划还是次生产计划，一定要结合标准产能在正常生产（不加班）的前提下。标准产能不是最快的，也不是最慢的产量，而是中等偏上的产量。当实际执行过程中出现异常时，就有余力来补偿异常工时。必要时也可以通过加班计划来补偿。排加班时也不应该是满负荷，应留出一定的宽放时间，比如最高加班时间是3H，平时只应该排2H。否则，设备和人员容易超负荷运转，于长期不利。注意区分以下几个名词注意区分以下几个名词lA、订单号与生产单号l订单号是合同单号，是PMC用来跟进客户交货的，是对外的；生产单号是PMC跟进生产部生产进度的，是对内的。l订单号与生产单号可能会一致，也可能会不一致，特别是订单量大的时候，要分解为几个小生产单来执行，所以一个订单号可能会对应一个或多个生产单号。PMC是依据订单号来跟顾客沟通，生产部用生产单号来识别才不会使生产内部混乱。lB、订单量与生产批量l这两个数据会一致吗？在一致的情况下生产成本将最低，但作为部件配件生产商而言，必定会有损耗，所以生产批量是大于等于订单量的，中间要留出运输损失和客户损失。l另外，各工序的生产批量也不一样。比如我们生产100K的面壳，PMC下单给喷油和注塑的单量就不能一样，而是前工序的生产批量大于后工序的生产批量，至于大多少，要依据各工序的制程能力和经验数据来确定。（讨论：各工序的制程能力CPK是多少，如何提高？）3、年、年/月月/周周/日生产计划日生产计划l就象公司管理目标分层级一样，生产计划也要分层级。一个有规划的公司，一定会制订年生产计划、月生产计划、周生产计划和日生产计划。它们之间是一脉相承，互为目标-手段的依年计划制订月计划，月计划制订周计划，周计划制订日计划；回过头来依计划实现情况，用日计划实现情况修正周计划，周计划修正月计划，月计划修正年计划。lA、年生产计划l年生产计划来源于客户订单、销售预测、潜在客户等合同或数据分析。既包含既有订单量的确定性，又包含预测的不确定性。年生产计划的制订，要结合公司的营运目标和产能分析来进行。lB、月生产计划l是年生产计划的按月分解，是各部门月工作计划的依据。提前知道月生产计划，班组一是可以知道每天生产什么，生产多少；二是当批量太大时，可以分解成几个小批量去控制。这样做可以便于每天、按每个批量来控制物耗，而不是等到整个订单清尾时才发现物耗太大。l有了这个计划，我就可以知道哪些机台哪一天没事做，可以安排人员培训，可以安排插单，也可以对长期不休假的员工放假调休。同时也可以知道，哪些机台哪一天要做新产品，需要用到什么资料、设备、物料，可以提前准备好资料和人员培训。l事实上，因为客户订单不稳定、市场预测不科学的原因，许多PMC无法做出一个月的生产计划，班组长为了达成自己的任务目标，要努力推动PMC去做，就算给不出准确的月生产计划，至少能知道近期的生产动向，自己试着排这样的生产计划表，就知道哪一天是空档，可以安排插单生产。在这里，就要充分体现班组长“勇于打破现状”的精神和勇气了。lC、周生产计划l是月生产计划的分解，是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整。周生产计划应在月生产计划、周出货计划及实际生产人、机、料等基础上进行充分协调。lD、日生产计划l在现实生产中，经常是PMC部在每天下午下班前半个小时给出次日生产计划，班组长照此计划来安排次日生产。这样短的时间做生产准备根本就不足够。前面讲了，管理者的工作就是备妥使部属能专心达成业务的条件，包括：作业标准、使用工具、仪器、设备、材料、工作环境，等等。但是，仅仅提前几个小时的生产计划，我们是没办法安排人员培训，特别是新产品试产时，如果没有足够的前期准备，现场将会非常混乱且效率低下。l技术员和物料员是班组长的眼睛、耳朵、左右手，如果有了生产计划，就可以安排他们提前去了解，查看物料的到位及品质情况，工装夹治具的准备情况。如果发现物料可能到不了，就要跟PMC沟通，看物料什么时间到，假如是当天晚上才会到，班组长就要协调PMC，由其跟进安排IQC来加班检料，防止次日产线停工待料。也可以请物料员在第二天提前10分钟上班，看物料到了没有，并及时上报给班组长。如果没有到，那就可以放假，或者安排人员培训，而不是在线上傻等。总之，要在充分掌握信息的基础上，保证有效工作时间，培养人才，达成工作价值。l提前了解生产计划，在各工位的操作上也有具体的体现。比如得到换线指令后，班组长就可以提前就要上下模去领模具，擦净锈迹，从点点滴滴做起，减少机台运行时间浪费。l要树立起这样的观念：做企业的，生产计划就是任务的来源，不要怀疑，要全力以赴去完成。只有提前预计问题并做好预防工作，现场管理人员才可以避免总是在做救火的工作，就不用总是那么累。4、采购交货计划与生产计划、采购交货计划与生产计划l主生产计划会给出生产产品的名称、总量，生产开始及结束时间。物控部门在接受这些信息后，将结合产品BOM、单位用量、物耗、物料库存及采购提前期等信息，提出物料采购需求，交供应部采购物料。l采购部门应将物料需求转化为采购订单，按需求时间交付物料，以保证生产计划实施。最好的交货计划必须与日生产计划相结合，即在品质相对稳定的情况下，要求对方逐日交货，在上线生产前送货到仓库，留出物料检验时间，检验合格直接上线，而不需要在仓库暂存。l通常，物料的采购又需要提前期，特别是一些境外的关键元器件对提前期和最小包装都有要求，在制订生产计划时就要充分考虑这些情况。l值得注意的是，许多企业是从MRP导出次生产计划，也就是看仓库里有什么就排什么生产计划，通常是提前几个小时给出下一天的生产计划，这是一种“推动式生产管理”，需要大量的安全库存来确保生产，积压了流动资金，而且阻碍了我们发现和解决管理问题。l主生产计划是客户订单需求计划，必须转化为可用于指导生产作业的次生产计划。以生产计划来排定采购计划，是一种积极的行为，它是一种目标计划管理，是真正的指挥棒。一定计划定下来，大家都要围绕此计划来开展工作，包括：采购部要如期采购回物料，品质部要按时检验材料，工程设备部门要准备好工装夹治具，提前做好设备保养，等等。l当然了，因为采购具有一定的不确定性，有时候会依物料实际到货情况对生产计划进行微调。订购合同、预测、潜在客户主生产计划MPS物料需求计划MRP采购计划库存信息产品信息次生产计划/制造单元生产计划领料退料入库l制造周期，是可以缩短的。l方法：增加产品加工时间，减少滞留时间，加快流速。l每小时发一次生产计划，计划4小时后使用。lPMC还有一项重要工作：外协管理！从订单评审开始，外协厂就成为我们的一颗棋子！二、二、BOMlBOM是英语Bill Of Material第一个字母的缩写，译为中文叫“产品物料清单”，说的是产品由哪些部件组成，名称是什么，代码是什么，单位用量是多少。一张完整的BOM表应包括以下信息：lBOM编号l产品名称与客户名称l物料编号l物料名称l物料规格描述l单位用量lBOM的作用：l1、明确了物料规格。作为班组长而言，最需要掌握的信息之一是物料规格。看图纸和物料规格，我们可以知道产品标准在哪里，进而判定领上来的材料是对了还是错了；在遇到品质异常时就可以作判定。l2、规定了单位用量，除了用于指导采购外，它可以用于班组生产物耗的控制。理场管理的目标是QCD，C说的就是物耗。如果我们的控制阶段过长就会失控，应放在过程中进行控制，按每一个产品批来考核。对于三天以上的批量，如果等到最后收尾时来控制物耗就太晚了。今天生产多少，物耗多少，在领退料时就跟物料员讲清楚，要他提前关注及报告异常。因为，尽管PMC已经制订了单位物耗，但这个物耗却是可以通过生产过程管理来控制的，否则，公司的生产成本和班组的生产效率都会受到影响。BOM制作时机：初稿在设计阶段与图纸资料一起输出，终稿在样机制作阶段过输出。BOM变更控制：作为设计变更评审内容的一部分。物料编码原则物料编码原则简单性分类性（体现物料分类特性）单一性（物料与代码一一对应关系）一贯性（统一且具有连贯性）伸缩性（新材料引入、新产品开发）组织性（有组织、有排列）三、三、SOPlSOP是英文Standard Operation Program第一个字母的缩写，译为中文叫“标准化作业程序”，它包括程序文件、作业指导书、检验指导书、设备操作指导书等内容，目前在整个行业的应用中，把它的作用缩小了，只用作生产线的作业指导。为配合行文需要，本章节所介绍的内容，也仅限于生产线中的应用。l首先，我们来看一下SOP是给谁用的。通常人们会认为它是给作业员用的，如果真是这样，他们会怎么用呢？一边作业一边看吗？理解错误怎么办？l为了澄清这个问题，我们先来看一下它的基本组成内容：lSOP编号l产品名称l作业流程l作业要点l在这里面，最关键的是最后两项作业流程和作业要点。l作业流程讲的是做这件事情，第一步做什么，第二步做什么，其关键是看作业流程阶段切割是否清楚。而作业要点，讲的是每一步做法中，其成败关键、易做技巧、安全防范分别是什么。lSOP是给谁看的？因为员工作业时根本没有时间来看，而且作业员的文化素质和工作经验相对差一些，有些东西必须要有人讲解才会明白，所以，SOP真正的作用是给基层管理人员用的，包括上岗前教导员工，上岗后检查员工是否按SOP要求在作业。因为督导人员管理的人员多，记不住所有人和事，当他巡线观察员工时，就要先看SOP，对着SOP来检查员工的作业。这也就是为什么说班组长是推行作业标准的人。l许多企业教导新人的做法是，把员工放在生产线上，让他自己去看SOP，自己去摸，摸对了是福气，摸错了就罚款，是怨气。但这种做法是有害的。一方面产品品质不良率高，物耗增加，生产成本会上升，而且整个团队的士气及绩效受影响。l作为基层管理人员，就是要灵活应用生产现场的技术资料（生产制令、SOP、BOM等），始终围绕生产计划做事，用BOM表来控制物耗，用SOP来教导和检查员工工作，以此来保障品质和效率。l企业工作重要性排序：安全，品质，生产，成本l人的动作是工作的输入，75%的不良与人的动作有关。l让人的动作固定，就能让他的工作产品质量稳定。lSOP要求做到：不懂的人看完后会做。常见问题常见问题l现场无SOPl有SOP/SIP，但不按方法执行l有SOP/SIP，按方法执行，但执行时偷工减料l工装不全，敷衍了事，乱填数据班组不良描述问题组装-N拉生产2056面壳组件面壳装饰丝印件来料检验测变形度及贴美纹胶工位无SOP？品保-注塑B56#生产09037左右螺孔塞SIP要求每隔2H测量产品尺寸，现场IPQC未做。？品保-组装N拉生产10053K主板下盖组件SIP要求首尾件测量长、宽尺寸各5PCS，首件报表上只记录有宽的1PCS尺寸，要求巡检IPQC每两个小时测2PCS长、宽尺寸，中件报表上只记录有宽度尺寸，没有长度尺寸记录.？品保-注塑A1#生产08003K底壳，SIP要求与电池盖、面壳、USB塞进行试装配，现场除了与电池盖试装外，无其它试装品？品保-注塑B11#生产10051左右弹力臂SIP上要求尺寸14.20+/-0.108.00+/-0.082.50+/-0.05，现场IPQC签的首件产品尺寸14.0267.8362.584（NG），可是首件报告上的尺寸记录与IPQC每2H巡检的中件报表上的尺寸记录却为OK。？lSOP的核心：标准动作，标准工时，节拍lSOP测谁？怎么测？l生产排班要求：多久休息一次，为什么？l（劳动强度=作业时间。5卡/分是人的生理极限，是边连续用25公斤重物装配1分钟所耗热量）；l产生疲劳的原因：生理需求、心理需求l节拍：在节拍时间里，人可以做几项工作？l节拍：是用户需求的速度l日产量=月产量（用户需求）/月工作时间l节拍时间=标准时间/日产量l按节拍安排工作，而非岗位；在柔性生产里，节拍可以通过增减人来改变，慢的人两头安排快的人，通过田径接力的方式lTakt是一词是德语的指挥,用以调节演奏的节奏。lT/T节拍时间,根据客户需求量与工厂可供时间所得之生产节拍，既是瓶颈站时间，也是可满足客户需求的生产节拍。l生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。l生产节拍实际是一种目标时间，是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的，是人为制定的。节拍反映的是需求对生产的调节，如果需求比较稳定，则所要求的的节拍也是比较稳定的，当需求发生变化时节拍也会随之发生变化，如需求减少时节拍就会变长，反之则变短。l生产节拍的作用：对生产的调节控制；防止生产过剩；工位1工位2工位3工位4工位5工位620秒8秒12秒10秒11秒22秒四、领、退料与入库四、领、退料与入库l投入多少物料，产出多少产品，其间浪费了多少物料，都是生产管理效益的重要体现。所以，如何管控生产领料、退料与入库，是班组长的一项重要职能。l生产部常用的物料相关单据有四种：正常领料单、退料单、超领单、入库单。l领料单是按BOM及订单量要求不多不少严格领料的；l退料单是经品质部鉴定不合格需要退料的；l入库单是指合格入库的成品，必须要当天生产当天入库；l超领料是异常单量，当存在生产损耗，又找不到已经损坏的物料可以用来换好料时，就要超领。超领料必须经过相关高层负责人严格审批才能有效控制物耗。通常，它们之间的关系是这样的：l现场管理的目标是QCD，领退料与入库管理与这些目标有什么关系呢？l基层管理人员如何来控制质量？主要是通过定期抽查不良品状况来实现，特别是通过线上不合格品和退料，可以发现生产的整体质量状况。比如注塑车间，班组长了解品质状况通常有以下几种途径：l（1）自己去现场看有无划分不良品区，不良品与水口料有没有分开存放？l（2）到现场查看各岗位的不良品记录表，有没有随时记录不良品数量，其数据记录是否正确？有没有特别异常的数据？l（3）到品质部IPQC、FQC处查看品质检验报表，看有没有特别异常的数据？l（4）查看生产日报表，了解不良汇总状况，包括材料不良和作业不良。l对于物料管理，班组长必须掌握领料多少，用了多少，不良多少，在线多少，入库多少等等信息，才能及时关闭订单，减少时间浪费和现场混乱。不良品、超领数、在线数是物耗控制的三大关键指标，这些数据不用自己去查，只要安排物料员去查就行了。l比如一个订单100K，分成10个小单，按小单清理物料，第一单结束时就要清理，看用了第二单多少物料，要不要超领。及时每单超领，可以避免最后结算时发现一次超领量过大的问题，不仅可以提高效率，而且可以预防清尾时一次签超领单数量太大给自身带来压力。l通过入库，还可以了解交期情况，不要等到报表出来了才发现交期情况，要充分发挥物料员和技术员的作用。五、仪器设备、工治具管理五、仪器设备、工治具管理l1、目的意义l就是为了维持仪器设备、工治具的良好状态，保证其可动率。l75%的设备故障与清扫、润滑有关。l设备故障：300个缺陷29个轻微故障1个重大故障l设备的管理，关键在于日常保养（简单易做，时间短）l2、管理方法l仪器设备、工治具的管理包括三个方面：标识、保养和使用。l（1）标识与存放。关键是有没有进行检查其使用状态，准用、限用、禁用、报废，等等。就是要了解该设备处于良好状态有什么特点，常见的异常有哪些，其状态标识是否清晰，要防止坏设备投入使用制造不良品。仪器设备要有没有固定合理的存放位置要用的时候应该放在哪里，不用的时候应该放在哪里。不易找到和不便保养的状态下，仪器设备和工治具损坏可能性大。l（2）保养。就是要进行日常维护。比如，对模具的防锈油有没有加，使用前防锈油有没有擦干净。注意观察的人会发现，投料生产的前几十个产品上有油，就是因为忘记擦防锈油了。这同时也说明因为没有计划，匆忙工作造成的。l（3）使用。一是按操作规程正确使用设备仪器，二是规划更好的仪器设备使用流程，提高其效率。例如：下模流程例如：下模流程lA流程：卸旧模处理拉回模房开单领新模清洗上新模调机lB流程：开单领新模清洗卸旧模上新模调机旧模处理l这两个流程的效益差别是显然的。一定要想办法让仪器设备、工治具管理为生产服务，减少设备机台的闲置时间。具体的办法，平时就要多多思考。比如，有时候，我们上了新模才发现有模纹（或模损缺角），一定要在使用前就检查；再比如，卸模后，是放在现场就装新模，还是请其他人员帮忙还到模房，自己来上新模？提高生产效率，要顾此顾彼，敢想敢为。l要真正了解仪器设备、工治具对完成整个生产目标的作用，象爱护自己的眼睛一样爱护仪器设备、工治具，否则，就一定会因为它们而影响QCD的达成。l设备利用率下降会提高成本吗？l固定成本与产品成本无关。l设备利用率取决于客户需求，所以设备利用率是企业管理不可追求的目标。l设备布局U型生产线：l进料与生产成品的地方在同一地方就是U型线。保证进出一样多；信息传递快，不易产生库存；消除无效走动；节拍可以通过增减人员来随意改变，增加生产柔性。l条件：小型设备，速度速中的专用设备。批量生产精益生产按设备种类排设备按工艺流程顺序排设备按工作种类/性质划分组织按产品种类和性质组织生产按岗位安排工作按节拍安排工作单技能工，一人多机多能工，一人多序回顾回顾l生产管理基础知识包括：生产计划、BOM、SOP、领、退料与入库、仪器设备管理、工治具管理。l生产计划是我们工作的目标和依据。生产计划按使用部门分为主生产计划和次生产计划，按日期分为年/月/周/日生产计划。在制订生产计划时要充分考虑生产能力，注意区分订单号与生产单号、订单量与生产批量等信息。生产计划是现场管理的指挥棒，每个部门都必须提前掌握生产计划并备妥生产条件。lBOM表是掌握使用物料正确性和单位用量的工具。lSOP是给班组长用的，它是进行工作教导的依据，也是评价作业员工作的依据。推行标准化作业是班组长的重要职能之一。l通过领退料与入库管理，特别是不良品、在线数、超领料等异常现象及数据的关注，可以及时发现物耗及品质异常状况，提前控制。l仪器设备及工治具管理强调的是良好状况的维持和使用流程的管理。追求卓越 完善自我！感谢聆听！感谢聆听！Thanks for your time！