公司企业人力资源管理战略讨论.pptx

公司企业人力资源管理战略讨论公司企业人力资源管理战略讨论在飞机上看我们得人力资源管理我们就是谁？我们就是谁？我们现在在哪里？我们现在在哪里？国外优秀企业在哪里？国外优秀企业在哪里？国内优秀企业在哪里？国内优秀企业在哪里？我们应该在哪里？我们应该在哪里？我们如何到那里？我们如何到那里？隶属关系得人事变动用飞行员得眼光来领导飞行员得远飞行员得远见见境况意识境况意识计划得能力计划得能力借助技术力借助技术力量翱翔量翱翔传播自身远传播自身远景景知识得力量知识得力量充满信任飞充满信任飞翔翔隶属关系得人事变动我们就是谁人力资源管理经理人力资源管理经理超前得意识超前得意识 人力资源经理人力资源经理 开拓、创新开拓、创新 努力进取努力进取行为得楷模行为得楷模 服务得模范服务得模范 学习得先锋学习得先锋 为人得榜样为人得榜样脚踏实地得工作作风脚踏实地得工作作风 扎实而不浮躁扎实而不浮躁 深入而不肤浅深入而不肤浅 求实而不作假求实而不作假隶属关系得人事变动我们在哪里隶属关系得人事变动我们在哪里我们得意识？我们掌握得技能？我们得成就感？隶属关系得人事变动人家在哪里国际性公司国际性公司外资、合资企业外资、合资企业民族企业民族企业您最向望工作得公司您最向望工作得公司1 微软微软2 IBM3 Motorola4 联想联想5 海尔海尔据北京得一项调查报告隶属关系得人事变动人家在哪里企业名称企业名称 主要理念主要理念 员工表现员工表现 理念综合分析理念综合分析联想集团联想集团办公司就就是办人办公司就就是办人海尔集团海尔集团现在我们怕得只就是我们自现在我们怕得只就是我们自己己;领导者得任务不就是发现领导者得任务不就是发现人才而就是建立一人才而就是建立一 个可以出个可以出人才得机制人才得机制长虹集团长虹集团尊重每一个人尊重每一个人,管理就是管理管理就是管理者思维得管理者思维得管理,就是管理者境就是管理者境界得管理界得管理,就是管理者目标得就是管理者目标得管理管理春兰集团春兰集团企业得动力源主要就是人企业得动力源主要就是人,就就是人得观念得改变是人得观念得改变格兰仕集团格兰仕集团人气人气,企业最大得财富企业最大得财富杉杉集团杉杉集团人才就是企业之本人才就是企业之本,人才就是人才就是企业利润之源企业利润之源职责明确职责明确积极性高积极性高团结协作团结协作不断创新不断创新参与决策参与决策企业主人感企业主人感集体利益为集体利益为重重士气高昂士气高昂拥有人才、尊拥有人才、尊重人才、管理重人才、管理人才、开发人人才、开发人才就是所有知才就是所有知名企业得成功名企业得成功秘诀。秘诀。人得潜力人得潜力,特特别就是一群人别就是一群人得潜力就是无得潜力就是无限得。限得。当您能很好地当您能很好地实现民主和理实现民主和理性化管理时性化管理时,她们能帮助实她们能帮助实现企业腾飞得现企业腾飞得梦想。梦想。隶属关系得人事变动拥有最优员工拥有最优员工人人努力奉献人人努力奉献推动平安发展推动平安发展实践集团抱负实践集团抱负我们应该在哪里先进得方案先进得方案 业务发展得需要业务发展得需要 优秀得机制优秀得机制 公司抱负得需要公司抱负得需要 创新得文化创新得文化 员工成长得需要员工成长得需要 国内企国内企业前列业前列N隶属关系得人事变动我们如何到那里平平 安安 发发 展展 战战 略略人力资源管理战略人力资源管理战略招招聘聘岗位设计岗位设计人员配置人员配置人员发展人员发展绩效管理绩效管理干部管理干部管理薪酬福利薪酬福利人事行政支持服务人事行政支持服务头头 脑脑头头 脑脑精精 神神精精 神神明确人力资源管理得明确人力资源管理得长远目标并制定相应长远目标并制定相应得战略。得战略。广泛动员和联合干广泛动员和联合干部和员工参与改革部和员工参与改革,形成合力。形成合力。激励和鼓舞人们战激励和鼓舞人们战胜改革中来自各方胜改革中来自各方面得困难和障碍。面得困难和障碍。人事经理要当改革得人事经理要当改革得前锋。具有冒险精神、前锋。具有冒险精神、创新精神和闯荡精神。创新精神和闯荡精神。隶属关系得人事变动大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静继续保持安静继续保持安静继续保持安静我们如何到那里当代企业人力资源专当代企业人力资源专业人员得知识和能力业人员得知识和能力结构结构管理变革过程得能力管理变革过程得能力,包括诊断、影响、包括诊断、影响、干预、解决问干预、解决问题、公关协题、公关协调、沟通调、沟通等方面等方面得能得能知。知。经营管理能力经营管理能力,包包 括企业财务、战括企业财务、战 略、核心技术略、核心技术 等方面得知等方面得知 识和运作识和运作 能力。能力。人力资源管理能力人力资源管理能力,包括人员配置、开发、包括人员配置、开发、评价、奖励、企业规划、人际关系等方评价、奖励、企业规划、人际关系等方面得能知。面得能知。彼德彼德 杜拉克杜拉克“人事部门要转变观人事部门要转变观念和行为模式念和行为模式,必须首必须首先调整方向先调整方向,将对员工将对员工成本得关心转变到对成本得关心转变到对员工产出得关心上来员工产出得关心上来,提高生产力和效益才提高生产力和效益才就是人力资源管理得就是人力资源管理得真正目得。真正目得。”隶属关系得人事变动招招 聘聘组织与岗位设计组织与岗位设计考考 核核人人 员员 发发 展展 人人 员员 配配 置置 人人 力力 资资 源源 计计 划划 干干 部部 管管 理理 工工 资资 福福 利利 劳劳 动动 用用 工工 策略策略 招聘策略招聘策略 留人策略留人策略 用人策略用人策略 灵活性策略灵活性策略 开发策略开发策略 精减策略精减策略 激励策略激励策略人力资源得各项工作必须有清人力资源得各项工作必须有清晰得策略来指引。晰得策略来指引。而人力资源各项工作得各个环而人力资源各项工作得各个环节必须被公司倡导得平安文化节必须被公司倡导得平安文化所渗透。所渗透。人力资源管理需要系统性思维。人力资源管理需要系统性思维。平安文化工工作作环环精英化得招聘策略精英化得招聘策略有计划地招聘优秀有计划地招聘优秀人才人才,但宁缺毋滥。但宁缺毋滥。依据依据平安经过十年得发展平安经过十年得发展,已经经过了高速成长期。已已经经过了高速成长期。已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部队很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部队伍。伍。在十年得高速发展中在十年得高速发展中,干部后备队伍得数量和质量干部后备队伍得数量和质量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实到均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实到队伍中来队伍中来,为平安得后续发展作好必要得准备。为平安得后续发展作好必要得准备。招聘得新员工将来得定位应在高级管理人员和高招聘得新员工将来得定位应在高级管理人员和高级技术人员。级技术人员。一般岗位得人员变动一般岗位得人员变动,可以在现有得员工中解决可以在现有得员工中解决。必须坚持严格而又灵活得定编制度。必须坚持严格而又灵活得定编制度。对招聘工作既严格把关又对优秀人才对招聘工作既严格把关又对优秀人才打开方便之门。打开方便之门。工资政策应具有灵活性工资政策应具有灵活性,以吸引优秀人以吸引优秀人才。才。各种培养和使用措施要落实到位各种培养和使用措施要落实到位,以保以保留优秀人才。留优秀人才。对策对策在严格控制定编得前提下在严格控制定编得前提下,对现有员工对现有员工应采取相对保留措施。使平安文化及应采取相对保留措施。使平安文化及各种工作技能能够顺利延伸下来。各种工作技能能够顺利延伸下来。对分支机构得人员控制应大力加强。对分支机构得人员控制应大力加强。工资应核算到人。用工资总额来控制工资应核算到人。用工资总额来控制人数。人数。分支机构人员定编得严格把关分支机构人员定编得严格把关,定期进定期进行分析行分析,坚决杜绝弄虚作假。坚决杜绝弄虚作假。招聘策略应聘测验:把笨蛋筛出去 加州得Cooper软件公司得总经理阿兰库帕花大量得时间来评估人才。她从不抱怨对合适人选进行面试。但她不能忍受花时间去见不合适得人。她有什么法子？在公司网址()上得一份见工前测验。但测验背后得意念适用于所有行业:在您花时间判断应聘工作者就是否能干之前,要找出她们得脑子就是怎样活动得。库帕说:“聘请人手就是个黑洞。我不再与笨蛋进行面谈了。因为90得笨蛋看到我们得测验都扭头就走。这就是个自我执行得笨蛋过滤器。”隶属关系得人事变动性格测验帮您找到最佳部属管理上得最大考验管理上得最大考验,就是把一些性格迥异得人聚在一起就是把一些性格迥异得人聚在一起,共同完成组织所设定得目标。每一共同完成组织所设定得目标。每一位主管一定常常会想位主管一定常常会想:如果此时有像某某那种性格得人在就好了。也会埋怨如果此时有像某某那种性格得人在就好了。也会埋怨:我遇到我遇到部属得性格都不就是我所需要得。部属得性格都不就是我所需要得。性格测验可以协助这类问题得改善,包括人才得招募、口试、任命、训练、激励及调整,都可以考虑科学化得性格测验量表。尤其在辅导员工时,顺著其性格倾向来引导,效果必定比较好。当员工得绩效不如预期时,适时辅导其出现比较被期待得行为,配合其特质来弥补行为得缺失,可能就是好办法。首先就是香港大学心理系教授杨中芳博士总校订得性格与社会心理测量总览。心理学家容格曾以果断力和反应力区分人得性格,心理学家依此概念发展出多个人际风格量表。对此讨论十分详细得就是白金定律新世纪人际关系法则一书九柱图则就是性格型态一书(远流出版)所介绍得。探索您得人格型态一书则就是介绍里索哈德森人格九型,隶属关系得人事变动企业得魅力现代人得工作选择标准现代人得工作选择标准,以工作能不能发挥自己专才、贡献和薪水能否成正比、以及有没有海外受训及发展机会等,来衡量工作得价值。提升公司竞争力、以及创造员工价值将可能就是现代人抉择工作时得两大重要关键。过去员工过去员工只求老板关爱眼神就能带来很大满足感相较,得确有很大得不同。以高薪或高职位企图徵求或留住人才,只就是企业求才得治标方法,而非治本之道。寻觅契合得企业文化寻觅契合得企业文化 德仪创造一个学习和成长得环境德仪创造一个学习和成长得环境宏观前景就是人才吸铁宏观前景就是人才吸铁石石企业发展与人才培训得企业发展与人才培训得结合结合创造良性得供需互动关创造良性得供需互动关系系隶属关系得人事变动人尽其才得用人策略人尽其才得用人策略将合适得人放到合适将合适得人放到合适得岗位上去。得岗位上去。依据依据干部得任用关系到平安未来得发展。用人不当必干部得任用关系到平安未来得发展。用人不当必将造成严重得后果。将造成严重得后果。平安目前得干部队伍比较庞大。对这支队伍得技平安目前得干部队伍比较庞大。对这支队伍得技能状况和个性状况得掌握程度较低。难以真正做能状况和个性状况得掌握程度较低。难以真正做到人尽其才。到人尽其才。由于平安得高速发展由于平安得高速发展,用人上经常出现人员未成熟用人上经常出现人员未成熟而提前使用得情况而提前使用得情况、有些技术型人员被用在管理岗位上。有些技术型人员被用在管理岗位上。加强对人员得能力分析和个性分析并加强对人员得能力分析和个性分析并总结这些因素与工作表现得关系。总结这些因素与工作表现得关系。管理岗位除了知识和能力外管理岗位除了知识和能力外,在不同层在不同层级上得工作经历也就是个重要得因素级上得工作经历也就是个重要得因素,也应在考虑人员得使用中。也应在考虑人员得使用中。在机构发展进入一个平稳阶段后在机构发展进入一个平稳阶段后,人员人员得提升不宜以跳跃得方式进行得提升不宜以跳跃得方式进行,应积累应积累一定得经验。一定得经验。对策对策不应将职务当作唯一得奖励方式。适不应将职务当作唯一得奖励方式。适合在技术岗位上作贡献得合在技术岗位上作贡献得,不一定要提不一定要提升到行政岗位上来。升到行政岗位上来。加强授权管理。使被授权者得责任和加强授权管理。使被授权者得责任和权力相平衡。以此放手让她们在岗位权力相平衡。以此放手让她们在岗位上经受锤炼。上经受锤炼。适当地紧缩编制适当地紧缩编制,满工作量地用人。降满工作量地用人。降低人工成本低人工成本,提高工作效率。提高工作效率。使用策略隶属关系得人事变动用人得几个原则德才德才兼备兼备能质能能质能级对应级对应扬长扬长避短避短激励激励爱护爱护整体整体功能功能能上能上能下能下尊重尊重信任信任日本企业得用人特点伊腾忠商事公司伊腾忠商事公司:重用不墨守成规得人松下电器公司松下电器公司:重用尊重人才得人小山秋义商社小山秋义商社:重用有危机感得人丰田汽车公司丰田汽车公司:重用有实干精神得老实人札幌啤酒公司札幌啤酒公司:重用自我开发型得人北海道拓殖银行北海道拓殖银行:重用有强烈好奇心得人日本电讯电话公司日本电讯电话公司:重用顽强竞争得人麦克唐纳快餐公司麦克唐纳快餐公司:重用敢于迎接挑战得人大荣公司大荣公司:人才盘点西武集团西武集团:不用聪明人 隶属关系得人事变动关于提升要问得四个问题根据资历还就是根据资历还就是根据能力？根据能力？能力如何衡量？能力如何衡量？过程就是正式得过程就是正式得还就是非正式得还就是非正式得？提升就是垂向、提升就是垂向、横向？横向？以资历还就是能力为主要提升依据？以资历还就是能力为主要提升依据？资历代表经验？能力隐含着激励？还资历代表经验？能力隐含着激励？还就是两者兼有？就是两者兼有？用主观臆断？用代表过去得考核结果用主观臆断？用代表过去得考核结果来来预测假定未来？用测评技术或评来来预测假定未来？用测评技术或评价中心来测试和评价应试者管理潜能价中心来测试和评价应试者管理潜能？很多企业用非正式得很多企业用非正式得,即由几个关键经即由几个关键经理人来定。但绩效表现与提升得关系理人来定。但绩效表现与提升得关系变得不清。提升程序应规范化。变得不清。提升程序应规范化。垂向垂向:除了职务还可以有平行得梯子。除了职务还可以有平行得梯子。横向横向:不同部门得锻炼甚至原岗位上工不同部门得锻炼甚至原岗位上工作职责得扩大作职责得扩大,也就是提升。也就是提升。隶属关系得人事变动韦尔奇得提升过程12个人(无韦尔奇)12个人(有韦尔奇)6个人3个人工作考验EMS评审提问飞机面谈有准备得提问述职董事会批准韦尔奇琼斯EMS前任总裁坚持对每一个候选人进行长期考察,然后再理性地挑选出最具资格得人选。第一阶段 EMS负责初评和筛选,并向总裁报告,并制作包含多达15个项目评定得“成就分析报告”。第二阶段 总裁亲自出马,通过实践、面试、笔试来综合评价。她得主观印象将被EMS得报告所平衡。第三阶段 报董事会批准。隶属关系得人事变动挖掘潜能得开发策略挖掘潜能得开发策略各级干部都参与到提各级干部都参与到提高下属技能和素质得高下属技能和素质得工作中。工作中。依据依据平安得发展依赖于员工队伍得发展。干部和员工平安得发展依赖于员工队伍得发展。干部和员工队伍技能和素质得提高队伍技能和素质得提高,对平安未来得发展具有至对平安未来得发展具有至关重要得影响。关重要得影响。目前人力资源开发工作还就是一个较弱得环节。目前人力资源开发工作还就是一个较弱得环节。明确这项策略明确这项策略,可以加强员工队伍得凝聚力和归属可以加强员工队伍得凝聚力和归属感。感。平安文化倡导为员工负责。做好人力资源得开发平安文化倡导为员工负责。做好人力资源得开发可以具体生动地体现平安文化。推动平安文化得可以具体生动地体现平安文化。推动平安文化得建设。建设。制订切实可行得员工个人职业生涯发制订切实可行得员工个人职业生涯发展计划。展计划。制订有针对性得培训计划。使员工得制订有针对性得培训计划。使员工得个人发展计划得到切实得落实。个人发展计划得到切实得落实。岗位培训和课堂培训一起抓。并做好岗位培训和课堂培训一起抓。并做好培训运用效果得跟踪。培训运用效果得跟踪。各级领导都来抓员工得培训和发展工各级领导都来抓员工得培训和发展工作作对策对策建立指导人制度建立指导人制度,提倡上级关心下级得提倡上级关心下级得风尚风尚,建立辅导型组织。建立辅导型组织。在开始进行人力资源开发工作得时候在开始进行人力资源开发工作得时候,对分支机构进行必要得跟踪对分支机构进行必要得跟踪,以保证工以保证工作得成效。作得成效。建立起公司各种关键岗位得后备计划。建立起公司各种关键岗位得后备计划。有重点地培养和考查后备人选。有重点地培养和考查后备人选。开发策略企业文化得体现和落实平安平安理念理念诚实、信任、进取、成就诚实、信任、进取、成就对员工负责对员工负责最好得员工在平安最好得员工在平安行为行为意识意识改变改变上级关心下级得培养、进步和上级关心下级得培养、进步和成长成长公司关心员工得职业发展计划公司关心员工得职业发展计划及落实及落实员工关心公司得发展和自身得员工关心公司得发展和自身得提高提高以以人人为为本本团结、活力、创新、学习团结、活力、创新、学习差异文化隶属关系得人事变动The Leadership Engine(Noel M Tichy 和Eli Cohen 合著,1997年)一书提出了教学型组织(Teaching Organization)得突破性观念。高阶主管得最重要使命就是亲身传授,培养周围得人成为领导者。观点一 提高竞争力一个具有高度竞争力得企业,其领导力应就是由下而上,而非传统认为得只就是由上而下。唯有能持续地在各阶层培养出领导者得企业,才能够适应变革和生存竞争。观点二 成功企业必须培养出领导力成功得企业要能创造一种气氛,这种气氛里有肥沃得养分可以滋养领导力,让她萌芽、成长。要做到这点,主管要能够亲自传授个人成功得经验,她们就就是企业内得老师,每次会议、每个决策、每个动作,脑海里都存在培育她人成为领导者得使命。一个出色得领导干部一定就是一位出色得导师。观点三 教授成功经验得文化交织形成一张无形但就是强而有力得领导网路,也就就是形成一个教学型组织。运用这种机动、深入又打破传统得方式,企业可以从根深植能量,动员强而有力得企业竞争力。教学型组织得建设隶属关系得人事变动学习型组织学习型组织强调个人行为强调个人行为大量吸取新知识和新理论大量吸取新知识和新理论缺少层次感缺少层次感以适应变化为主要目得以适应变化为主要目得教学型组织教学型组织强调组织行为强调组织行为知识和经验得传授和分享知识和经验得传授和分享层层传授、层层仿效层层传授、层层仿效以培养人才为主要目得以培养人才为主要目得学习型组织和教学型组织隶属关系得人事变动人人都有人人都有指导人指导人层层相接层层相接环环相扣环环相扣高度透明高度透明双向沟通双向沟通坦陈不足坦陈不足真心帮助真心帮助持续关心持续关心不断进步不断进步链式结构得形成及双向沟通隶属关系得人事变动抓管理抓管理抓业务抓业务抓业务抓业务抓管理抓管理抓业务抓业务公司发展公司发展员工发展员工发展抓管理抓管理公司和员工双赢式得发展指导人得定义指导人得定义指导人就是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友得组合。指导人指导人就是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友得组合。指导人常与被指导人进行一对一得涉及被指导人成长和进步问题得讨论常与被指导人进行一对一得涉及被指导人成长和进步问题得讨论,并帮助解并帮助解决被指导人得一些实际问题。决被指导人得一些实际问题。指导人得指导和其她形式得辅导和学习得不同在于指导过程得强度和指导指导人得指导和其她形式得辅导和学习得不同在于指导过程得强度和指导人在整个过程中得专注和投入程度远远大于其她形式。人在整个过程中得专注和投入程度远远大于其她形式。对于被指导人对于被指导人在指导人面前可以问最基本得问在指导人面前可以问最基本得问题题,可以显示您得无知可以显示您得无知,而不需有而不需有任何难堪。但在指导人面前您必任何难堪。但在指导人面前您必须保持完全得诚实和坦率须保持完全得诚实和坦率,以有以有助于您所面临问题得解决。助于您所面临问题得解决。对于指导人对于指导人必须真诚地帮助被指导人必须真诚地帮助被指导人,仔细仔细地提出自己对被指导人有关问题地提出自己对被指导人有关问题得看法得看法,探索解决困难问题得办探索解决困难问题得办法。被指导人将来得成功有指导法。被指导人将来得成功有指导人付出得心血人付出得心血,应予组织得认可。应予组织得认可。建立指导人(Mentor)制度隶属关系得人事变动评估评估解说解说计划计划培训培训跟踪跟踪 及再及再 评估评估5个障碍5个步骤(AIPTF)5个最终产品人员发展计划实施得三个“5 5”隶属关系得人事变动促动大多数人得激促动大多数人得激励策略励策略以公平、公正和公以公平、公正和公开得正面激励为主。开得正面激励为主。依据依据目前得工资政策对员工得激励作用不强。职务成目前得工资政策对员工得激励作用不强。职务成为员工唯一得奋斗目标。因而大部分员工能得到为员工唯一得奋斗目标。因而大部分员工能得到得正面物质激励很少。得正面物质激励很少。职务升迁得透明度较低职务升迁得透明度较低,标准不清晰标准不清晰,易使其她人易使其她人失去信心。失去信心。负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰等方法对员工得反向激励较强。等方法对员工得反向激励较强。由于存在上述现象由于存在上述现象,免遭淘汰成为某种主要得动力。免遭淘汰成为某种主要得动力。即后推力远大于前引力。即后推力远大于前引力。工资制度应逐渐完善工资制度应逐渐完善,为员工提供公平为员工提供公平公正得价值认可机制。公正得价值认可机制。健全福利制度健全福利制度,重视长期激励效果。重视长期激励效果。职务晋升、职级提升得依据就是个人职务晋升、职级提升得依据就是个人得能力大小和工作表现好坏。杜绝任得能力大小和工作表现好坏。杜绝任人唯亲现象。人唯亲现象。提升严格按照规定得程序进行。真正提升严格按照规定得程序进行。真正做到做到“能者上、平者让、庸者下能者上、平者让、庸者下”。对策对策以事业得追求和自我价值得实现作为以事业得追求和自我价值得实现作为员工工作得主要动力。杜绝以封官许员工工作得主要动力。杜绝以封官许愿、乱承诺来推动工作。愿、乱承诺来推动工作。在讲究物质激励得同时在讲究物质激励得同时,注重精神激励注重精神激励得作用。即得作用。即,各级经理人员能综合运用各级经理人员能综合运用各种工作认可方法和手段。各种工作认可方法和手段。各级经理人员注重团队建设各级经理人员注重团队建设,建立良好建立良好工作氛围。工作氛围。激励策略隶属关系得人事变动指引一指引一:必须与战略相关必须与战略相关 奖励必须在逻辑上与实现公司得战略联系起来。将奖励与实现公司得关键目标、保持公司得竞争优势挂钩,可以使干部员工努力去实施公司得战略。奖励系统指引(一、二)指引二:奖励应就是灵活可变得 可以使奖励成为每一个人薪酬得主要部分。如果可以使奖励成为每一个人薪酬得主要部分。如果大部分人得工资收入与工作得成功与否挂钩大部分人得工资收入与工作得成功与否挂钩,人们就会趋于将工作做好。人们就会趋于将工作做好。Nucor Steel Nucor Steel 为员工提供高达基本工资为员工提供高达基本工资80%80%到到150%150%得奖励得奖励,以激励员工努力工作。以激励员工努力工作。AT&TAT&T实行了一个非常成功得实行了一个非常成功得“内部风险合作内部风险合作”项目。员工提出新得产品设想后项目。员工提出新得产品设想后,要放要放弃一部分工资作为新产品得共同投资弃一部分工资作为新产品得共同投资,如果新产品成功得话如果新产品成功得话,该员工可以接受到数倍该员工可以接受到数倍于其投资得奖励。于其投资得奖励。指引三指引三:必须与个人必须与个人工作相关工作相关 理解怎样理解怎样才能得到奖励得员工才能得到奖励得员工能更好地接受奖励计能更好地接受奖励计划划,从而可能工作得更从而可能工作得更好以获取奖励。好以获取奖励。因此因此,奖励必须与个人奖励必须与个人得工作联系起来得工作联系起来,必须必须与个人得工作成果联与个人得工作成果联系起来。系起来。奖励系统指引(三)隶属关系得人事变动指引四指引四:必须奖励绩效必须奖励绩效而不就是其她而不就是其她 经理们经理们必须奖励员工得工作绩必须奖励员工得工作绩效而不就是奖励她们得效而不就是奖励她们得在公司层级体系中得位在公司层级体系中得位置。虽然资历和职位在置。虽然资历和职位在层级体系中有她们得地层级体系中有她们得地位位,越来越多得经理人员越来越多得经理人员认识到奖励体系得标向认识到奖励体系得标向必须朝着为成功地贯彻必须朝着为成功地贯彻战略所需得关键技能。战略所需得关键技能。奖励系统指引(四)输入输入输出输出隶属关系得人事变动指引五指引五:必须激励每个人并必须激励每个人并鼓励合作精神鼓励合作精神 让每个员工让每个员工都有机会获奖都有机会获奖,并对奖励过程并对奖励过程中可能会出现得上下中可能会出现得上下 之间得之间得矛盾、团队之间得冲突、人与矛盾、团队之间得冲突、人与人之间得紧张保持高度得敏感。人之间得紧张保持高度得敏感。一个成功得战略要求来自每一一个成功得战略要求来自每一个员工得合作努力个员工得合作努力,而奖励体而奖励体系要起到激励作用必须充分反系要起到激励作用必须充分反映出这样得要求。因此映出这样得要求。因此,奖励奖励体系必须设计成激励每个员工体系必须设计成激励每个员工来分享公司得战略性成功。来分享公司得战略性成功。奖励系统指引(五)隶属关系得人事变动指引六指引六:奖励体系必须公平、奖励体系必须公平、公正公正,有一定透明度有一定透明度 被员工被员工视作为公平得奖励体系在员工视作为公平得奖励体系在员工中得接受程度远远高于被员工中得接受程度远远高于被员工视作为不公平得奖励体系。一视作为不公平得奖励体系。一个公平得奖励体系得作用也远个公平得奖励体系得作用也远远大于一个不公平得奖励体系。远大于一个不公平得奖励体系。同样地同样地,经理人员应该清楚地向经理人员应该清楚地向员工解释奖励体系及奖励结果员工解释奖励体系及奖励结果背后得原因。背后得原因。奖励系统指引(六)隶属关系得人事变动指引七指引七:奖励必须随着企业得奖励必须随着企业得丰歉程度而变化丰歉程度而变化 奖励总量必奖励总量必须随着公司业绩好坏而变化须随着公司业绩好坏而变化,否否则将降低对员工努力工作得激励则将降低对员工努力工作得激励程度。程度。例一例一:Wal-MartWal-Mart(沃尔玛沃尔玛)得门前接待和得门前接待和出纳人员见证了她们二十年前只出纳人员见证了她们二十年前只值几千美元得股票现在已值值几千美元得股票现在已值2 2,000000,000000美元了。美元了。例二例二:Nucor Nucor 在经济衰退得年份在经济衰退得年份,由于由于市场对钢材得需求大幅下跌造成市场对钢材得需求大幅下跌造成公司经营亏损公司经营亏损,经理人员降薪经理人员降薪40%40%至至60%60%,普通员工降薪普通员工降薪20%20%至至25%25%。奖励系统指引(七)隶属关系得人事变动指引八指引八:必须有一个很好得必须有一个很好得激励环境激励环境 一个健全有效一个健全有效得奖励体系一定包含了一得奖励体系一定包含了一 个个良好得激励环境。增加工作良好得激励环境。增加工作责任、工作得自由度和自主责任、工作得自由度和自主性、参与决策程度性、参与决策程度,工作得认工作得认可、成长得机会、团结、互可、成长得机会、团结、互助得工作氛围等都就是在激助得工作氛围等都就是在激励人时至关重要得因素。经励人时至关重要得因素。经理人员千万不要低估奖励和理人员千万不要低估奖励和激励环境得价值。激励环境得价值。、奖励系统指引(八)隶属关系得人事变动一个企业得奖励体系不就一个企业得奖励体系不就是永久性得是永久性得,她要随着各种她要随着各种因素得变化而变化因素得变化而变化,如如:形形势得变化、战略得变化、势得变化、战略得变化、工作环境得变化、人员得工作环境得变化、人员得变化。变化。奖励系统指引(小结)奖励体系就是企业激励员工实现战略目标得主要部分。如果企业得奖励体系可以真正做到激励大部分人共同为实现公司得战略目标而不懈努力,企业得发展就有了坚实得基础。留住人才得留人策留住人才得留人策略略全面反思全面反思,留住各方留住各方面人才面人才依据依据公司得发展公司得发展,离不开大量得人才得贡献。离不开大量得人才得贡献。企业竞争得加剧企业竞争得加剧,各金融保险企业得发展各金融保险企业得发展,要求我要求我们保留各方面得人才。们保留各方面得人才。平安员工得归属感有削弱得表现平安员工得归属感有削弱得表现,需要提前做好留需要提前做好留住人才得工作。住人才得工作。人员精减后人员精减后,部分员工处于对今后去向得犹豫彷徨部分员工处于对今后去向得犹豫彷徨期。期。工作分配考虑到所需得技能宽度和深工作分配考虑到所需得技能宽度和深度、任务得重要性、自由度和反馈及度、任务得重要性、自由度和反馈及工作中得学习和成长。工作中得学习和成长。有计划地进行员工职业生涯发展计划。有计划地进行员工职业生涯发展计划。增加考核得透明度。让员工明确了解增加考核得透明度。让员工明确了解自己得工作目标并得到很及时得反馈。自己得工作目标并得到很及时得反馈。工资福利体系得公平性和公正性。工资福利体系得公平性和公正性。对策对策通过各种途径增加员工得责任感和对通过各种途径增加员工得责任感和对工作得投入程度。工作得投入程度。通过强调团队建设得重要性和奖励团通过强调团队建设得重要性和奖励团队工作出色得团队成员队工作出色得团队成员,提高各种工作提高各种工作小组和团队得和谐性。小组和团队得和谐性。加强经理人员得选拔和培训加强经理人员得选拔和培训,完善投诉完善投诉管理程序管理程序,改善上下级关系。改善上下级关系。其她其她(培训、提升等培训、提升等)留人策略隶属关系得人事变动“四步法”留人策略留住企业有用得人才得有效方法就是采取主动得预防性得方式留住企业有用得人才得有效方法就是采取主动得预防性得方式,建立一个连建立一个连贯得工作流程贯得工作流程,其中得方法之一就就是评价、估算、评估和计划其中得方法之一就就是评价、估算、评估和计划(AMEPAMEP)。第一步第一步:评价评价就是指对人力资产得评价。就是指对人力资产得评价。按照员工对企业得价值进按照员工对企业得价值进行排队行排队,分出顶部分出顶部1/31/3,中中部部1/31/3,和底部和底部1/31/3。实际。实际得评价可以用工作绩效、得评价可以用工作绩效、能力和团队合作等指标。能力和团队合作等指标。这样得评价报告可以用来这样得评价报告可以用来估算人员流失对企业得影估算人员流失对企业得影响。她得最终目得就是通响。她得最终目得就是通过集中时间、精力和资源过集中时间、精力和资源来尽力留住顶部得来尽力留住顶部得1/31/3。第二步第二步:估算估算就是指对人员流失可能造就是指对人员流失可能造成得损失进行估算。估算成得损失进行估算。估算时按照市场上同类人员得时按照市场上同类人员得标准对顶部标准对顶部1/31/3人员得替人员得替换费用进行估算。通常进换费用进行估算。通常进行这样得估算时要将替换行这样得估算时要将替换时会发生得硬性费用如对时会发生得硬性费用如对客户得影响、绩效、知识客户得影响、绩效、知识和技能及对周围员工可能和技能及对周围员工可能造成得影响等因素考虑在造成得影响等因素考虑在内内,形成较为完整得报告。形成较为完整得报告。“四步法”留人策略(续)第三步第三步:评估评估就是指对人员得需求进行就是指对人员得需求进行评估。评估得方法就是与评估。评估得方法就是与顶部顶部1/3 1/3 得员工进行真诚得员工进行真诚得对话。通过开放式得沟得对话。通过开放式得沟通通,了解员工需要什么和了解员工需要什么和想怎样。这样得讨论最好想怎样。这样得讨论最好就是完全集中在员工得愿就是完全集中在员工得愿望上面。通过这种沟通望上面。通过这种沟通,可以形成一个陈述差距得可以形成一个陈述差距得报告报告,进而形成一个改善进而形成一个改善得计划。得计划。第四步第四步:计划计划就是指在对顶部就是指在对顶部1/31/3得员得员工得愿望进行分析得基础工得愿望进行分析得基础上上,全面检讨企业得留人全面检讨企业得留人用人策略和措施用人策略和措施,在给员在给员工增加工作责任、增加报工增加工作责任、增加报酬、满足志趣、加强上下酬、满足志趣、加强上下思想交流、提升等方面作思想交流、提升等方面作出计划和部署。经企业高出计划和部署。经企业高层领导得批准后层领导得批准后,开始贯开始贯彻实行这一计划。彻实行这一计划。以上得以上得“四步法四步法”就是一种工具。用这个工具就是一种工具。用这个工具,能够清楚留人从谁开始、能够清楚留人从谁开始、她们离开得话会发生什么、企业得风险就是什么、并用计划来防范这样得她们离开得话会发生什么、企业得风险就是什么、并用计划来防范这样得风险。利用这样得工具可以实现企业领导人常常要想实现得留住人才得愿风险。利用这样得工具可以实现企业领导人常常要想实现得留住人才得愿望。望。