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-范文最新推荐- 触摸企业理念 触摸企业理念文化力量孙子兵法上说：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”现代革命军歌则唱道：“步调一致才能得胜利。” 商场如战场，当代企业靠什么来实现上下同欲、步调一致？ 四个字：企业理念。企业理念： 记者对企业理念有一个真实的感触，印象深刻。 今年月，记者随重庆沙坪坝区邮政局营销人员到力帆摩托车公司上门收寄商业信函。当时，天气很热，力帆公司的一大群员工在一个几乎不透风、相当闷热的房子里给他们的用户封装“慰问信”。他们很认真，封装完后还要对每封信进行检查。几万封信呀！检查多麻烦。记者对一个满头是汗的青工开玩笑说：“错误几率很小，何必检查。再说，你们老板也不会来查嘛！”他愣了一下，很郑重地说：“你知道个啥，老板不都要看吗？”记者奇怪了，说：“你们老板有这闲心，每封信拆了看？”他说：“是的，我们本身就是寄给老板们看的，你或许觉得奇怪，但我们力帆有句话：质量就是饭碗，用户才是老板！”这下我愣了。我第一次真切地体会到企业理念于员工、于企业的意义。而此前，我压根就以为企业文化、企业理念是一种形式，一种过场，一种很苍白无力的东西。当它实实在在以敬业、精业、踏实和积极的工作作风展示在我面前时，说我被理念的力量所震撼也绝不过分。力帆公司厂房刷满职工自撰的企业理念，表现出对职工企业文化建设原创精神的张扬。 受力帆企业理念魅力的吸引，记者在力帆网站的企业文化一栏里，点击企业精神内容，看到这样的话：企业如人，不能没有精神，于是我们便不时地提炼出一些理念，让员工们牢记：大浪淘沙，是沙自流、是金自存（人才理念）；坝不夯实，万人遭殃，厂不管严，千人下岗（管理理念）；质量硬扎，大家都发，勉强要得，人人洗白（质量理念）；力帆不创名牌，摩托一堆废铁（营销理念）；获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展（发展理念）；力帆三件宝：创新、出口、信誉好（企业精神）； 这些理念语言朴实，带有重庆方言特色，但句句在理、打动人心。或许正是这些理念，激励力帆从年的一个个人、万元资金的摩托车配件小厂，发展到年实现销售收入亿元，进入世界摩托车制造业强，产销综合值名列中国入选登记企业第一位的摩托业“巨擘”。难怪力帆老总尹明善说，企业的竞争，也是文化的竞争。 从力帆发展上，我们不难看出企业理念的功用。其实，经济学领域早已关注这一功用。世纪年代末年代初，当日本经济发展势头超过欧美的时候，包括哈佛大学教授在内的欧美学者去考察日本企业时发现一个有趣的现象：单个日本职员的素质和能力不及欧美的职员，而许许多多日本人的公司却超过了欧美各国的公司，这是为什么呢？后来他们发现是日本的企业文化在起作用。在日本企业理念中，“和”的精神把员工“捆”在一起，并保持高度和谐。如日立公司的“和”、松下公司的“亲和”、丰田公司的“温情友爱”等等。正是“和”的理念，提升了日本公司的企业文化，调动了职工的工作积极性和创造性。促使日本企业高速发展，带动日本经济迅速腾飞。 著名社会心理学家库尔特•勒温有一个经典的理论。他说，人们结成的群体不是静止不变的，而是处于不断地相互适应、相互作用的过程，就像河流一样，表面上似乎平静，实际上暗流汹涌。因此一个群体的行为并不等于各个成员行为的简单相加之和，而是产生了新的形态，包含了集体的智慧。所以其结果是“”或者“”。如果用这理论来指导企业运作，优秀的企业理念，就是要达到上下同欲的目标，并取得“”的效果。解读企业理念什么是企业理念？ 所谓企业理念，是一个企业的群体价值观，是一个企业在各种企业行为中所推崇的基本信念和奉行的目标，反映了本企业的特点与优势。它是一种群体意识，是企业发展的内在动力。它是企业文化的重要组成部分，其核心是企业精神。 说到企业精神，大家都熟悉。或许很多人还与记者以前观点一样，对其不太“感冒”。其实，那是思维定势带来的偏见。以前受计划经济的束缚和形式主义的影响，我们不少企业在推出企业精神时走过场、搞形式、脱离实际、华而不实，多是这样一些豪言壮语：团结、奋进、拼搏、奉献、一流、卓越，等等。由于其空洞不切实际，甚至不着边际，难以引起职工共鸣，对企业发展也就没什么实际推动作用。随着市场经济的到来和企业管理的成熟，一些从企业发展中诞生的有生命力和感召力的企业理念，脱颖而出，成为企业巨大的精神支柱。一些成功的企业依靠职工对企业价值观的认同、信奉和实践，获得巨大的支撑力，并因此涌现出了海尔、力帆、长虹、康佳、联想等一大批优秀企业。记者通过比较和归纳发现，目前比较流行的企业理念主要有三个：人本理念、诚信理念、创新理念。 所谓人本理念，体现在企业管理上。以人为本，很长时间以来成为谈及企业管理的一个高频词。比如，康佳公司就唱响了“以人为本、员工至亲”的管理理念。康佳发生过这样一件事。有一位年近岁的女工，因为生病不能在生产线上干活，她想：完了，肯定会被炒掉，因为厂规严得连上班抽烟都要被开除。然而，等待她的并不是厄运，而是一张换岗通知单，调她到办公室负责接待工作。事后，她说：“康佳对得起咱，咱绝不能辜负康佳。”四川铁骑力实业有限公司在新建的综合大楼上镌刻着一个米宽、米高的“人”字，当然也是为了突出员工在企业中的地位和员工在企业发展中的作用，其“以人为本”的理念不言而喻。 所谓诚信理念，体现在企业经营上。市场经济就是信用经济，不少企业把诚信作为企业立身之本。力帆集团把“信誉好”作为企业精神，其总裁尹明善不但提出“力帆靠诚信打天下”，还与国内业界共同发起了信誉宣言。陕西汽车集团出台了“敬业、笃学、诚信、创新”的企业精神，提出“千方百计不被骗，百分之百不骗人”，在员工中推行“信用就是市场、质量就是生命”的理念，把企业搞得红红火火的，产量连年翻番。 所谓创新，体现在企业的发展上。创新是企业发展的惟一出路。也因此，各家企业都把创新作为一个生死攸关的重要理念。海信集团提出“敬人为先、创新为魂、质量是根，情感管理”的企业理念，把创新作为“企业之魂”。而在苏北盐城崛起的“森达”集团，在厂区内人人必须经过的一块黝黑大理石上写着个显眼的大字：视今天为落后。这六字，表达了森达人积极的创新意识与创新理念，也正是这种创新精神，使森达成为中国皮鞋行业中惟一进入全国企业强排名的企业。 当然，企业理念也并非一成不变，相反，它也要与时俱进，不断适应新形势。据最新消息，日本松下公司面对网络经济的兴起，推出“创新”计划，提出了“大破坏、大创造”的发展理念。其中，“大破坏”打破了松下沿用了多年的“员工终身雇用制”，名员工离开了松下。培育企业理念 企业理念，如果要让它发挥“企业之魂”的作用，就不能仅仅写成文件或者刻在墙上。而是要让它根植于每个员工的心里，从而成为调动职工积极性、发挥其光与热的“原动力”。这需要一个培育的过程。 如何培育呢？ 松下公司为了培育“亲和”的精神，规定每天早上点，全公司职工集中在一起齐唱公司歌曲，背诵职工信条：“惟有本公司每一位成员亲和协力，至诚团结、才能促成进步与发展。”松下电器公司是日本第一家有公司歌曲和价值规范的公司，这以后，不少日本企业也通过组织职工唱“社歌”，背“社训”来与职工产生共鸣，增强职工的使命感和荣誉感。美国沃尔玛公司，通过经理率领数千员工大声诵读这种仪式，强化“顾客至上”的理念：“给我一个！给我一个！给我一个！给我一个小曲儿（扭动腰身）！再给我一个！给我一个！给我一个！给我一个！那是什么？那是沃尔玛公司字母拼写，谁最重要，顾客最重要。”如果，你在沃尔玛的店里听到有人狂热地喊叫“谁是第一，顾客！”请你不要吃惊，这是沃尔玛店员在进行自我约束和体会服务理念在喊口号呢！建立邮政理念 邮电分营之后，各大通信运营公司纷纷以行动与时俱进，响亮地推出各自的理念。中国移动是“沟通从心开始”，中国电信是“用户至上，用心服务”，中国联通是”随时随地的联通，随时随地的享受”，均以全国统一的个性化的语言、人性化的表述表明了自己为用户服务的心迹。就中国邮政来讲，一些国际知名的快递公司、物流企业大举占领市场，中国邮政如何“与狼共舞”？记者认为除了在硬件上“硬打硬拼”外，不可忽视企业文化建设，不可忽视练好“企业理念”这一内功。 前不久，重庆邮政在全局范围内征集重邮企业精神，记者应征提了四句话。即：文化重邮、魅力重邮、诚信重邮、创新重邮。文词不一定精致独到，但其内涵记者认为可以运用到全国邮政，让文化、魅力、诚信、创新成为中国邮政的“精神之魂”。 文化邮政。对外来讲，主要突出邮政行业对推动社会文化前进所担负的社会责任，大力发展文化产业，比如发展集邮文化、发展书信文化、开发文化产品市场，建设好为精神文明服务的邮政报刊亭、邮政书店；对内来讲，建设优秀的企业文化，包括成熟的企业理念和形成企业共同价值观。 魅力邮政。体现在邮政建立良好的社会形象上。就邮政目前的现状来看，尤其要加强视觉识别系统（）的建设。 诚信邮政。体现在邮政的经营上。不要因邮政的过失给用户带来损失，尤其不要因诚信问题，对邮政信誉造成不良影响。 创新邮政。体现在发展现代化邮政上。 企业文化、企业理念是人们内心的一股令人感召的力量，让我们一起打造中国邮政那“令人感召的力量”吧！ 本文由中国教育查字典语文网收集整理，请记住我们的域名：。记得将本站加入收藏夹哦。 市总资产监管处坚持以邓小平理论、三个代表重要思想和十七大精神为指导，在市总党组的重视和支持下，紧紧围绕市总工会三大工程、一项建设的中心工作的总体要求，围绕改革发展稳定大局和工会全局工作作了大量工作，取得了较好的成绩，在不断增强工会物质基础实现工会资产保值增值，提高工会为职工服务能力等方面发挥了应有的作用。今年的主要如下： (一)健全完善监管体系，奠定工会企事业跨越式发展基础 为创新工会资产监管体制，改进工会企事业资产管理方式，对工会事业资产实行有效监督管理，建立健全工会资产审查监督制度，市总资产监管处积极建章立制，创造良好的激励环境。 一是依照市委机关职位分类工作实施办法规定，制定并下发了市总工会资产管理处职位说明书。明确工会资产监管处各职位的职责、任务和目标。 二是根据全国总工会有关工会资产监管的规定和我市工会企事业资产管理的实际情况，制定并下发了市工会企事业资产管理办法(试行)和市总本级事业发展专项资金管理试行办法，规范了工会资产的运作，提高了经营管理水平。中国教育查字典语文网 三是针对不同业务性质的企事业单位建立分类考核指标体系，制定并下发了考核暂行办法，同时下达了经济目标考核指标，并且与市总直属事业单位签订了责任书，通过契约形式明确所有者与经营者的责、权、利关系，确保工会资产的保值增值。 通过建立完善的监管体系，推动工会企事业的发展进入良性循环，为市总直属企事业跨越式发展打下了制度上的基础。 (二)深入开展调查研究，全面摸清企事业单位基本情况 为了全面摸清工会企事业单位的家底，市总资产监管处对工会企事业单位基本情况开展深入的调查研究。 一是根据全总工会不动产产权登记的任务和要求，结合我市工会企事业资产的实际情况，对全市各级工会的企事业资产进行了清产核资工作。结合物权法的学习贯彻，对工会的资产进行了产权界定并办妥了法定手续。使工会资产又多一层法律的保护层。 二是配合市委及财政部门开展公益性场馆运行情况调研工作。我们对市工人文化宫等五个公益性活动场馆的运行情况和存在的问题进行了全面的调查，并将相关情况整理上报。使市总全面的掌握了下属公益性场馆的运行情况，以及存在的问题，以便在今后的工作中加以指导督促。 三是针对我市职工疗休养管理工作的现状进行了调研，在认真核实，分析研究的基础上，提出了理顺市总工会职工疗修养管理体制的初步方案，现在已经付诸实施，职工修养中心与职工旅行社顺利完成过渡。 (三)力保重点工程改造，推进基础设施建设 (四)大力开发优势品牌项目，构建工会企事业自主创新机制 (五)尽责尽力，逐步解决历史遗留问题 “IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同 程度地看到这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。 “IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。” 从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。 这种注定我称之为企业家的“第一推动”。之所以要提出这么一个词，就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去看那些“持续”的优秀公司，我们会发现在惠普、GE，在摩托罗拉、宝洁，都可以不同程度地看到它的第一代创始人创造的“公司之道”。 员工、客户与产品金三角构造的“第一推动” 从沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的总裁)一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰“IBM之道”从员工、客户与产品三个方面清楚地表明了IBM的原则底线。 员工：尊重个人 IBM强调，公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 顾客：高品质的客户服务 老托马斯沃森是销售员出身，所以他对顾客有着特殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。 产品：精益求精 IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。 往前多跨了一步IBM之道从真理成为谬误 整个七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为，IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看，在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了英特尔和微软以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，成了谬误： “对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守 持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说，非常感谢，我们知道你尽力了。”长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10%的股分，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库(RelationalDatabases)，但却将这一机会让给拉利艾利逊(LarryEllison)，把Oracle建成了一家著名的软件公司。 对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。比如IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，使得60年代到80年代的20年间，员工人数从不到10万人上升到40.7万人，但在90年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。 高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足 当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。 “精益求精”再往前一步就成自我为中心 持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。 现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。” IBM转型的文化真相 1993年4月1日郭士纳走马上任，4月19日的财富这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。” 郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”IBM80年(1914年1993年)的“精髓”在于两点：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力。第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。 基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是不说空话，先从“运营(利润)入手(记住，不是从远景与战略入手)”，一个口令、一个动作地踏实训练，然后再从远景与战略入手(记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要)，笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。 用管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是业务转型，第二部分是战略转型。 在第二部分的战略转型中，郭士纳的答案是，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”，而不完全是技术本身。应当说这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”：微软的比尔盖茨、英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”，他们的产品优势并不等于客户价值！ 这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略转型，同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略规划。 如何发现自己的公司之道？ 正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等等人性逻辑的组合，所有好的企业我认为在本质上也都是一样的，无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底线。 这种逻辑底线往往是由第一代企业家提出或坚持塑造的，这种第一推动构成了企业之所以能够基业长青的“本质”企业在成长过程中遵从的商业逻辑比企业本身更持久，正如人在成长过程中遵从的人性逻辑比人更持久一样。 由此，我们就可以很清楚地看到，IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实，在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐、还是在摩托罗拉、惠普都能不同程度地看到这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业常青的根本源泉。 中国目前几乎所有优秀的企业都是在不规则的环境中长大的。在这种环境中，生存是第一位的，能够活下来很大程度上是一种偶然，这种时候第一代企业家的使命就更多地是在“夹缝”中求生存。而在“夹缝中求生存”的年代，我们的企业家精神就更多的是“权谋精神”只有权谋才能生存。 中国第一代企业家对“第一推动”的贡献是很有限的，中国企业的“第一推动”也许需要第一代和第二代加起来才能完成。比如联想的柳传志带领联想更多的是获得了生存的权利，而“商业逻辑底线”的第一推动恐怕就需要第二代的杨元庆来完成。 如果那些功成名就的企业家能够对照基本的逻辑底线，将那些成功的光环拿掉，那么也许你会发现在“第一推动”的意义上，你对企业的持续负有时代性的责任：要么你完成对自己的超越，从“权谋主导的市场政治家”变成“事实与数据主导的战略管理者”，要么你就要考虑去寻找合适的机会让自己退下来，让第二代企业家去付他们那一代应该付的代价。 但这也是个“执行难“的问题，因为人其实最难战胜的是自己，企业也一样。 作者为北京大学经济社会学博士，归国学者，多家大型企业战略顾问，美国财富杂志签约专栏作家，锡恩顾问公司总经理。 15 / 16