员工满意度：重在引导合理的公平观.doc

-范文最新推荐- 员工满意度：重在引导合理的公平观 员工对企业满意度低多因感觉不公平所致，这种感觉会导致情绪低落，效率下降，对个人前途产生怀疑，人才流动。使很多企业头疼又苦于无法解决，反而促使对员工信任率低，感慨叹人心不古，埋怨员工心态失衡，不讲诚信。 一、几类表现 不公平的感觉从心理学角度可以在贡献与报酬的比较中反应，从经济的角度分析，引发不公平感觉的行为可看作某些利益的转移。一是在员工之间的转移，如薪酬、晋升机制不合理；二是员工与企业之间的转移，如削减人工成本等；三是内部与外部之间的转移，如由于经营不善、或行业困境造成企业困窘，从而引发企业内部政策失衡。不公平会带来很大负面影响，对企业文化和制度产生错误的导向，挫伤员工的积极性，削弱公权，滋长私权。表现分为： 1、内部不公：如考核、分配、晋升机制不完善，人治大于法制，规则因人而变。 2、内外不公：内部制度相对合理，一视同仁，但游戏规则相对滞后于外部社会发展，忽视员工基本需求，使员工收入与市场劳动力价位有较大差距。 3、付出回报不公：强调组织、管理以及企业其他资源对业绩所发挥的作用，弱化个人付出应得的收益。 4、机会不公：吝惜名位、不愿放权、空头许诺，给予员工公平发展的机会少。 5、规则不公：企业价值观不符合客观规律，脱离实际，甚至与社会道德规范抵触。 由此引发员工负面反应大致如下： 1、自我解脱型：油滑处世，韬光隐晦。 2、主动反抗型：传播消极思想、工作失职、跳槽。 3、迎合助长型：迎合利用此中氛围和规则，做既得利益获得者。 4、麻木忍耐型：自我压抑，逆来顺受。 二、几种观点 生产关系中相对不公平因素达到一定程度时，会制约生产力的发展。在微观环境中的企业也是一样。公平因素较少或掩盖公平时，就会降低企业的凝聚力和劳动者的积极性。追求公平是社会发展趋势。公平体系失衡会促使境遇变化。 治大国，如烹小鲜。在企业的发展中，企业和员工都有可能成为强势的一方。不可能靠一方的怜悯来达到平衡。在不考虑企业其他资源投入的情况下，企业的贡献和报酬可看作企业人工成本和利润，员工的贡献与报酬可看作脑力体力付出与企业人工成本。二者之间存在矛盾和联系，利润是靠杀鸡取蛋还是放水养鱼或是共同发展得来？兼顾到双方的利益和可持续发展，使企业和员工对回报的满意度达到最优应为上策。笔者抛砖引玉，提出如下观点供参考。 1、资源分配观点 使规则公平，利益共享，分配规则应兼顾劳动、资源（资本、知识、技术等）。员工承认企业的合理利益，同企业一起发展、收益，企业建立合理的满足机制，使员工在不同阶段满足不同层次的需求。企业和员工在规则下都是企业资源的打工者，收益是靠规则分配的，而不是靠谁恩赐的。 2、发展观点 发展是硬道理。通过发展共同提高回报率，利用经营管理水平的提高和科技的进步赢得超额利润空间，来支持不断上升的需求，保持分配的先进性。企业和员工的回报就会象水和船，水涨船也高，使双方满意度高而且平衡。 3、人力资本财富观点 人才是自由流动的，但也是相对稳定的，即使流动也有一定的规律和概率；越高级的人才创造的价值越高，但要求的环境条件越高。相对稳定的人才团队可看作公司的人力资本财富。如果以上观点成立，那么对企业来说，分配给员工的收入相当于持续的投入或把自身财富转变为另一种表现形式。 4、多赢观点 “不想当元帅的士兵不是好士兵”，企业一般都会这样激励员工，设计好的预期来激励下属，使其眼光长远，抑制短期需求欲望。但往往做起来就只激发少奖励，这样的激励机制不是闭环设计的，只能是把人的能力和业绩激发起来后，产生矛盾。以实现效益最大为目的，充分调动员工积极性，在员工职业生涯设计中考虑其创业的高层次需求，那么在用人上就不仅停留在发现、培养、运用的层面，可以试着让员工转换身份，合伙甚至反客为主，使得益者增多、增强，形成一个大的统一战线。 5、适应观点 “世上本无路，走的人多了，就形成了路”.公平观是建立在心理感觉上的，因人而异，众口难调，绝对的公平不可能达到，但相对的公平可以通过比较和引导而适应。要调节公平观一是引导比较的对象，”比上不足，比下有余”；二是增加满足感，引导发现潜在收益，达到知足常乐，安分守己，常思感恩等；三是缩小贡献的感受程度，如激发工作兴趣，改善劳动方法；四是用文化氛围导向。 6、诚信观点 公平是建立在诚信合理的基础之上的，耍小聪明，欺诈、误导、愚弄、麻痹的做法不会长久，对方觉悟后会产生更大的负面效应。在可把握的特殊情况下，可以短时期内对公平诚信做适当透支、权变，事后要加大力度补上，但这是一把双刃剑，容易使员工感到反复无常。 7、机制观点 公平游戏规则的设立需要科学的机制。以前有个分粥的故事可以说明：开始是专人分粥，不公平；后来轮流分粥，也不公平；最后设立一个机制，轮流分，分粥的人最后选，做到了相对公平。 8、市场配置观点 用看不见的手来调剂。在信息发达的当今社会，难以阻碍企业内部人才市场与外部社会接轨，人才流进流出的情况已经成为反映及指导修正企业公平规则的指针。 9、和谐观点 不考虑人性和谐的企业不可能做到公平。人性化管理会改善工作情绪，从而促进工作效率。科学管理的目的也是为了提高效率，而不是考验员工的承受能力。企业需要人性化管理，因为企业存在于社会中，企业和员工与其所浸染的家庭文化、社会道德等人文范围是不可割舍的。 在刚刚召开的亚布力企业家论坛上，商业文明的讨论再度成为热点。会上，企业家主持人抛出两个重量级问题：一是美国金融海啸的背后有无道德与文化原因？二是中国的商业文明该如何构建？ 在座嘉宾纷纷从不同的角度予以回答，我有幸列嘉宾阵营，也对这两个问题谈了看法。 美国商业文明开始腐烂 关于美国的金融海啸，一般认为有三个原因：一是美国过于宽松的货币政策导致了流动性泛滥。二是美国相对落后的金融监管导致了监管不力。三是美国商人的贪婪文化导致了创新过度以及商业欺诈。也就是说，如此巨大的一场危机，既是美国宏观政策的失败，是政府监管的失败，也是美国文化危机以及商业伦理滑坡的表征。 当美国越来越偏离其传统的信仰与文化，越来越走向个人主义甚至个人放纵，走向世俗化时，美国商人将越来越不能做到对他人负责，其商业文明也就开始腐烂，商业危机的爆发也就自然而然。这一点，特别是在麦道夫事件出来后，已无争议。 中国文明的融合新机遇 那么，中国的商业文明该如何构建？我的回答是要通过传统中华文明与基督教文明的融合来产生。历史上，中国曾经历过两次大的文化融合，结果带来两个文明王朝的崛起。一是汉时期的儒道互补支撑起了大汉的崛起。二是唐时期的儒道佛融合支撑起了大唐的崛起。当前，中国正面临第三次文明融合，即传统中华文化与基督文明的融合，在此基础上可望出现新的文明大国崛起，而中国的商业文明则是其中最美丽的花朵。 我们知道，中华文化更多代表传统农业文明，全世界的商业文明以西方最为成熟和成功。但此“西方”并非地理上由来已久的彼西方，而是著名法学家伯尔曼所说的1050-1150年经古希腊罗马文明与希伯来基督文明融合后在新文化基础上产生的一个产物。比如：早年清教徒做商业的目的是为了荣耀上帝，在此基础上形成超越性的商人动力、商业规范以及对财富的新观念。可以说，上帝的介入构筑了西方商业文明一整套最核心的价值观，再加上一套理性而完善的外在制度，所以才有其商业文明的崛起。 但现在，无论欧洲还是美国显然已经越来越偏离它的自主文明，西方文明的危机日益显露。伊斯兰文明则面临着现代化的巨大挑战。相比之下，中华文明能够成功地与现代化融合（这从东亚与中国目前的现代化进程可以证明），正展示出灿烂的前景。 全球化下的中国商业文明 虽然从有毒奶粉等许多事情可以很清楚地看到，中国商业文明及其道德基础绝不比美国更好，但中国还是非常有希望的，中国商业文明的构建也是非常有前景的。原因大概就在于中国文化的包容精神，海纳百川，有容乃大。中国既是全世界很古老的国家，又是最年轻的国家，因为今天的中国有最好的吸收与消化的胃口。所以中国的商业文明，有望继续往前推进。过去30年，中国的GDP增长了68倍，但中国的基督徒人数增长可能超过100多倍。这在全世界的教会历史上是空前的，从来没有过的。从中我们可以看到文明的大融合。 在欧洲时，著名思想家OSGuinness曾对我谈道：当今世界有三个主要问题，对这三个问题的回答将决定人类未来。 第一个问题是穆斯林世界如何和平地现代化；第二个问题是中国在旧的意识形态终结以后，何种价值观或者信仰会成为主流；第三个问题是西方已经偏离了它的宗教信仰根基，它是否还能回去。 很显然，中国已成为全球文明问题的核心，中国的商业文明需要从全球文明的视野去思考。 企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。 管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。 世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。 本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。 愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。 如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。 那么，提升执行力的途径有几条呢？一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。 素有“全球第一CEO”的杰克韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。 新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。 13 / 13