团队建设与管理名词解释、简答、论述、案例分析.doc

题型：名词解释、简答、论述、案例分析1.团队，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。（考点，P3）团队群体，两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为实现某个目标而结合在一起。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。团队特点：“机构”具有不确定性职责明确没有等级区别成员都具有决策权信息沟通充分有利于取得利益团队构成要素（5P）:目标Purpose团队的导航人员People团队的细胞团队定位Place整体的定位、个人的定位职权Power决定权、基本特征(规模、业务）计划Plan规范行动团队角色：革新者、倡导者、开发者、组织者、生产者、核查者、维护者、建议者、联络者团队基本作用：充分利用资源(快速的组合、重组、解散）增强组织效能（完善组织结构；强化组织氛围，减少冲突；增强组织灵活性）提高组织决策效能：基于互联网实现信息的传递和共享提升内在工作动力：增加自主决策权；褒奖动力和约束惰性（防止搭便车）增强凝聚力（价值观体系）充分体现人本管理（技术、决策、人际能力）多方面促进组织效益提升(生产效率和经济效率)2.中国企业团队建设与管理存在的问题生搬硬套他国模式（自由主义、集体主义）忽视成员的素质基础责任不明确，授权不到位（量化考核）不重视良好的激励机制的建立轻视团队精神的建设解决措施：恰当的运用团队更新工作观念调整人力资源管理实践（组织结构一致）正确区分团队建设和管理中暂时性问题和根本性问题3.团队类型：A问题解决型团队,核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境B自我管理型团队,一种真正独立自主的团队，他们不仅探讨问题解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任C多功能型团队,由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临的问题，协调完成复杂的项目D跨部门或跨组织团队,指体现“通才”特征、各项职能齐全的团队E学习型团队,指团队成员能够有意识、系统和持续地不断获取知识、改善行为、优化团队体系, 使团队在变化的环境中保持良好生存和健康和谐发展的团队（特点：强目的性、强认同性、强当下性、强指引性、强开放性）（文化特征：共同愿景、畅通的信息渠道、群体互动式的学习方式、知识共享的氛围、有效的激励机制）F虚拟团队,一些人由于具有共同的理想、目标或共同利益，结合在一起所组成的团队（特点：组织资源的最优整合多元文化的最优整合低成本、高效率满足成员对高品质工作和生活的需求功能特点专长化，保留核心专长运作方式合作化，合作网络存在方式离散化，空间的存在）G跨文化团队，（管理方法：了解并展示文化差异、了解成员对团队的认识、关注团队内部的发展、协助跨文化团队建立自己的价值观）4.团队精神，团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、共同奋斗的思想意识。团队精神的三个层次：团队的凝聚力团队成员之间的高度信任感和团队的合作意识团队成员的高昂士气5.团队凝聚力，是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。团队影响力的表现：归属意识、亲和意识、责任意识、自豪意识团队影响力的影响因素：一、外部因素二、 内部因素团队成员的组成（团队的规模、成员的相似性、成员的相吸性）团队任务（任务目标的一致性、目标任务实现过程中的相互依赖程度、团队任务对成员的吸引力、任务的难度）三、 团队内部管理：民主型领导方式、激励方式、沟通、规范6.互信合作意识，团队精神的精髓在于其协同动作的精神。协同精神是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体，是推动团队前进的强大力量，当所有成员都忠诚于团队，为团队的愿景共同尽力时，协同精神就会产生。成员互信意识，信任是合作的基础和前提，互信能够提高团队合作的能力和品质团队合作意识，（A上级领导应鼓励合作B要制定团队合作的规则C建立长久的互动关系D强调长远的利益）7.团队共识的五个特征：明确的内容鼓动性价值观力所能及的共同支持未来潜力8.团队士气，就是团队的成员对自身所在的团队感到满意，愿意成为该团队中的一员，并协助达到团队目标的一种态度。团队士气特征：团队的团结来自于团队内的凝聚力，而非由外部压力决定；团队本身具有适应外部变化的能力以及处理内部冲突的能力；团队成员对团队具有强烈的归属感和认同感；团队中的成员之间没有分裂为相互对立的小团体的倾向；团队成员都明确地理解和掌握团队目标；团队成员对团队的目标及领导者抱信任和支持的态度； 团队成员承认团队的存在价值，并且有维护团队继续存在与发展的愿望。团队士气的影响因素：对团队目标的认同奖酬体系良好的信息沟通团队内部的和谐程度领导者的特质9.激励，是利用某种有效的手段或方法调动人的积极性的过程满足未满足的欲望。激励过程：10.马斯洛需要层次理论，双因素理论（金钱是保健还是激励？）（考点）11.团队培育目的：为了生存和发展，需要应变的速度和灵活性，内容：团队的价值观业务技能的培训作用：顺利达成团队目标（顾客满意、员工满意、组织满意） 达到成员与组织的双赢（水涨船高的效应）促进团队和组织发展（塑造优秀的团队和优秀的组织）12.团队中成员成长的五个层次（考点，简答题，P51）缓慢成长（个人不能全面胜任工作）胜任工作的成长（个人基本胜任）自制的成长（个人胜任工作，给别人介绍经验）扩充的成长（个人把自己的经验告诉别人，指导提醒别人）倍增价值的成长（团队能够应对挑战）13.团队业务技能的培育步骤：确定培育需求A组织层面（发展规划 任务调整） B岗位层面（工作小组 任务分派）C个人层面（工作技能 职业生涯）制定培育计划 A明确培育内容；确定培育对象；B确定时间和地点；安排师资队伍；C选择教材和教法进行团队培育A前期准备工作（后勤 教材 师资 时间 地点）B培育实施阶段（设备器材维护、落实各项计划、发现偏差）培育效果评估A反应（课程内容 讲授情况）B知识（知识测试）C行为（行为矫正）D成果（最终成果绩效评估）14.团队业务技能培育方法：（考点，P5）讲授法（老师讲 学生听）会议法（双向沟通）讨论法（针对问题，集思广益）角色扮演法（演示步骤）行动学习法（解决非本部门的问题，定期开会，解决实际问题 分4-5人小组）案例研究法（分析案例）游戏活动法（制定规则 完成游戏）敏感性训练法（相互评价学员得态度、情感、行为，提高沟通能力，促进相互关系，增强自我认识）15.团队培育技术：指导培育技术（师傅带徒弟）共同学习技术（案例研究法、小组讨论法、行动学习法、游戏活动法）讲演技术（提高讲授质量）视听技术（运用现代科技）16.团队培育效果的强化：及时召开总结会（总结 交流 培训经验）培养积极的心态（如何看待培训）分配更多的任务（通过培训，教会成员技能，增加任务）17. 团队精神的培养：团队凝聚力的提升（个人利益团队目标一致，具有吸引力，领导方式民主型）团队互助协同精神的培养（ 制定合作规范，明确分工，化解矛盾）团队信心的树立（不气馁，坚定目标，实现愿景）团队士气的提升（目标一致，同工同酬，论功赏行）团队价值观标准的确立（找出个人、团队、公司价值观的一致性）18.沟通，是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，也是企业和其他一切管理者最为重要的职责之一。团队沟通（Team Communication），是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进的过程。管理沟通，是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。（考点）19.沟通的类型：从沟通途径和组织结构关系分，正式网络沟通（A链式沟通B“Y”式沟通C轮式沟通D环式沟通E全通道式沟通）；非正式网络沟通（考点，正式沟通类型P97）从沟通的组织机构分，正式渠道与非正式渠道从沟通活动方向分，水平沟通与垂直沟通从沟通者的角色地位分，单向沟通与双向沟通口头信息沟通，是运用口头表达的方式进行信息的传递和交流。包括面对面讨论、谈话、开会和演讲。书面信息沟通，运用书面形式进行的信息传递和交流，包括备忘录、信件、报告、期刊和其他书面文件。非语言沟通，指非口头、非书面形式的沟通，也就是运用语言以外的非语言符号进行的信息沟通，包括衣着、动作、表情、手势等体态语言、警笛、红绿灯、语调、手语、旗语等。20.沟通的作用：传递和收集信息改善人际关系改变成员态度和行为带来创意与新路径促进参与管理（考点，P106）21.冲突，是指个人或团队对于同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾。常表现为由于观点不一致而引起的激烈争斗。（考点，P137）冲突的表现：个人、团队、组织及其组成部分之间很少交流;团队间不是在相互合作与相互尊重的基础上建立关系,而是基于对他人地位的羡慕、嫉妒和愤怒而产生恶劣的关系;团队成员之间的关系恶化，个性抵触增多;规章制度尤其是牵涉到生产当中细微领域的规章制度增多;各种秘密和传闻不胫而走,小事成了大事,小问题成了大危机,很小的异议成了严重的争议;组织、部门、团队和团队成员的成绩下降。冲突分类：A角色冲突，指两人或更多的人之间由于所担负的角色不同而产生的不和谐。B人际冲突,在两个或更多人的情况下，各个个体之间产生的冲突。 C团队冲突22.团队冲突过程的五个阶段：潜在对立或不一致阶段：个体间的差异因素主要表现：A年龄的不同B职位的不同C思维的不同。团队的结构因素，从成员构成、团队规模、任职时间来分析沟通不良的因素，信息的差异、评价指标（如任务完成标准）的差异、倾听技巧的缺乏、语言理解的困难、沟通过程中的噪声（即干扰）以及团队成员之间的误解认知和个性化阶段：冲突的认知是指当潜在的对立和不一致出现后，双方意识到冲突的出现。也就是说这一阶段客观存在的对立和不一致将被冲突的主体意识到，产生相应的知觉，双方面临冲突时会有不同的心理反应。行为意向阶段：酝酿和确定自己在冲突中的行为策略和各种可能的冲突处理方式。A回避:既不合作，也不维护自身利益，采取不了了之的方法B合作：是一种相互合作解决冲突的积极行为意向C妥协：半积极的行为意向，双方都退让，以求事物发展D竞争：满足自我不相互合作E迁就：一方让步，甚至是自我牺牲的意向冲突出现阶段：体现在冲突双方进行的说明、活动和态度上，即一方采取行动来看另一方的反应。冲突结果阶段：积极的结果，可以增强团队内部的凝聚力和团结性，提高决策质量，调动员工的积极性，提供问题公开解决的渠道等，尤其是激发改革与创新。消极的结果，会给团队带来一些消极的影响，如凝聚力降低、成员的努力偏离目标方向、组织资源的流向与预期相反、团队的资源被浪费等。23.消除破坏性冲突的技术：问题解决，A召开面对面的会议B角色互换转移目标，A转移到外部，指双方可以寻找另一个共同的外部竞争者或一个能将冲突双方的注意力转向外部的目标，来降低团队内部的冲突；B目标升级，指通过提出能使双方的利益更大的，并且是高一级的目标，来减少双方现实的利益冲突，这一更高的目标往往由上一级提出开发资源，回避或抑制冲突，A忽略冲突并希望冲突消失B控制言行来避免正面的冲突C以缓和的程序和节奏来抑制冲突D将问题束之高阁不予解决E以组织的规则和政策作为解决冲突的原则缓和，寻找共同的利益点,先解决次要的分歧点，搁置主要的分歧点,设法创造条件并拖延时间,使冲突降低其重要性和尖锐性，从而变得好解决折中，实质上就是妥协，团队冲突的双方进行一种“交易”，各自都放弃某些东西而共同分享利益，适度地满足自己的关心点和满足他人的关心点，通过一系列的谈判和让步避免陷入僵局，冲突双方没有明显的赢家和输家上级命令，运用正式权威来解决冲突改变人的因素，运用敏感性训练改变人的态度和行为，增强人际交往的技巧改变组织结构的因素，通过重新设置岗位、进行工作在设计，可以因改变组织结构、变换工作目标而减缓和消除冲突24.激发建设性冲突的技术：运用沟通技术（A上级向下属团队提倡新观念，鼓励成员创新，明确冲突的合法地位B运用具有威胁性或模棱两可的信息促进人们积极思维，改进对事物漠然处之的态度，提高冲突的水平）鼓励团队成员之间的适度竞争引进新人重新构建团队25.绩效，是指员工在完成组织的经济效益方面的成果与贡献的具体形态,包括数量和质量方面的内容。（A绩效是结果：在特定的时间内，由特定的工作职能和活动产生的产出记录，即绩效的总和；B绩效是行为：是个体在完成某项工作过程中的相关角色行为；C绩效是能力：评估个体完成某项工作所具备的知识和技能）26.影响绩效的因素：激励与技能（前两项属于员工自身的、主观性影响因素）、环境与机会（后两项是客观性影响因素）27.绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。A绩效管理是对组织员工的绩效进行管理的体系B绩效管理是对组织的整体绩效进行管理的体系C绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工的绩效管理两个方面结合在一起的体系28.团队绩效（广义）,指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；团队对其成员的影响（结果）；提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。团队绩效（常用），包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作能力。29.影响团队绩效的因素：团队结构，团队规模、团队成员异质性、团队成员间的熟悉度等团队成员的心理因素和性格特征，大五人格：为人谨慎、责任心；性格外向；亲和力；情绪稳定；良好的悟性、开放性团队的激励，适当的激励机制可以提高组织的绩效其他因素，团队目标、氛围、领导、外部环境、组织特征等30. 团队绩效研究构建团队绩效生态模型把团队绩效测评与组织绩效测评结合实现团队激励和个人激励的公平与公正研究新型团队的绩效（跨组织动态联盟团队、虚拟团队）31.团队绩效测评，是基于团队的绩效，对其进行量化的处理，以更加直接、有效的方式体现团队工作的有效程度。32.领导，可解释为率领、带领、引导、指导等领导者的角色：政策的制定者、规划的决定者、工作的控制者、任务的分派者、冲突的仲裁者、赏罚的实施者、关系的协调者、集体的代表者、价值的规范者、信念的依据者领导者的功能：第一类，是指为了建立和达到组织目标而发挥的功能；第二类，是指为具体实现组织目标而发挥的领导功能；第三类，是指作为组织的形象而发挥的功能领导者素质的内容：A品德B才能C知识D见识E意志领导者的影响力：领导从本质上说是一种影响力，即对一个组织为制定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。A职位权力：合法权利、奖惩权利B非职位权利：感召力、专家权力、超凡的魅力、信息权利等33.领导与团队关系：团队的协调人从事一定的领导工作，应当具备优秀的领导才能所有的团队活动都与团队的上级领导发生着各种各样的、大量的关系团队成员每人各有分工，各司其职，他们在自己的岗位上都是配置资源、推动工作的领导应用：把工作责任的归属权转移给那些实际执行者创造一个使团队每个成员都恪尽职守的环境，共享责任归属感。指导团队成员开发个人能力。自我鞭策加紧学习，鼓励团队中的其他人一起求进步34.领导艺术，是强调对没有规则可循，没有公式可套用的问题，依靠领导者的自身能力与经验进行有效处理，或对常见的问题进行更出色的和创新性的处理。35.领导力是全面的领导对象的领导力建设理念，即针对组织之中各个层次的员工；是针对组织高层领导团队的领导力建设理念。领导力培养“五力”模型：眼力（Envision），是否为组织决策设计、建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系组织的发展命运。魅力（Energize），是要有热情，能够激励下属对组织目标的热情，创造一个人人都满怀工作激情，有机会为组织做出贡献的环境。魄力（Edge），就是果断力。能力（Execute），执行能力。领导者能力的七标准：要能够按期完成工作，遵守对顾客和组织内部成员的承诺，即领导者首先要守信；要通过适当的紧迫感将全团队的注意力集中到执行计划并取得成果上，也就是见利见效上，这里，领导者首先要懂得哪些工作是见利见效的；要能够了解需要参与运营的细节。这并不是说领导者要事无巨细，但一定要贴近运营，懂得应当在什么时候来介入运营的细节；能够采用创新性的方法，改进工作和工作流程；在保证质量的前提下，按时间和预算规定对项目进行管理；能够录用和选拔来自各种背景的，其才能可以满足业务需要的优秀人才；要鼓励团队成员们之间的合作，鼓励团队与团队之间的合作。约束力（Ethics），即自律能力，是指领导者要有道德，要随时随地以道德的方式开展业务，尊重所有的人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。 36.高层领导团队，通常是指企业层面的高层管理者团队，也称为高层管理团队。一般特征：成员的年龄结构合理任期相对稳定成员具有良好的教育背景成员具有多样化知识技能结构具有合理的决策规模具有集体决策机制37.高层领导团队的构建：提升高层领导团队成员的共性特质：A有助于构建有效的高层领导团队B提高抵御内外部环境压力的能力注重高层领导团队制度建设：A设计和确立任务、目标导向机制B改善高层领导团队成员的自控和制衡机制C形成有效的学习制度和机制D培育高层领导团队成员的系统性思维E完成好高层领导团队的构建38.高层领导团队的人员交接：解决现任领导者的感情和理性的两难境地选择企业领导者更替的合适模式： 企业的权力交接三种基本模式:A子承父业（私营企业）B内部提升C外部进入（即“空降兵”）培养各个梯队的团队领导接班人:A吸纳企业需要的各类人才信息B对每个人进行评估分析C制订关键职位接班人计划D摆脱对猎头公司的依赖E发现和培养企业内部人才39.高层领导团队的分工与合作主要责任者拥有问题的决定权团队成员间的正确关系选好高层领导团队的协调人高层领导团队本身有最后的决策权达到充分的信息交流40.文化特征：精神性社会性集合性独特性一致性41.组织文化，是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化特征：实践性独特性可塑性综合性组织文化功能：组织文化的导向功能组织文化的约束功能组织文化的凝聚功能组织文化的激励功能组织文化的辐射功能组织文化形式：适应型/企业家型文化，强调通过灵活性和变革以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境上。使命型文化，集中关注组织目标的清晰、愿景和特定目标的达成。部落型文化，强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。官僚制文化，以内向式的关注、一致性导向来应对稳定的环境。42.组织文化主要内容：最高目标和价值观组织中人员、特别是领导者和所谓英雄人物的作风，包括领导作风、事业心和献身精神的典型事例等保证最高目标和价值观得以实现的组织和制度有助于体现和实现最高目标和价值观的物质设施A企业的最高目标或企业宗旨B共同的价值观C道德规范或行为准则D企业精神显性内容：组织标志工作环境规章制度经营管理行为隐性内容：组织哲学价值观念道德规范组织精神。43.三个层次：物质层制度层精神层A精神层决定了制度层和物质层B制度层是精神层和物质层的中介C物质层和制度层是精神层的体现D组织文化的物质层、制度层和精神层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，共同构成组织文化的完整体系44.组织文化理论Z理论，（终身雇佣制、缓慢的评价和晋升、分散和集中决策、明确和含蓄的控制、融洽管理人员与职工的关系、事业发展）7S理论，战略（Strategy）；制度（System）；人员（Staff）；技能 （Skill）；作风（Style）；结构（Structure）；共同的价值观（Shared Value）卓越文化理论，A贵在行动B紧靠顾客C自主与创业D以人促产E深入现场F不离本行G精兵简政H松紧结合45.组织文化建设，是指企业的领导者有意识地培养优良文化、克服不良文化的过程。内容：培育具有优良取向的价值观念、塑造杰出的企业精神坚持以人为中心，全面提高员工素质提倡先进的管理制度和行为规范加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化改善物化环境，塑造企业的良好形象46.组织文化建设的步骤：建立领导体制建立独立的部门，设立专门的职能制定计划对企业现存文化的盘点目标组织文化的设计实施计划47.组织文化建设的心理机制：运用心理定势激发模仿心理培养认同心理利用从众心理重视心理强化化解挫折心理48.我国组织文化模式的重构：思维模式的重构，要实现从计划经济体制下的传统思维模式向市场经济体制下的现代思维模式转变行为模式的重构，要实现企业员工行为的规范和文化创新。强化开拓精神、创业精神、冒险精神、团队精神价值模式的重构，文化创新应是以企业家精神为核心的、执着追求开拓、变革、高效和卓越的文化心理模式的重构，要使企业员工产生对企业价值观念、行为准则的认同。【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】最新范本,供参考！