建立有效招聘与选拔体系演示版.ppt

招聘选材当然很重要，问题是我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才呢？作为HR，当用人部门的经理让你招人“越快越好”时，您该如何回答呢？我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？有人极不适合，但可能是关系户，或高层钦点的，或是老板亲戚，HR该怎么办呢？张晓彤张晓彤0707年年3 3月月建设有效的企业招聘选拔体系07年3月7日，北京地区毕业生供需见面、双向选择招聘女大学生专场吸引了数万女大学生到场不是战场，胜似战场不是战场，胜似战场山东烟台毕业生招聘会 07年02月27日7点开始，然而天不亮，会展馆广场上就已聚集了近万名学子茫盲忙不茫然不茫然招聘体系先行招聘体系先行不盲目不盲目目标选材目标选材(targeted selection)不瞎忙不瞎忙有效性评估有效性评估警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估测评中心为选材把关123456不盲目：目标选材六步曲不茫然：建立战略选材体系不瞎忙：评估体系有效性 战略招聘选材体系包括如下内容：1.制定招聘制定招聘战略战略 2.确定招聘确定招聘预算预算 3.确定招聘确定招聘流程流程 4.全方位培训全方位培训面试官面试官5.招聘体系还包括人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）人才的人才的5B 解决方案解决方案Buy 外购：招聘Build内建：培训和培养Bounce解雇：淘汰低绩效者Bind留才：留住关键人才Borrow外借：外籍人员、顾问1，制定招聘战略吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本l相互为单纯利益交换关系投资战略投资战略l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是投资在这些企业中，你的招聘战略是什么？$Unsure不确定不确定Hesitant犹豫犹豫Successful成功成功Hopeless没救了没救了Drowning 溺水溺水Struggling挣扎挣扎企业企业目前目前状态状态人力资源成本的范围取得成本开发成本替代成本使用成本日常人事管理成本2，确定招聘预算哪个跟招聘有关？取得成本取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动招聘费测评费录用安置费调换费开发成本：开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作岗前指导费在职培训费正规或脱产培训费出国考察费组织开发费替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题内部调动下岗遣散费使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本工资奖金福利日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。专职人员的薪水日常办公费看看样本看看样本单位招聘成本cost per hire企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在职务类别的不同（Type of Hire）职位级别的不同（Level）地理分布的不同（Geography）填补空缺的紧迫性不同（Time to Fill In）单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，人力资源供求状况不同，其成本也自然不等。一般专员 约2000-5000元主管、主任、督导 约3500-7000元经理 约5000元-12000元高级经理 约7000元-20000元各类人才取其均值，每月工作172小时（21.5日*8小时），招聘内部成本如下工作流程工作流程 参与者参与者 时间（小时）时间（小时）小时工小时工资（元）资（元）成本（元）成本（元）1筛选简历秘书1 4 12 48招聘经理1 1 50 50 2面试准备秘书1 1 12 12 招聘经理1 2 50 100 3面试初选（10名候选人）同事1 5 20 100 主管1 5 30 150经理1 5 50 250 4参加笔试（5名候选人）招聘专员1 2 20 40 5面试终选（3名候选人）主管1 2 30 60 经理12 50 100部门经理12 80 160 招聘1名中级职员仅筛选面试环节的内部招聘成本就约1 1 1 1千元千元千元千元。识别工作识别工作空缺空缺确定如何确定如何弥补空缺弥补空缺 辨认目标辨认目标群体群体通知目标通知目标群体群体筛选筛选简历简历甄选流程-目标选材六部曲工作分析流程3，确定招聘流程4，全方位培训全方位培训主考官主考官选选非人力资源经理的非人力资源经理的人力资源管理技巧人力资源管理技巧留留用用育育BOSS!BOSS!老板老板-HRHR到底怎么搞的？！到底怎么搞的？！中层管理者HR 到底怎么搞的？HR HR 人力资源部人力资源部-是啊，我到底怎么搞的？！规划招聘过程规划招聘过程实施招聘过程实施招聘过程评价招聘过程评价招聘过程设计申请表格设计申请表格参与面试参与面试选择并实施心理测验选择并实施心理测验背景调查背景调查参与聘用决定参与聘用决定给业务部门经理以适给业务部门经理以适当培训及咨询当培训及咨询HR职责辨认招聘需要辨认招聘需要向向HRHR传达招聘需要传达招聘需要招聘会上参与向候招聘会上参与向候选人传达信息选人传达信息确定所需的能力确定所需的能力评估候选人评估候选人做聘用决定做聘用决定业务部门经理职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢完完美美对对接接人员招录程序的设计（不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）5，招聘体系还包括笔试题库建设 例子：人力资源例子：人力资源您认为一个企业的人力资源规划有何重要意义？请结合您的工作实践经历，描述一个企业的人力资源规划。您认为职务分析有哪些重要作用？具体有哪些重要步骤？请具体说明一份职位说明书对HRM各个活动的影响？以您多年的工作经验来看，IT企业HRM有何特殊性？您认为如何防止人才流失？IT企业人才流失率保持在何种程度是正常的请列举几个您认为最重要和有效的激励手段。何谓360度的绩效考核体系？您认为员工培训的主要目的是什么？请详细描述一个规范的培训流程？请列举一个具体的培训项目？您认为进行企业内部课程开发有哪些要点？一般企业的薪酬体系包含哪些方面？对薪酬体系的设计需要考虑到哪些方面？有哪些要点？在工资级别确定时，你所了解的比较合理及先进的方法是什么？申请表设计申请表到底是做什么用的？哪些设计要素可以帮助申请表“增值”？看看样本看看样本Review:战略招聘选材体系包括如下内容：1.制定招聘制定招聘战略战略 2.确定招聘确定招聘预算预算 3.确定招聘确定招聘流程流程 4.全方位培训全方位培训面试官面试官5.招聘体系还包括人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估测评中心为选材把关123456不盲目：目标选材六步曲第一步第一步 警惕选材中的误区警惕选材中的误区1.时髦的？还是合适的？-面试种类2.面试中需要避免的误区3.面试步骤，准备为重目标选材六步曲目标选材六步曲慎选面试种类 sequential interview 顺序性面试3,panel interview小组面试serialized interview 系列化面试定式（刻板印象）定式（刻板印象）相信介绍信（人）相信介绍信（人）忽视情商和逆商忽视情商和逆商寻找寻找“超人超人”“俄罗斯套娃俄罗斯套娃”现象现象实话实说实话实说信息一致信息一致注意保密注意保密避免误区避免误区避免误区David Ogilvy 大卫大卫.奥美，现代广奥美，现代广告之父，告之父，1999年去世，年去世，88岁）岁）奥美广告公司（创办于奥美广告公司（创办于1948年）年）如果我们每个人都雇如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的用那些比我们矮小的人，那么我们就会变人，那么我们就会变成一家侏儒公司。成一家侏儒公司。但是如果我们每个人但是如果我们每个人都雇用那些比我们高都雇用那些比我们高大的人，那么我们就大的人，那么我们就会变成一家巨人公司会变成一家巨人公司警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估测评中心为选材把关123456面试准备面试准备开始面试开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试面试步骤，准备最重面试步骤，准备最重面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（找出什么？）熟悉面试维度（考评什么？）熟悉要问的问题（问什么？）熟悉评估的尺度（怎么评？）确保私密性，减少干扰（怎么做？）开始面试目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：握手，寒暄介绍自己解释面试时间长度及程序强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记结构化面试时间分配：20/80准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为 表现的信息结束面试允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记第二步第二步 确定胜任某工作岗位所需的确定胜任某工作岗位所需的预期业绩预期业绩目标选材六步曲目标选材六步曲校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？宴子使楚橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也。水土异也。橘树种在淮南，结的柑橘又橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？不是因为水土不同吗？智商智商IQIQ(I Intelligence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQEQ(E Emotional motional QQuotient)uotient)逆商逆商AQAQ(A Adversity dversity QQuotientuotient)某保险公司团体险销售经理（主要工作：和公司里的财务及人力资源部门甚至老总联络，销售团体险种）某公司客户服务人员（主要工作：电话热线接听）一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质第二步第二步 确定胜任某工作岗位所需的确定胜任某工作岗位所需的预期业绩预期业绩他在遇到工作障碍时应该怎样表现？-胜任素质Competency50年代初 由哈佛教授麦克里兰(McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端会会做，能做做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这事的料生来就是做这事的料行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质考考您某IT公司招聘以下两个职位:研发中心专家研发中心专家招聘需求：通信专业硕士毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑产品经理产品经理招聘需求：通信专业硕士毕业3年以上该行业工作经验有行业资格证书优先考虑当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求沟通协调能力沟通协调能力责任心责任心学习领悟能力学习领悟能力积极心态积极心态成就导向成就导向归纳思维归纳思维团队合作团队合作自信心自信心搜集信息能力搜集信息能力分析思考能力分析思考能力摘抄自内训客户：某知名房地产公司摘抄自内训客户：某知名房地产公司您在招应届毕业生吗？十项里面只选五项您会选五项里面只留两项您会留沟通协调沟通协调是一种艺术化的处理不同意见和对立做法的素质。该素质建立在对事情原则的坚持和对人柔性关系的处理上，是与不同的个人和群体相处工作的能力。沟通协调包括暂时在态度上接受不同甚至反对的意见和观点，在获得他人认同的基础上再施加影响。需要注意的是，这里的沟通协调是以完成工作为目的，不是无原则的妥协和“和稀泥”。1.行事固执：行事固执：对各类问题或矛盾的处理不以最终解决问题为出发点，要么按照自己主观的想法，要么采取“一刀切”的做法，行事任性或固执。不考虑他人感受和匹配衔接能力。2.建立关系：建立关系：到新公司或新的工作岗位后，除了完成本职工作之外，主动结识各个部门的人员，了解他们的工作内容和自己工作如何匹配衔接。主动为自己部门其他人员或其他部门人员提供自己力所能及的帮助，帮助他们解决工作问题。对他人表示积极期望，表示对他人工作和个人的重视。态度谦虚客气，语言表达艺术。对他人曾经给予自己的帮助主动及时表示真诚的感谢。3.建立信任：建立信任：在与公司内外部人员建立关系的基础上，处理问题对事不对人，得理的时候懂得让人。在各方利益难以平衡的时候，借助上层组织出台统一的制度，用制度说话，保证各方得到公正对待。坚持把握大原则和方向，在非原则问题上帮对方留出余地，在说话表达方面动之以情晓之以理。通过办事公正来建立别人对自己的信任感。看看公司在招的职位他们上班后要做什么他们做这些将遇到的最大障碍优秀员工克服这些障碍用到了哪些素质第三步第三步 准备与工作岗位相关的准备与工作岗位相关的面试问题与回答面试问题与回答如何设定面试维度（scale）导致无效面试提问的错误假设无效面试提问避免方法目标选材六步曲目标选材六步曲您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司以上时间的总和接着算！你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次4040分钟分钟分钟分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力这些问题有效吗？这些问题有效吗？1“1“您有什么缺点？您有什么缺点？”2“2“您的榜样是谁？您的榜样是谁？”3“3“您是否有管理工人的经验？有几年您是否有管理工人的经验？有几年?”?”4“4“你理想的工作是什么？你理想的工作是什么？”5“5“为什么我们要聘用你？为什么我们要聘用你？”如何提问？6 6双赢思维-维护候选人自尊.5 5掌控面试速度4 4好记性不如烂笔头面试笔记3 3做个有效的倾听者2 2身体语言告诉你的信息第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力1 1如何问问题STAR行为面试法7 7注意自己的非语言性的信号目标选材六步曲目标选材六步曲过去的行为是未来行为的最好预言Dr.Pierre Dr.Pierre MornellMornell 莫奈尔（精神病医生）莫奈尔（精神病医生）第四步 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力目标选材六步曲目标选材六步曲STARSTAR行为表现面试方法行为表现面试方法:多问过去，少问将来多问过去，少问将来目标目标 /任务任务T Target/arget/T Task ask 行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation引导探寻总结直截了当理论性的问行为表现问题的种类请你举个沟通能力方面的具体例子管理能力方面您有什么具体的例子？解释一下你在现任职位上的授权方面的例子这样的问题有效吗？行为描述问题的例子如下：请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什么工作，你当时如何处理？请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，你最后怎样处理？请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的 在发问有效的行为描述式问题时，必须注意三个条件。一、问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见二、避免问“为什么”，改为问“如何”、“怎样”，或“什么”三、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等 改改看理论性的问题理论性的问题理论性的问题理论性的问题引导性的问题引导性的问题引导性的问题引导性的问题行为表行为表行为表行为表现问题现问题现问题现问题管理员管理员工能力工能力你将如何对付您部门难管理的员工？您平常善于化解矛盾吗？销售销售能力能力您认为您能卖出去产品的主要原因是什么？我们的销售目标很高的，您能应付这种挑战吗？适应适应能力能力如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？哪个事件能告诉你：他会是一个好丈夫1.1.英雄救美人，打走流氓一次英雄救美人，打走流氓一次2.2.一次送给心爱的女人一次送给心爱的女人999999朵玫瑰朵玫瑰3.3.抵抗美女诱惑三次抵抗美女诱惑三次4.4.女友生病女友生病6 6个月他还在照顾个月他还在照顾5.5.学法律的，能够帮助将来的事业发展学法律的，能够帮助将来的事业发展6.6.说话唱歌声音动人说话唱歌声音动人7.7.善于给女同胞解压善于给女同胞解压8.8.连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时要三个小时适应能力在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？诚者：诚实诚者：诚实信者：信用信者：信用诚信方能成人诚信方能成人什么样的题目可以问出候选人是否诚信？其他方法呢？商业道德/诚信在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作道德的方式利用商业机遇和进行商业运作给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。重视所有参与他/她工作的人员的需要。在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。商业道德/诚信1.每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。2.有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？3.你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？4.你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？5.是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？评评看：某保险公司面试财务经理，评评看：某保险公司面试财务经理，面试时间为面试时间为6060分钟，共分钟，共2020道题道题1.1.在在财财务务管管理理、预预算算管管理理、投投资资融融资资等等方方面面，你你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。2.2.你你觉觉得得自自己己最最大大的的长长处处为为何何？你你觉觉得得自自己己最最大大的弱点（缺点）是什么？的弱点（缺点）是什么？3.3.在在目目前前的的工工作作上上，你你觉觉得得做做的的比比较较好好的的是是哪哪些些方面？比较困难的部分在哪里？方面？比较困难的部分在哪里？4.4.请请谈谈谈谈在在工工作作时时曾曾经经令令你你感感到到十十分分沮沮丧丧的的一一次次经验。经验。5.5.你你觉觉得得你你的的经经理理（或或同同事事）会会给给你你什什么么样样的的评评语？语？6.6.对对于于工工作作表表现现不不尽尽理理想想的的人人员员，你你会会以以什什么么样样的激励方式来提升其工作效率？的激励方式来提升其工作效率？7.7.你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？8.8.请请描描述述目目前前金金融融行行业业内内的的财财务务管管理理状状况况是是怎怎样样的？的？9.9.你对于我们公司了解多少？你对于我们公司了解多少？10.10.你认为这个保险行业在未来你认为这个保险行业在未来5 5年内的趋势如何？年内的趋势如何？11.11.你的工作通常能在时限内完成吗？你的工作通常能在时限内完成吗？12.112.1对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗13.13.你认为你认为 成功成功 的定义是什么？的定义是什么？14.14.你你觉觉得得他他人人的的肯肯定定对对你你很很重重要要吗吗？以以预预算算与与成成本本核核算算这这样样性性质质的的工工作作而而言言，通通常常是是容容易易引引起起各各部部门门的的一一些些意意见见的的，你你如如何何让自己保持冲劲、坚持原则呢？让自己保持冲劲、坚持原则呢？15.15.请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。16.16.什么样的管理风格是你所欣赏的？什么样的管理风格是你所欣赏的？17.17.你你如如何何做做出出决决策策？如如果果上上级级不不同同意意你你的的决决策策时时你你会会如如何何处理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？处理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？18.18.谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。19.19.如如果果你你接接到到某某个个部部门门的的抱抱怨怨电电话话，要要求求追追加加部部门门费费用预算，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？用预算，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？20.20.你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何处理呢？何处理呢？碰到过碰到过“超级面霸超级面霸”吗？吗？网友“WUHANBBS”4个月面试45家公司日前在“天涯论坛”发帖称至少已面试了45家公司，足迹遍及上海，涉及行业包括半导体、网络、化学等，面试基本平均一周4次。在他的邮箱里，记者看到，他4个月来仅通过网络发出的求职简历总数就达到192封。前三个月的前三个月的“广种薄收广种薄收”三个月仅仅收到了一次面试通知”。经过总结，WUHANBBS认为扩大求职范围或许可以得到等多机会。随即，他把求职领域从自己本专业的电子信息自动化扩大到医疗器械、市场推广和网络维护等领域。“扩大领域就意味着获得更多的面试机会。WUHANBBS说，他常因准备不足而出丑，面试时除考察常规的外语、计算机等技能外，他还曾被测试演说、焊接、绘制电路等技能。“这样的考核让我觉得突然而又措手不及。”他说。“最短的一次面试仅持续了一分钟。那次面试前自己没有核对应聘职位，而当问及“面试哪个职位”时，他现场的回答与求职简历上完全不符，因此被面试官当场拒绝WUHANBBS坦言，此番经历过后他已在不知不觉中成为一个“面霸”45次面试的经历，也让WUHANBBS收获不小。他笑称，自己基本上一进面试的公司，从公司的外表以及接待人员、面试人员的素质，3分钟之内就可计算出这家公司会开出的薪水范围。“面试官的动作、神情往往就能给我答案。”可视性的,外表的：55%（非语言的）语调语调 38%38%语言（即内容）7%说出的话说出的话（内容）（内容）7%7%-STAR-STAR行为面试行为面试 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看看人人不不走走眼眼的的关关键键倾听时全神贯注倾听倾听是进行有效面试的根基！是进行有效面试的根基！“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。”“我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。”“上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户。我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题。这使他稍微平静了些，从而我能发现问题所在并研究找出解决方案。我10分钟内给他回了电话。通话结束前，他特意对我的快速反应表示满意。”倾听陷井打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节、事实，忽略整个全景“处理”信息不当在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录，但看不到写什么如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论做完整的关于行为表现的记录建议的面试记录 准备性面试准备性面试准备性面试准备性面试20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况6，相关学业技术等等其他有用信息 行为表现面试行为表现面试行为表现面试行为表现面试80%时间就胜任素质进行面试面试维度一 候选人的回答问题1问题2面试维度二问题1问题2面试维度三问题1问题2面试维度四问题1问题2面试维度五问题1问题2掌握面试速度当候选人：谈得太多？过于犹豫不决？您的高见？维护维护自尊自尊称赞称赞重新导入正轨重新导入正轨事先建立的事先建立的良好关系良好关系同理心同理心事后建立的事后建立的良好关系良好关系维护候选人的自尊意识到你的非语言的暗示孕育在德国孕育在德国：实验心理学，对同一对象的观察因个人辨别力不同而产生差异的结果-发现个体差异-心理物理学萌芽于英国：萌芽于英国：高尔顿Galton,被公认为心理测量的创始人，发明了可用来测量感知觉的工具与方法产生于法国：产生于法国：比奈Binet，认为理解力，记忆力，想象力，判断力才是智力的核心。编出第一个公认的心理测验发展在美国：发展在美国：卡特尔（Cattel),冯特的学生，曾到英国师从高尔顿后回到美国，第一个使用“心理测验”（mental test）这一名词心理测量在西方第五步 运用测评中心提升选拔成功率目标选材六步曲目标选材六步曲中国发展历史1916樊炳清首先介绍了比奈智力量表1922费培杰将比奈-西蒙量表译为中文，并在江浙一些中小学测试1924燕京大学心理学家（曾任该校校长）陆志韦先生发表了经修订的比奈-西蒙量表1936陆志韦与吴天敏合作再次修改量表1979北大吴天敏教授对中国比奈量表进行第三次修订，1985年编制简化版80年代后期，各地纷纷启动全面人事测量评价计划考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查考察未来潜力心理测验测评中心(Assessment Center)面试和测评的联系基于过去指向未来测评中心（Assessment Center）的组成1-2days diagnosis events 1-2天的诊断活动Competency based approach 基于胜任素质的方法Multiple assessment techniques 多种测评技术Multiple observers 多位观察者Multiple participants 多位参加者Integration of information 信息整合测评中心(AC)使用的工具简历及推荐简历及推荐求职申请表求职申请表行为面谈行为面谈 群体面谈群体面谈声东击西面试声东击西面试笔试（知识测验）笔试（知识测验）心理测试心理测试 性向测试性向测试人格问卷人格问卷动机工具）动机工具）工作模拟（工作模拟（公文筐练习公文筐练习）交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论无领导小组讨论）REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland 霍兰德职业倾向测验Belbin贝尔宾贝尔宾团队角色测验（更适合有工作经验的候选人）团队成员间的匹配度团队成员间的匹配度天下天下没有没有完美的完美的个个人，人，但可以有完美的但可以有完美的团队团队公文筐处理 in-tray test被评价者将扮演将来要应聘的职位，在规定的时间内处理大量的新建或者文稿，包括通知，报告，客户来信，电话记录，下级反映情况的信件，办公室备忘录以及关于人事财务等方面的一些信息等。这件信件有来自上级的，下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事可考察被评价者的时间管理，计划性，基本知识等Hr-“招聘模块”HR 经理文件筐测试无领导小组讨论：group discussion:Nokia Zoo 第六步第六步 准确地评价准确地评价背景调查背景调查评估候选人评估候选人目标选材六步曲目标选材六步曲背景调查核对单背景调查核对单证明人：-公司：-职位：-地址：-在公司的年限：-电话：-和候选人的关系您认识候选人有多少年？您作为他的同事/上级有多长时间？您观察他的工作的频率（每周/每天您接触他的频率（每周）您是否正式地评估他的表现？被调查人工作历史候选人开始工作的日期起始职位曾任的其它职位问题：请告诉我候选人的工作种类请描述候选人任职（或一年内）的工作表现候选人的长处是什么？候选人需要改进的方面是什么？候选人所具备的特殊技能或参加的培训自我导向性和自我激励问题：123与人交往问题：123晕轮效应像我从众心理首因效应近因效应使用不相关的信息忽视相关信息盲点相比错误忽视匹配度忽视匹配度评估中的十大误区评估时的重要考虑因素评估时的重要考虑因素动机匹配度动机匹配度动机匹配度动机匹配度他要的是什么？我能他要的是什么？我能给吗？给吗？如：挑战性的如：挑战性的工作，薪酬，便利的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环交通，舒适的工作环境境我要的是什么？他能我要的是什么？他能给吗？给吗？如：客户导向，如：客户导向，忠诚度，长期派外忠诚度，长期派外团队成员间的匹配度团队成员间的匹配度团队成员间的匹配度团队成员间的匹配度天下天下没有没有完美的完美的个个人，但人，但可以有完美的可以有完美的团队团队BelbinBelbin贝尔宾团队角色测贝尔宾团队角色测验验组织整个选材过程确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用测评中心为选材把关123456选材后的后续工作及评估不瞎忙：评估体系有效性录用辞谢对整个流程的评估还有吗？完成选材过程后的后续工作完成选材过程后的后续工作评估整个招聘体系的有效性评估整个招聘体系的有效性“可以量化的才是可以管理的可以量化的才是可以管理的”彼得德鲁克彼得德鲁克招聘体系以及面招聘体系以及面试的有效性是怎试的有效性是怎样被考核的？样被考核的？招聘质量？招聘数量？招聘成本？合格率？平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法Robert KaplanDr.David P.Norton 目标目标考量考量 财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 内部运营面内部运营面什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？使命和策略使命和策略可以用来考核可以用来考核我们的招聘工作吗？我们的招聘工作吗？在招聘和选材方面在招聘和选材方面 HRHR怎样被考核？怎样被考核？平衡计分卡平衡计分卡（BSC）财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面宴子使楚橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也。水土异也。橘树种在淮南，结的柑橘又橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？不是因为水土不同吗？招聘选材招聘选材招聘选材招聘选材-HR-HR-HR-HR与业务部门的完美对接与业务部门的完美对接与业务部门的完美对接与业务部门的完美对接