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PSP 问题分析与解决課程目的n瞭解問題解決的基本概念n有效運用程序導向的問題解決技巧n認知問題解決的手法與活用要點2024/5/12李 傳 政現 職:亞碩國際管理顧問股份有限公司總經理曾 任：中國生產力中心資深顧問兼事業群經理 中華民國國家產品形象獎評審委員2024/5/13問題分析與解決訓練企業nn台灣積體電路n聯華電子n華邦電子n揚智科技n宏碁集團n明碁集團n國碁n建碁n台灣應材n科林n廣達電腦n華碩電腦n神達電腦n仁寶電腦n摩托羅拉n所羅門n台達電子n光寶電子n致茂電子n台灣松下n研華公司n奇美電子n友達光電n通用先進系統n資策會n數位聯合n大宇資訊n中國信託銀行n華信銀行n台北銀行n大安銀行n台灣證券交易所n美商大都會n安泰人壽n京華投信n台灣史谷脫n台灣雀巢n味全集團n宏亞食品n中國頂新集團n黑松公司n佳格食品n中華汽車n陽明海運n台北大眾捷運n華新麗華n太平洋電線電纜n永光化學n高雄醫學院n聖馬爾定醫院n聯新醫療n漢翔公司n嬌聯公司n安麗日用品n台灣雅芳n脫普聚益n和信電訊n昆盈企業n台灣富美家n行政院人力發展中心n天下雜誌2024/5/14學習拍檔找學習拍檔,互相訪問以下資料:n姓名n部門及工作職責2024/5/15問題是什麼？當現狀與標準有了差距時，即遇到了問題。2024/5/16問題的分類而如果我們問題依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)問題的發生2024/5/17大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流8已發生已發生未發生未發生問題問題對策對策原因原因激發激發方案方案事實事實創意創意問題思考程序2024/5/19問題的結構問題的結構2024/5/110地位直覺經驗傳統的問題解決依據2024/5/111n三現主義:到現場.看現物.瞭解現況事的問題與解決2024/5/112n兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動團隊的定義2024/5/113n做到傾聽n拋棄競爭的心態n珍視自己的意見n投票不一定是最好的解決方式達成共識的關鍵因素2024/5/114問題思考具有五種能力n（一）敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。（二）流暢力(連想/創意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。（三）系統力(整合/歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。（四）獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。（五）精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精益求精的精神。2024/5/1155階段問題解決流程確認及定義問題DefineDefine現狀分析MeasureMeasure執行/衡量/追蹤/控制ControlControl擬訂解決執行方案ImproveImprove分析原因AnalysisAnalysis階段 I階段 II階段 III階段 IV階段 V提昇目標下個目標問題是什麼?這個問題對我 們企業的影響 是什麼?我們目前狀況 如何?這個問題是什 麼樣的結構?這個問題最重 要的原因是什 麼?我們如何達成 目標?我們如何得知 問題已獲改善?如何預防問題 再發生?2024/5/116D0.改善主題選定小組成立與目標設定 Improvement subject&Target setupD1.問題定義(現象)及執行及驗證暫時防堵措施 Problem definitionD2.現狀分析Fact&Data Finding analysisD3.初步原因分析與擬定暫時對策cause analysis and verificationD4.實施真因分析與驗證真因Root cause analysis and verificationD5.列出選定及驗證永久對策Permanent corrective actionD6.執行永久對策及效果確認 Verification of effectivenessD7.防止再發及標準化Recurrence prevention&StandardizationD8.認知與殘餘潛在問題Recognition&remaining Potential problem問題分析與解決的八步驟8D程序2024/5/117D0階段 改善主題選定(現象)小組成立與目標設定 Improvement subject&Target setup問題發掘(主動)：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：n(1)顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。n(2)工作中經常發生或困擾的問題。n(3)上司經常要求的項目。數據型問題：由平衡計分卡或重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。2024/5/118問題：當現狀與目標(標準或期望)發生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉次數 目標15【次/年】12.6【次/年】過去過去未來未來現在現在目標目標問題的態度改善的觀點2024/5/119D1階段 問題定義及執行及驗證暫時防堵措施 Problem definition約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用5W3H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為how,how many及how much)以明確簡潔的方式來陳述問題。所謂的5W3H指的是：1.What2.When3.Who4.Where5.How many.：發生什麼事情。何時發生。與何對象有關(人,事,物)。在何處發生。發生的次數或數量。6.How much：損失多大2024/5/120WHAT什麼事情WHEN 何時發生WHO 與誰有關WHERE 在何處發生HOW MANY發生的程度問題描述是否須緊急處置n也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。會惡化2024/5/121問題發生中Hold未發生Sorting已發生Tracing緊急處置問題解決的8D程序問題定義/暫時防堵措施2024/5/122D2階段 現狀分析(問題細部描述)Fact&Data Finding analysis現況分析，數據收集1.客觀地掌握實際之狀態 在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。2.完全靠經驗是不夠的 現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現場將現物做現狀的觀察(三現原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。2024/5/123 現狀分析數據收集nWhat那些現象nWhen那些時間nWho那些對象nWhere那些地點nHow many發生的次數或數量D2階段 現況分析2024/5/124 現狀分析數據收集nWhat那些現象(重建現象,現象項目資料)nWhen那些時間(發生時間,過去資料)nWho那些對象(發生物,發生人,對手資料)nWhere那些地點(步驟,部位資料)nHow many發生的次數或數量D2階段 現況分析2024/5/125 現狀分析數據收集n細部分析以5M1En人(Men)n機器(Machine)n材料(Material)n方法(Method)n測量(Measurement)n環境(Environment)D2階段 現況分析2024/5/126n這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因nA.找出有可能原因;nBrainstorming,KJ,魚骨圖,系統圖,因果矩陣圖nB.驗證真因;n消去法,關連圖,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程,多變量解析nC.真因確認 檢定、ANVOAD3/D4階段 初步原因分析與暫時對策擬定,實施真因分析與驗證真因Root cause analysis and verification2024/5/127原因分析1.消去法n原因發掘腦力激盪法（BrainStorming）n原因確認三現主義：到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。2024/5/128三現主義V.S.V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X V V表原因確認保留、X X表原因剔除問題解決的8D程序-D4原因分析與暫時對策2024/5/129找出有可能原因-1.腦力激盪法腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由連想。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為搭便車2024/5/130找出有可能原因-2.K.J法 n是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。如何使用KJ法：n1.決定主題。n2.利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語言資料的收集。n3.重新確認，修正語言資料。n4.語言資料卡片化。n5.卡片的彙集及分群。2024/5/131n所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。nKJ法的適用時機及範圍n討論未來問題。n討論未曾經驗之問題。n針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。何謂KJ法2024/5/132卡片的配置排列2024/5/133找出有可能原因-3.特性要因圖n為一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形。一藉由分析整個過程以確認、區別及定義主要原因的方法。因其採分枝方式表示，故又名“魚骨圖法”。又因其為Kaoru-Ishikawa教授所發明，也有人稱為Ishikawa圖示法。2024/5/134問題的特性是由許多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。特性要因圖2024/5/135大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其 像魚骨故又稱魚骨圖，像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環境(Environment)和測量(Measurement)等分類。2024/5/136尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做特性要因圖的使用2024/5/137n系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。找出有可能原因-4.系統圖法2024/5/138系統圖法2024/5/139n所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。驗證原因-5.關連圖法2024/5/140n如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。關連圖的略圖及實施型態2024/5/141n何謂查檢表：n查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數據性原因分析驗證原因-6.查檢表2024/5/142東西未歸定位查檢表第一季合 計客廳飯廳男主人女主人女主人其他 合 計42 983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季記錄用查檢表2024/5/143n所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。驗證原因-7.柏拉圖2024/5/144東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數；次要的多數原理重要的少數；次要的多數(Vital Few；rival Many)2024/5/145-六標準差設計DOE/TMQ/NQ 7邏輯與直覺-3 s s 顧客需求改善顧客需求改善4 s s製程改善製程改善5 s s 設計改善設計改善2024/5/146D5階段 列出選定及驗證永久對策Permanent corrective action對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來,而注意對策最好不要如例子使用”加強”,“嚴格”,“落實”,“增強”,“確實”等字眼,最好有具體對策。2024/5/147對策評估(三個對策以上)針對每個對策的效益性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分。可採用的方法如下：(1)多數表決法可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。(2)決策矩陣法這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。2024/5/148決策評估將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本等項目，進行評價以決定方案的重要度。2024/5/149原因分析與對策評估表範例 (存款不如預期)原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合 計先後順序的評估存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10102 22 24 418183 3技能不足學習新技能432312家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8 84 44 44 420202 2沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510衣物數量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡6 63 34 44 41717愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金8 83 33 34 418183 3手機費用驚人限制每人通話金額6334162024/5/150如果選了這個方案會出什麼風險？-我們可以預期未來有什麼威脅？-等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙-(或稱風險評估)確認階段確認階段2024/5/151 對 策具體方案執行者協辦者期間擬訂行動計劃who do what(how many)by when use howwho do what(how many)by when use how 追蹤D6階段 執行永久對策及效果確認 Verification of effectiveness2024/5/152執行確認本階段工作重點主要有：1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。2.查訪顧客和供應者以收集意見。3.就改善前和改善後的結果進行檢討。4.評估結果。2024/5/153針對對策之效果確認表實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1 1停止使用冷氣電費$5,000/$5,000/月電費$1,800/$1,800/月佳2 2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/$15,000/月信用卡帳單$3,000/$3,000/月佳3 3只保留一張信用卡1010張1 1張佳4 4減少零用金$5,000/$5,000/月$1,000/$1,000/月佳5 5限制每人通話金額$3,500/$3,500/月$800/$800/月佳6 6增加工作人口1 1人2 2人尚可7 7學習新技能英文普通英文能聽說寫流利佳8 8勸導改善生活習慣不佳生活習慣變好尚可2024/5/154D7階段 防止再發及標準化Recurrence prevention&Standardization防止再發係效果確認後有效果的對策有三種方式修改標準/建立個案與知識庫讓相關人員知曉/建立防錯l標準化-產品標準化 事務流程標準化(作業程序)l模式化-QC STORY 系統圖 l防呆化 -電腦化 光電化2024/5/155