苏宁转型转介绍及评价.ppt

苏宁转型分析第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分第四部分第四部分发展展历程程转型型动因因转型内容型内容转型型评价价讲解解大大纲目目录第一部分第一部分 发展展历程程苏宁简介战略探索战略布局战略执行过渡渡页41.1 苏宁宁简介介发展展历程程 苏宁创办于1990年12月26日，全国第一家苏宁位于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营店。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。全球家电连锁零售市场价值最高的企业之一。苏宁现经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体店1600多家，线上苏宁易购位于全国B2C前三。51.2 战略探索略探索发展展历程程张近东在苏宁内部提出变革。苏宁易购上线以5730万元人民币注资日本电器元老LAOX（乐购仕），拥有其27.36%的股份，成为其第一大股东。推出新十年战略“科技转型，智慧服务”2009年3月6月24日2011年12月31日2011年6月乐购仕首家国内店在南京起航，标志着苏宁在国内的“双品牌战略”正式落地。2010年2月1日61.3 战略布局略布局发展展历程程以6600万美元的价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司公司更名为“苏宁云商销售有限公司”，宣告着苏宁“云商”新模式正式面世首批共4家苏宁EXPO超级店陆续开业2012年9月25日9月末10月28日2013年9月苏宁宣布，联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资PPTV，苏宁占44%的股权，成为第一大股东2013年2月19日包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准，但还未获得银监会发放的经营许可证71.3 战略略执行行发展展历程程苏宁云商收购团购网站满座网苏宁获得虚拟运营商牌照，宣布成立“苏宁互联”独立子公司，进军移动转售业务通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可（国内第一家）2014年1月27日2月7日10月9日8月18日5.28亿元的员工持股计划完成3月4日苏宁以营收总额2798.13亿在“2014中国民营企业500强”榜单中排名第一第二部分第二部分 转型型动因因资本运作模式分析 “类金融”模式分析 “非主营业务”模式分析资本运作面临的问题 市场扩张受阻 零售关系紧张 财务风险加大过渡渡页9转型型动因因2.1 资本运作模式分析本运作模式分析 在2004年至2007年之间，苏宁和国美迅速崛起，其主要原因在于它们的资本运作模式：“类金融”模式和“非主营业务”模式。而随着市场的不断发展变化，家电零售商的资本运作模式已经受到威胁，这是苏宁、国美这类零售巨头转型的主要原因。102.1.1 “类金融金融”模式分析模式分析转型型动因因一、本一、本质 占用供应商的资金来经营自己的事业。大型家电连锁零售商利用规模优势，不断增强同供应商的议价能力，利用与供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，利用其资金来进行扩张或转作他用。二、二、显著特点著特点 公司的现金周转期为负值。当应付账款周期大于经营周期时，表现为负现金周期。现金周转期越长，营运资本占用越多，企业所需筹资资金越多，而负现金周期则表明企业筹资成本低，经营期内有资金沉淀，企业可以无偿占用供应商的资金。苏宁宁年份20082009201020112012应收账款8.467.7012.2815.4015.67存货41.8142.6246.5855.1069.41应付账款89.18111.25116.63119.26142.58现金-38.91-60.93-57.77-48.76-57.50国美国美年份20082009201020112012应收账款14.6713.4415.5919.8025.07存货47.8857.0559.2961.8474.51应付账款115.16134.66130.88117.24147.37现金-52.61-64.17-56.00-35.60-47.79表一：表一：苏宁国美宁国美现金周金周转期期112.1.2 “非主非主营业务”模式分模式分析析转型型动因因一、本一、本质 把低价策略的损失转移给供应商。在我国，家电零售巨头更强调“吃”供应商的“非主营业务”盈利模式，即零售商低价销售，吸引消费者从而扩大销售规模。而低价带来的损失则有供应商承担，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补低价策略的损失。二、二、显著特点著特点 恶性循环。低价策略带来的强大销售能力使得供应商更加依赖零售商，于是零售商的议价力得到进一步提升，将以更低的价格来销售，这种非主营业务的盈利模式也便如此不断循环。2.2.1市市场扩张受阻受阻 122.2 资本运作面本运作面临的的问题转型型动因因家家电零售零售业对高盈利市高盈利市场的的开拓已开拓已经基本基本结束。束。近年来消近年来消费费市市场场日日渐渐疲疲软软。家家电电零售零售业业正正受到受到电电子商子商务务的的强强烈冲烈冲击击。继续继续盲目盲目扩张扩张和无休止的价和无休止的价格格战战也会阻碍也会阻碍企企业业的良性的良性发发展。展。市市场扩张受阻受阻2.2.2财务风险加大加大132.2 资本运作面本运作面临的的问题转型型动因因渠道渠道优势优势被削弱被削弱电电商商发发展投展投入巨大入巨大当前盈利模式当前盈利模式存在巨大存在巨大风险风险2.2.2零供关系零供关系紧张 “类金融模式”和“非主营业务盈利模式”的本质都是对供应商的压榨，因此长期的压迫使得家电制造商纷纷通过自己的渠道来摆脱零售商的依赖。一方面，很多大品牌纷纷自建渠道；另一方面，电商平台的发展为制造商提供销售渠道。自营渠道的格力应收账款周转率比依赖零售商的美的、海尔等家电制造商高很多倍。在上述经营模式下，传统零售业想要保证业绩的高增长，一方面要“压榨”供应商，一方面要开更多的店，而正如孙为民所说：“这种模式是不可持久的，这种模式正在失去价值”。因此，苏宁在2009年启动了转型变革计划，接下来看一下苏宁的转型过程。142.2 资本运作面本运作面临的的问题转型型动因因第三部分第三部分 转型内容型内容过渡渡页2009-2011年战略探索2012-2013年战略布局2014年战略执行163.1 2009-2011年年战略探索略探索 转型内容型内容 2009年3月，张近东在苏宁内部提出营销转型变革。核心回归零售的本质目的重塑价值链，理清核心竞争力专注于消费者分析、商品分析，将于供应商的关系由复杂的交易结算变为简单的买卖。“一体两翼”互联网路线图以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径。三效法则“用户体验讲效果、经营创新讲效益、制度优化讲效率”。3.1.1收收购日本零售巨日本零售巨头Laox15日无理由退日无理由退换货，全店免，全店免费WIFI,全全产品品电子价子价签，多媒体，多媒体电子子货架架城市核心商圈，秉持城市核心商圈，秉持“都市客都市客厅品品质生活生活”打造打造首批共首批共4家家苏宁宁EXPO超超级店店陆续开开业消消费体体验苏宁广宁广场EXPO超超级店店收收购Laox（乐购仕）仕）“双品牌双品牌战略略”正式落地正式落地173.1 2009-2011年年战略探索略探索 转型内容型内容183.1 2009-2011年年战略探索略探索 转型内容型内容 3.1.2苏宁易宁易购的的发布布2005年年组建建B2C部部门，仅限南京限南京6月月12日，北日，北京、上海等京、上海等大中城市大中城市07年，覆年，覆盖全国盖全国09年，年，苏宁宁网上网上电器商器商城更名城更名193.2 2012-2013年年战略布局略布局转型内容型内容 3.2.1苏宁宁“去去电商化商化”2013年2月19日，公司更名为“苏宁云商销售有限公司”，宣告着苏宁“云商”新模式正式面世“店商+电商+零售服务商”。“云商”模式“全渠道+全品类”：通过线上线下渠道融合的O2O模式，实现苏宁全渠道的打通，同时通过发展开放平台，引入优质商家，完成全品类的打造。沃尔玛+亚马逊=“去电商化”？精准顾客需求管理、细致客户体验管理、完善供应商与合作伙伴管理高效企业内与企业间物流配送系统及基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。203.2 2012-2013年年战略布局略布局转型内容型内容3.2.1 苏宁宁“去去电商化商化”更名更名“云商云商”打破了打破了组织壁壁垒进进行行组织结组织结构构变变革，将革，将线线上上线线下下销销售售统统一由一个事一由一个事业业部部来管理。以商品来管理。以商品为为核心，建立事核心，建立事业业部、招商部部、招商部门门、采、采购购部部门门、定价部、定价部门门等，同等，同时时管理管理线线上上线线下两个平台的运下两个平台的运营营。线上下同价上下同价打破了渠道打破了渠道壁壁垒开放平台，开放平台，扩扩展品展品类类打破供打破供应壁壁垒苏苏宁的虚宁的虚实结实结合的合的逻辑逻辑思思维维把把线上的上的优势挪到挪到门店，店，让实体更虚；由体更虚；由门店店为线上提供有力的保障，上提供有力的保障，让虚体虚体更更实。开放平台与采开放平台与采销销分离，独立运作，由分离，独立运作，由专门专门的的团队负责团队负责。开放平台开放平台为为入入驻驻商家提供支付、金融、数据、商家提供支付、金融、数据、营销营销、托管服托管服务务、仓储仓储物流、云物流、云计计算等配套服算等配套服务务。213.2 2012-2013年年战略布局略布局转型内容型内容3.2.2 布局布局“物流云物流云”“物流有多大的支持能力，才能有多大的销售规模”，随着电商企业竞争的加剧，提供优质的用户体验成为电商竞争的重要筹码，而物流、配送环节是电商营造优质用户体验的关键部分。到2015年，苏宁“物流云”项目将全部建成，实现60个物流基地和12个自动化仓库的全国布局。苏宁云商遍布全国各省市的门店也是其独特的优势资源。223.3 2014年年战略略执行行转型内容型内容3.3.1 设立八大直属独立公司立八大直属独立公司 八大公司包括红孩子、PPTV、满座网、物流、金融、电讯、Lindex和苏宁互联等公司。服服务方面方面虚虚拟产品品苏宁通宁通过PPTV和和电讯三大公司，加速推三大公司，加速推进视屏内容、屏内容、电讯业务的拓展。同的拓展。同时借力借力抢占移占移动和家庭互和家庭互联网入口，加速网入口，加速苏宁宁O2O入口的建入口的建设，构建完善的本地，构建完善的本地O2O生生态圈。圈。实体体产品品母母婴品品类是是继家家电、3C后培育的第三大品后培育的第三大品类，全年将新，全年将新开开8家家实体店。体店。建立物流公司，提升物流建立物流公司，提升物流战战略地位，加快物流向第三方物流略地位，加快物流向第三方物流转转型。在北上广深推行一日三送和特色型。在北上广深推行一日三送和特色产产品品“易速达易速达”。金融方面，。金融方面，将从零将从零钱钱宝到宝到“对对公理公理财财”产产品逐步品逐步扩张扩张。233.2 2014年年战略略执行行转型内容型内容3.3.2 成立物流公司成立物流公司 “物流云”计划的逐步推进，同时还获得了国内电商企业中第一家取得国际快递业务许可的企业，也是国内拥有快递牌照最多的企业，苏宁志在通过物流体系的建立，将物流这个成本中心转为利润中心，而未来苏宁要建立的是第四方物流模式，将自身的物流和第三方的物流整合，提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等服务。3.3.3 苏宁众包上宁众包上线 以苏宁O2O全渠道为核心包销载体，针对中国海量的创意理念、创新设计，整合全产业链众包资源，提供从创意作品商品用品各个转化阶段所需众包服务解决方案的共创、共享、共赢的资源整合平台，使资源因需求而供，优化而供，整合而供。对苏宁来说，这既是销售平台也是采购平台。第四部分第四部分 转型型评价价过渡渡页规划性突破性开放性快布局、慢细节新领域、旧经验25转型型评价价规划性划性突破性突破性开放性开放性快布局快布局慢慢细节新新领域域旧旧经验26转型型评价价4.1 规划性划性 苏宁不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。4.2 突破性突破性 其一，变革分为突破性变革和破坏性变革，破坏性变革要否定当前形式，属于被动、消极的变革，而突破性变革旨在通过创新优化当前的模式，是一种积极主动的变革那在我看来，苏宁此次的变革属于突破性变革。其二，国内目前做电商基本上是互联网人士在做，而美国做电子商务的前十位除了亚马逊外都是传统企业。除此之外，苏宁也是第一个真正引领O2O模式并率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。27转型型评价价4.3 开放性开放性 开放，不仅体现在苏宁门店成为电商的延伸，高管与投资者当面交流，电商平台向商家敞开，还体现在一个细节：5月8日，张近东在面对投资者演讲的最后表态“欢迎吐槽”。张近东表态，即便京东和天猫要在苏宁的平台上开店，也要允许。对内，真正建立内部竞争机制；对外，完全开放，才能实现发展目的。4.4 快布局、慢快布局、慢细节 在苏宁的改革过程中，在领域和品类方面扩张太快，而忽略了一些细节。例如在苏宁易购的早期使用当中，忽视了用户体验问题，商品的排列布局等过于繁琐，不够简洁方便，没能倾向消费者所习惯、熟知的模式，不利于消费者快速寻找和比对商品，降低了消费满意度。4.5 新新领域、旧域、旧经验 在新兴专业领域上，苏宁照搬了传统的经验和做法。由于专业认识的局限，面对新业务和新领域，没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效地牵引，从而导致其在适应新的项目时出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位的问题，最终导致推进效率无法达到预期。