浙江精工钢结构建设集团公司发展战略报告.ppt

北大纵横管理咨询公司2004年11月机 密战略咨询报告7浙江精工钢结构建设集团公司浙江精工钢结构建设集团公司发展战略报告发展战略报告精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第1页组织组织架构架构设计设计战略规划流程战略规划流程导读导读战略定位战略定位公司战略公司战略附件附件关键措施关键措施业务选择业务选择战略定位战略定位战略目标战略目标精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第2页精工钢构的使命和愿景精工钢构的使命和愿景使命使命愿景愿景使命使命中国综合实力最强的建筑钢结构企业以人为本，科技为先，推广绿色建筑公司为什么存在？领导者希望公司发展成什么样?精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第3页精工发展思路与定位精工发展思路与定位钢结构建筑的产品供应商：为钢结构建筑提供钢结构构件及新型建材钢结构建筑体系的集成商：在轻钢、重钢和空间等多个领域提供多种钢结构体系的技术集成钢结构建筑的营建商：钢结构的工程总承包商，提供包括结构设计、加工制作、施工总承包等业务建筑钢结构产品供应商钢结构建筑体系的集成商钢结构建筑的营建商以体系带动建材开发，以建材开发支持体系发展总体发展思路公司定位精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第4页精工未来的业务模式应发展为钢结构建筑的工程总承包精工未来的业务模式应发展为钢结构建筑的工程总承包商商建筑钢结构的建筑钢结构的专业分包专业分包建筑钢结构的建筑钢结构的分总包分总包钢结构建筑的钢结构建筑的工程总承包工程总承包特点精工状况是建筑钢结构产品的供应商。只参与钢结构的设计、制作、施工中的单一环节，只对其单一个环节负责劳动密集型负责建筑钢结构的总包业务，并负责建筑钢结构的设计、制作、施工的所有或部分环节，对所承包的环节负责，并可能把其中的一个环节外包，并对其负责劳动密集型为主和技术密集型是钢结构建筑体系的集成商。负责整个工程项目的建设，一般也是钢结构的分总包。对所有建设环节负责，通常会把其中的某些环节外包。技术密集型和管理密集型能够完成重钢业务和空间业务的的制作、施工环节。正在对钢结构住宅进行开发是精工目前重点发展的模式轻钢业务已实现分总包。重钢业务和空间业务的分总包是目前重点发展的模式。钢结构住宅未来发展目标是成为钢结构住宅体系的分总包商是精工未来发展目标精工世纪的收购为发展工程总承包创造了条件，集团应该积极创造条件加快其发展精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第5页精工以前的核心竞争能力是出色的销售能力，目前要着力培养精工以前的核心竞争能力是出色的销售能力，目前要着力培养整体协调一致的运作能力，尤其是项目管理和制作管理环节，整体协调一致的运作能力，尤其是项目管理和制作管理环节，未来则要加强研发能力和对分包商的管理能力未来则要加强研发能力和对分包商的管理能力当前当前近期近期未来未来精工的核心竞争力销售一体化的运作管理能力，销售技术开发能力分包商管理能力分包商资质和信誉管理工程质量和工期控制精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第6页精工钢构发展路径精工钢构发展路径钢结构建筑工钢结构建筑工程总承包商程总承包商流程再造流程再造管理提升管理提升20082008年以后年以后 各业务深化发展，各业务深化发展，与集团业务进一步整合与集团业务进一步整合20052005年年夯实管理基础，提升夯实管理基础，提升品牌品牌20062006年年20072007年年专业公司独立运营，完成战专业公司独立运营，完成战略转型，总包业务大力拓展略转型，总包业务大力拓展各专业公司各专业公司分拆运营分拆运营公司进一步拓公司进一步拓展相关业务展相关业务精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第7页精工钢构各发展阶段任务精工钢构各发展阶段任务进一步拓展精工的销售网络，扩大精工生产在全国的布点，实施流程再造，建立新的决策程序和标准，改进销售、制作、施工各环节的效率，加快各业务环节的响应速度，提升精工品牌，初步完成股市融资的准备工作，建立新的绩效管理体系，继续加大骨干员工的招聘力度，并初步建立精工自己的人才培训开发体系完善精工的销售网络，提高网络的效率，初步建立起精工的技术体系，各分公司和设计院划归各专业公司，各专业公司开始独立运营，尝试国际业务经营。顺利实现精工的股市融资，利用上市募集资金，并着力培育新业务，收购相关钢构企业，完成精工在国内的生产布局，完成精工由低成本竞争战略向品牌经营战略的转型，发展成为中国钢结构建筑综合实力最强的工程总承包商各业务深化发展，国际业务开始占有一定的份额，提供钢结构服务的能力，拓展业务经营领域，成为以钢结构为核心，以相关材料为辅助，具有高度创新能力的钢结构建筑综合方案提供商，精工钢构对各专业公司的管理由操作管理型向战略管理型转变20062006年年20072007年年专业公司独立运营，专业公司独立运营，完成战略转型，完成战略转型，总总包业务大力拓展包业务大力拓展20052005年年夯实管理基础，提升夯实管理基础，提升品牌品牌2008-092008-09年年各业务深化发展，各业务深化发展，并与集团其他业务并与集团其他业务进一步整合进一步整合精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第8页组织组织架构架构设计设计战略规划流程战略规划流程导读导读业务选择业务选择公司战略公司战略附件附件关键措施关键措施业务选择业务选择战略定位战略定位战略目标战略目标精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第9页集团未来业务选择建立在对各集团未来业务选择建立在对各业务业务的吸引力和竞争力的综合评的吸引力和竞争力的综合评估上估上业绩表现品牌销售设计制作施工市场容量市场增长率市场平均销售利润率优化原则优化原则市场吸引力市场吸引力集团竞争力集团竞争力通过对各细分市场进行综合评估，确定集团最终应该优先发展的细分市场通过对各细分市场进行综合评估，确定集团最终应该优先发展的细分市场精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第10页在评估各产品之前要建立产品的吸引力和集团竞争力的评价指在评估各产品之前要建立产品的吸引力和集团竞争力的评价指标与权重标与权重评价指标指标权重指标说明评价标准10741市场吸引力指标市场容量40%20052009年中国年均市场容量80亿元及以上56亿元32亿元8亿元以下市场增长率30%2005-2009年平均市场增长率30%以上20%-30%10%-20%10%以下销售利润率30%2005-2009年平均销售利润率20%以上10%-20%5-10%5%以下集团竞争力指标业绩表现40%市场份额、销售利润率强较强较弱弱品牌12%重大工程标志性、数量、质量强较强较弱弱销售12%客户跟踪分析与建立关系能力、投标报价策略强较强较弱弱设计12%施工过程模拟仿真计算分析能力结构优化能力强较强较弱弱制作12%加工设备、熟练技工强较强较弱弱施工12%项目管理队伍、施工技术方案强较强较弱弱注：（1）考虑业务间的可比性，各业务用统一的评价指标；（2）市场吸引力指标根据实际数额与评价标准用内插法取整给出；（3）竞争力评价是与行业内最强竞争对手相比精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第11页根据评估标准，进行各产品的市场吸引力评估和集团竞争力评根据评估标准，进行各产品的市场吸引力评估和集团竞争力评估估业务类别吸引力分析评价竞争力分析评价市场容量(40%)市场增长率(30%)销售利润率(30%)加权得分业绩(40%)品牌(12%)销售(12%)设计(12%)制作(12%)施工(12%)加权得分超高层钢结构8476.5107104747.84普通高层钢结构101079.147107776.16桁架结构43105.5771010477.4网架结构2173.21444442.8门式刚架房屋10778.2107104747.84多层轻钢房屋97108.74444744.36屋面系统741077447175.56 墙面系统10477.31114442.02低层钢结构住宅107771111111多层钢结构住宅1141.91114442.02资料来源：北大纵横分析精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第12页各产品在市场吸引力各产品在市场吸引力-集团竞争力矩阵中的相对位置集团竞争力矩阵中的相对位置各产品的市场吸引力和竞争力圆圈颜色：红色代表重钢业务绿色代表轻钢业务蓝色代表空间业务棕色代表钢结构住宅黑色代表围护系统业务桁架网架市场吸引力市场吸引力市场的大小市场的增长率市场的利润率竞争力竞争力业绩品牌、销售、设计、制作、施工低高低超高层高多层轻钢房屋普通高层屋面系统圆心位置：（市场吸引力加权得分，集团竞争力加权得分）圆圈半径：代表20052009年该产品中国年均市场容量门式刚架房屋 墙面系统多层钢结构住宅低层钢结构住宅精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第13页精工钢构现有业务的发展定位精工钢构现有业务的发展定位第一层面第一层面当前的核心业务第二层面第二层面下一步增长的业务第三层面第三层面未来的业务机会发展方向门式刚架房屋超高层桁架普通高层房屋多层轻钢房屋屋面系统低层钢结构住宅多层钢结构住宅墙面系统保障市场发展急需的资源当前利润的重要来源强大的研发和市场开发资源支持使其成为三年后的重要利润来源少规模的投入在过程中探索可行性部分可成为未来的利润来源精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第14页三层面业务特征呈现明显差异，应按不同模式管理三层面业务特征呈现明显差异，应按不同模式管理价值价值时间时间第一层面第一层面拓展和守卫拓展和守卫现有业务现有业务第二层面第二层面发展新兴发展新兴业务业务第三层面第三层面开创未来业务开创未来业务机会机会衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工维持并发展者建立新业务者思考者与探索者能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第15页组织组织架构架构设计设计战略规划流程战略规划流程导读导读战略目标战略目标公司战略公司战略附件附件关键措施关键措施业务选择业务选择战略定位战略定位战略目标战略目标精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第16页在总体经营目标中，各业务产品的收入和利润构成列表在总体经营目标中，各业务产品的收入和利润构成列表注：第三层面业务中除低层钢结构住宅外，其他业务几年内仍处于试点期，故其销售收入不便预计，也不计入销售总收入中资料来源：北大纵横分析精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第17页在总体经营目标中，各业务产品的收入和利润构成在总体经营目标中，各业务产品的收入和利润构成精工未来的收入构成（亿元）精工未来的利润构成（亿元）资料来源：北大纵横分析20.941.567.12.34.26.4第三层面业务中除低层钢结构住宅外，其他业务几年内仍处于试点期，故其销售收入不便预计，也不计入销售总收入中精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第18页精工集团运营目标精工集团运营目标运营管理目标：运营管理目标：营销管理目标：营销管理目标：建立清晰的品牌管理架构，完善精工的传播渠道建设，完成信息网络的系统化建设，将精工的销售网络基本覆盖到中型城市，培育专业化的销售队伍，规范销售人员的行为，规范客户关系管理体系，建立针对不同客户的竞标策略，国际市场应有明显业绩。生产管理目标：生产管理目标：用两三年的时间完成精工在国内的生产布点，完善精工的标准化质量管理体系和成本控制体系，并将之推广到各生产点，提高尖端设备的使用率和效果。施工管理目标：施工管理目标：重新构筑精工的施工管理组织体系，加强施工的过程管理和内部控制，将施工的现场管理作为精工品牌建设的组成部分。设计与研发管理目标：设计与研发管理目标：引进设计软件，开发出精工自己的设计软件，通过整合、研发精工建立具有自主知识产权的技术体系，通过制定规范，建立企业自有的标准，加快设计、制作、施工技术一体化的进程。资本运作目标：资本运作目标：顺利实现精工股市融资3亿的目标，并通过租赁、收购兼并等方式实现精工低成本快速扩大产能的需要。精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第19页精工集团学习与成长目标精工集团学习与成长目标学习与成长目标学习与成长目标：组织发展目标：组织发展目标：夯实管理基础，强化精工集团协调一致的运作能力，加强精工集团在本行业技术地位，完善以精工股份为核心的主营业务组织管理架构。信息管理目标：信息管理目标：建立以以客户为中心，以流程再造为手段，以OA、ERP、PM为核心的信息体系，提高业务的规范化和快速响应能力。人力资源发展目标：人力资源发展目标：继续加大骨干员工的引进力度，形成专业技术骨干、销售骨干、专业职能管理人员和高级技工人员相匹配的人力资源结构，并建立起内生于绩效管理的人才培训体系和激励体系，使人力资本成为公司成长的核心动力之一。企业文化培育目标：企业文化培育目标：培育具有强执行力和内外部客户导向的团队协作型企业文化，使各方人才成为真正的“精工人”。冷漠遵从、勉强遵从，带有敌意的遵从，不能发现，更不能寻找企业制度和自身在适应环境中存在的问题理解并认同部分精工的价值观，遵从企业的制度，能发现问题，但不会主动去解决职责范围之外的问题深刻理解或溶入精工的企业文化，对精工事业十分向往与投入，善于发现和解决问题；决心与企业共兴亡精工人奉献职业者认同打工者遵从精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第20页组织组织架构架构设计设计战略规划流程战略规划流程导读导读关键措施关键措施公司战略公司战略附件附件关键措施关键措施业务选择业务选择战略定位战略定位战略目标战略目标精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第21页精工的机会与威胁精工的机会与威胁威胁机会T1：行业壁垒比较低，不断有外部钢铁厂和建筑公司进入行业,同时一些行业内企业积极扩张T2：建筑钢结构体系技术研究还处于较低水平，一些技术问题还没有解决，影响了国家对于钢结构建筑的推广应用T3：2005年底，根据WTO规则，中国建筑钢结构对外开放，国际钢结构企业能够成立独资企业，在国内钢结构高端市场具有很强的竞争力O1：我国经济增长迅速，带动建筑业发展，GDP、城镇化、经济发展、人口密集、文化等因素带来钢结构建筑的发展，钢结构行业增长潜力大O2：国家从政策上支持钢结构建筑行业的发展O3：国家开始限制砖混结构，城市环保政策增加了钢筋混凝土结构的成本，给钢结构建筑行业带来机会O4：客户逐渐开始接受钢结构建筑O5：国内钢材产量不断增加，品质不断提升，给钢结构建筑提供了条件精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第22页精工的优势与劣势精工的优势与劣势公司劣势公司优势S1：具有非常有活力的民营机制，聚集了众多行业内比较优秀的高层次人才，发展潜力很大。管理层工作积极努力，具有很强的拼搏进取精神。公司高层具有良好的战略意识S2：在多个业务领域都占据较好的市场位置，并初步形成了结构设计、加工、施工的一体化运作能力，以快速成长和一些大型工程项目的业绩在业内形成了较好品牌S3：集团整体实力较强，依靠上市公司融资平台S4：建成了较好的全国性营销网络，各地办事处在当地具有较好的人脉关系。具有比较强大的销售队伍，关系营销能力较强，投标报价策略丰富有效S5：具有甲级设计资质和较高层次的设计队伍，设计力量较强，投标支持能力强S6：拥有比较先进的生产设备W1：质量管理和控制能力较低，施工项目管理和生产工厂管理较差，加工和安装质量与主要竞争对手相比尚有明显差距W2：缺乏技术和工艺方面的专利，设计的标准化程度低缺乏系统研究，构件标准化还缺乏系统研究和认真执行W3：公司的一些项目产生不良影响W4：没有形成清晰的企业文化W5：市场营销功能缺失严重W6：组织管理能力弱，部门推诿扯皮现象严重W7：技术营销能力薄弱，缺乏专业素质较高的营销工程师队伍W8：研发能力不强，缺乏创新性的研发成果，设计人员工程项目经验不足精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第23页精工面对的主要挑战与对策精工面对的主要挑战与对策挑战（威胁）对策T1:行业壁垒比较低，不断有外部钢铁厂和建筑公司进入行业,同时一些行业内企业积极扩张T2:建筑钢结构体系技术研究还处于较低水平，一些技术问题还没有解决，影响了国家对于钢结构建筑的推广应用T3:2005年底，根据WTO规则，中国建筑钢结构对外开放，国际钢结构企业能够成立独资企业，在国内钢结构高端市场具有很强的竞争力1、细分市场，确立精工的中高端品牌定位，建立品牌差异性2、改进完善精工制作与施工管理，提高构件与安装质量3、营销网络进一步扩大和深化，并增加公司产能，谋求规模优势1、加大在设计、制作、施工技术上的投入2、在引进国际成熟技术标准体系的基础上进行标准的再开发，形成精工自有的标准体系3、借助钢结构技术知识的普及，扩大精工的社会影响力1、严格贯彻内部质量管理体系，减少不必要的损耗,努力提高质量，降低成本2、主要市场定位在中端和中高端，充分发挥精工相对于国际企业的成本优势。精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第24页精工面对的主要挑战与对策精工面对的主要挑战与对策挑战（劣势）对策W1:质量管理和控制能力较低，施工项目管理和生产工厂管理较差，加工和安装质量与主要竞争对手相比尚有明显差距W2:缺乏技术和工艺方面的专利，设计的标准化程度低缺乏系统研究，构件标准化还缺乏系统研究和认真执行W3:公司的一些项目产生不良影响W4:没有形成清晰的企业文化W5:市场营销功能缺失严重W6:组织管理能力弱，部门推诿扯皮现象严重W7:技术营销能力薄弱，缺乏专业素质较高的营销工程师队伍W8:研发能力不强，缺乏创新性的研发成果，设计人员工程项目经验不足1、与专业中介机构合作，完善相关职能1、重组质量控制部门，严格控制各环节质量2、改进施工现场管理模式，建立以项目管理软件为依托的过程管理3、改进工作流程、工作方法、目标考核等各环节强化质量管理1、引进一体化的设计软件，加以改进形成自己的技术基础2、进一步加大技术开发的投入力度，包括人员配备、资金投入和设施投入1、公司组织专门力量，加强售后服务，尽力降低客户的不满意程度1、梳理精工倡导的文化体系，并在实践中不断修改完善1、流程再造，并建立内部客户导向的绩效目标1、加强与相关院校的研发合作，进一步引进专业技术人才，加大研发的考核激励力度。2、加强设计研发技术人员在生产技术和施工现场的轮岗1、加强相关专业人员的营销培训，并加大技术营销人员的招聘力度，建立销售人员的培训体系精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第25页精工主要策略精工主要策略策略内容策略内容策略依据策略依据1.目标客户向财务状况良好、有较大发展潜力的客户集中，并为此建立新的客户搜寻和市场营销体系2.塑造专业化的销售队伍，加强销售的过程管理使客户信息和客户关系不再完全信赖业务员个人3.实施标准化管理和业务流程与管理流程再造，加强供应 链管理，加快内部响应速度4.加强制造管理，扩大生产布点，生产战略由低成本制造转变为追求按时高质量完工，为塑造精工新的品牌奠定基础5.以自我总结和外部引进相结合的方式建立完善的项目管理模式，大幅提高精工项目的质量6.设立研发中心，加大研发投入，提高技术创新和产品创新能力，推动公司质量和产品的不断提升7.建立符合公司新战略发展方向的人力资源管理体系根据O1/O2/O3/O5/T1/S1/S2/S5/S6/W6根据O4/T1/T3/S4/W3/W5/W6根据T1/T2/T3/S5/W1/W2/W3/W6根据O5/T1/T2/T3/S4/S6/W1/W2/W3根据T1/T3/W1/W3根据T1/T2/T3/W2/W8根据S1/S3/S5/S6/W4/W6/W7精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第26页关键措施之一：目标客户向财务状况良好、有较大发展潜力的关键措施之一：目标客户向财务状况良好、有较大发展潜力的客户集中，并为此建立新的客户搜寻和市场营销体系客户集中，并为此建立新的客户搜寻和市场营销体系1.客户资信状况不佳，拖欠货款严重，使包括精工的发展面临较大的资金约束2.钢结构知识的普及使客户对钢结构工程的要求在提高3.精工的竞争战略由原低成本竞争向品牌竞争战略转变，提高精工钢构工程和服务的质量，满足这部分客户的要求，有利于改善精工的财务状况，并降低销售费用原因具体措施1.建立目标客户评价体系，将规模大、资金充裕、资信状况好的客户作为重点关注的A类客客户2.根据以上标准主动与各地区A类客户建立联系，建立潜在客户档案3.加强品牌宣传，重点是精工的技术实力和良好的运作管理体系与标准性的重点工程，及精工钢结构建筑比传统建筑的综合优势4.与各地区重要的建筑设计院建立公司层面的战略联盟，主动为其提供钢结构设计技术支持，从其获取项目信息；联合竞标；企业技术标准与其标准进行对接，获取优先推荐工作的机会精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第27页关键措施之二：塑造专业化的销售队伍，加强销售的过程管理关键措施之二：塑造专业化的销售队伍，加强销售的过程管理使客户信息和客户关系不再完全信赖业务员个人使客户信息和客户关系不再完全信赖业务员个人塑造专业的销售队伍塑造专业的销售队伍1、加大具有建筑或相关专业背景的销售人员的招聘，使销售人员能从专业的角度向客户介绍钢结构和精工的优势2、加大销售人员在钢结构专业和相关专业知识及商务礼仪的培训力度，形成精工的商务礼仪规范3、增加销售人员对公司设计、制作、加工业务的培训和现场了解的力度，明确公司的约束条件，以便向客户作出能兑现的承诺4、将各级销售管理人员对下级的培养作为重要的绩效考核内容之一，并将销售人员的考核激励与公司建立销售系统的目标协调加强销售的过程管理加强销售的过程管理1、各分公司的业务在总体规划的基础上明确近跟踪的重点客户和所需要的支持，统筹调配资源2、分公司总经理应重点跟踪重点项目的进展，必要时亲自跟踪3、对销售人员外出独立工作应明确目的、主要联系人、主要内容及结果，以提高销售人员的工作效率并保持公司及时了解业务进展4、公司应考核销售人员是否坚持记录工作日志，作为本人工作规划和总结的一种形式精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第28页关键措施之三：实施标准化管理和业务流程与管理流程再造，关键措施之三：实施标准化管理和业务流程与管理流程再造，加强供应链管理，加快内部响应速度加强供应链管理，加快内部响应速度1.建立设计标准，并将设计标准和设计软件相结合，将标准体现到软件中；2.建立企业标准制定管理小组，组织设计、加工和施工标准的制定人员研讨，保证三类标准协调统一，并且保持持续的改进3.将企业标准化工作推进到职能部门1.公司组织专门的流程分析小组，对现有流程存在的问题进行分析，并提出改进建议2.重新确立各部门的使命和各流程的任务3.业务流程和管理流程再造的核心思路是要体现内部客户导向，加快内部响应速度4.每一个流程都要体现其增值性，尽量简单的、无增值传送环节的存在5.各流程再造的效果应纳入考核内容标标准准化化管管理理流流程程再再造造通过企业技术标准，使设计、加工和施工环节有机地结合在一起，以此作为基础，严格质量控制标准，以有效地提高质量并，降低成本。例如，在制定设计标准时考虑构件加工方便性以及建筑体系施工的方便性，考虑加工和施工的成本和质量的可控性。措施措施目的目的/途径途径通过流程再造，确立内部客户导向，解决目前流程协调不畅的问题可以借助相关软件对新流程进行固化。精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第29页1.总部成立制造管理本部，负责建立制造管理标准并支持推广2.严格实施质量控制体系。加强对工人操作过程的控制和考核，总结提炼和引进质量管理体系，制定有效的执行机制并推广3.加快技术工人的引进与培养，并建立让技术工人充分发挥的环境。计产管理模式的总结和推广，工人招聘、辞退、薪资等体系的建立和推广4.建立以项目为导向的排产计划。并对排产计划的技术加以总结和推广，集中培训先进的排产技术5.设计研究生产线布局和生产线柔性，指导新建工厂和技改扩能。寻求新型加工技术，引进新型生产设备，研究生产线布局，指导新建工厂和技改扩能6.建立生产成本的分类核算和控制管理体系，加强质量成本的核算与管理7.成立设备维护管理部门，负责重要设备的维护和有效利用8.配合生产管理信息化的实施关键措施之四：加强制造管理，扩大生产布点，生产战略由低关键措施之四：加强制造管理，扩大生产布点，生产战略由低成本制造转变为追求按时高质量完工，为塑造精工新的品牌奠成本制造转变为追求按时高质量完工，为塑造精工新的品牌奠定基础定基础追求低成本的生产制造工人操作不规范，技术工人数量少，粗放式管理一方面满足了业务扩张对利润和产量的要求；另一方面，质量和工期问题已在业内造成不良影响现在现在未来未来具体措施具体措施追求高质量按时完工的生产，为塑造精工品牌奠定基础提高工人的素质，实行精益管理建立可复制的制造管理体系，加强生产基地建设，包括自建基地和虚拟工厂精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第30页关键措施五：以自我总结和外部引进相结合的方式建立完善的关键措施五：以自我总结和外部引进相结合的方式建立完善的项目管理模式，大幅提高精工项目的质量项目管理模式，大幅提高精工项目的质量1)总部成立项目管理本部，负责项目管理的经验总结与提高2)引进先进的施工管理技术并推广3)建立施工标准，包括质量标准、操作标准，并推广和监督执行4)研究改进项目的组织管理方式，指导加强项目的过程管理5)借助项目管理信息化的实施提升项目的标准化、规范化水平6)收集各专业公司的实施的项目资料，建立项目资料库7)组织规范的项目后评估，总结和提炼各专业公司实施的项目经验和教训，及引进先进的项目管理经验，以建立项目管理知识中心大幅提高精工项目的质量，改善精工的品牌形象精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第31页关键措施之六：设立研发中心，加大研发投入，提高技术创新关键措施之六：设立研发中心，加大研发投入，提高技术创新和产品创新能力，推动公司质量和产品的不断提升和产品创新能力，推动公司质量和产品的不断提升设立研发中心加大研发投入选定研发重点注重合作研发将研发中心从设计院独立出来，不再从事具体的设计工作，引进、培养高级技术人员专职从事研发每年保持将一定比例的销售收入投入到研发工作当中，各业务部门要为研发工作提供必要的支持结合行业发展趋势、公司发展战略、专业公司项目实施难题设定研发目标与课题密切联系外部科研院所，加强技术交流与合作，在自主研发的同时充分整合已有的技术成果以体系带动产品，以产品促进体系，提高公司产品的竞争能力提升产品创新和技术能力，支持公司树立高端品牌的发展目标精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第32页关键措施之七关键措施之七：建立符合公司新战略发展方向的人力资源管理体系：建立符合公司新战略发展方向的人力资源管理体系招聘任用绩效考核薪酬培训开发战略选择建立以公司战略为指导的3-5年人力资源战略发展规划，加强对企业发展急需的关键人才的储备销售人才的引进要注重招聘既有专业知识又有销售技能的人才充分利用社会人才，有效整合社会资源，如已退休行业专家，兼职的独立董事，常年咨询顾问，法律顾问等。也可和大学建立战略合作关系，进行专家租赁建立和大学、科研机构等的长期关系，保持人才引进渠道的畅通制定和实施从高层领导至普通员工的关键业绩指标，做到人人有指标，个个有任务建立逐级业绩考核为基础的激励机制，充分发挥各级领导的考核管理职能，以考核促管理，以考核提绩效建立市场导向的、内外部客户为导向的绩效考核指标体系，增加能力、态度、管理绩效指标的考核，建立能力考核与晋升挂钩、态度考核与提薪挂钩、业绩考核与奖金挂钩的分配体系建立定期绩效沟通面谈制度薪资体系应体现出内部和外部公平，可以进行行业和地区的薪酬调查，并考虑企业在财务上的承受程度，从而确定有竞争力的薪酬水平奖励建立在企业、团队整体业绩提高的基础上，增加部门考核指标，个人考核应与部门考核结合薪资体系的激励导向应偏重公司战略目标发展所需要的战略性人才，奖励应以长期表现为基础建立正式和广泛的培养计划树立培训是投资的理念加强培训的实用性、针对性、全员性和计划性建立全方位的培训体系，树立逐级培训、主动培训观念业务培训内容应围绕增加市场份额，提高服务、质量和生产率开展管理培训内容应加强对中高层人员管理素质的培训加强对销售人员在专业知识方面的培训行动计划编制人力资源发展计划。清晰的招聘计划和招聘流程。建立考核体系，并帮助管理者和员工适应该体系，并能转化成训练体系。召开业绩考核研讨会，以此提高工作业绩。组织薪资绩效研讨会。开展外部薪酬调查制定建立在全面岗位评价基础上的与绩效考核紧密结合的薪酬体系制定和实施培训计划设计各级骨干员工职业发展规划加强职工技能和企业文化的培训。技能培训包括部门内、部门交叉、通用类和专业类培训。精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第33页精工战略措施推进计划精工战略措施推进计划主要活动主要活动0505年年06-0706-07年年08-0908-09年年负责人负责人关键措施之一：目标客户向财务状况良好、关键措施之一：目标客户向财务状况良好、有较大发展潜力的客户集中，并为此有较大发展潜力的客户集中，并为此建立新的客户搜寻和市场营销体系建立新的客户搜寻和市场营销体系1.建立目标客户评价体系，将规模大、资金充裕、资信状况好的客户作为重点关注的A类客客户2.根据以上标准主动与各地区A类客户建立联系，建立潜在客户档案3.加强品牌宣传，重点是精工的技术实力和良好的运作管理体系与标准性的重点工程，及精工钢结构建筑比传统建筑的综合优势4.与各地区重要的建筑设计院建立公司层面的战略联盟，主动为其提供钢结构设计技术支持，从其获取项目信息；联合竞标；企业技术标准与其标准进行对接，获取优先推荐工作的机会里程碑精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第34页精工战略措施推进计划精工战略措施推进计划主要活动主要活动0505年年06-0706-07年年08-0908-09年年负责人负责人里程碑关键措施之二：塑造专业化的销售队伍，加强销售的过程关键措施之二：塑造专业化的销售队伍，加强销售的过程管理使客户信息和客户关系不再完全信赖业务员个人管理使客户信息和客户关系不再完全信赖业务员个人1、加大具有建筑或相关专业背景的销售人员的招聘，使销售人员能从专业的角度向客户介绍钢结构和精工的优势2、加大销售人员在钢结构专业和相关专业知识及商务礼仪的培训力度，形成精工的商务礼仪规范3、增加销售人员对公司设计、制作、加工业务的培训和现场了解的力度，明确公司的约束条件，以便向客户作出能兑现的承诺4、将各级销售管理人员对下级的培养作为重要的绩效考核内容之一，并将销售人员的考核激励与公司建立销售系统的目标协调1、各分公司的业务在总体规划的基础上明确近跟踪的重点客户和所需要的支持，统筹调配资源2、分公司总经理应重点跟踪重点项目的进展，必要时亲自跟踪3、对销售人员外出独立工作应明确目的、主要联系人、主要内容及结果，以提高销售人员的工作效率并保持公司及时了解业务进展4、公司应考核销售人员是否坚持记录工作日志，作为本人工作规划和总结的一种形式精工钢构发展战略咨询报告Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第35页精工战略措施推进计划精工战略措施推进计划主要活动主要活动0505年年06-0706-07年年08-0908-09年年负责人负责人里程碑关键措施之三：实施标准化管理和流程流程再造，关键措施之三：实施标准化管理和流程流程再造，加强供应链管理，加快内部响应速度加强供应链管理，加快内部响应速度标准化管理1.建立设计标准，并将设计标准和设计软件相结合，将标准体现到软件中；2.建立企业标准制定管理小组，组织设计、加工和施工标准的制定人员研讨，保证三类标准协调统一，并且保持持续的改进3.将企业标准化工作推进到职能部门4.流程再造5.公司组织专门的流程分析小组，对现有流程存在的问题进行分析，并提出改进建议6.重新确立各部门的使命和各流程的任务7.业务流程和管理流程再造的核心思路是要体现内部客户导向，加快内部响应速度