营销成功的三要素.doc

营销成功的三要素
营销成功的三要素营销成功的三要素

黄沛

博士、教
授
上海交通大
学

成功的营销，必须靠

..正确的意识
、
..有效的策略
、
..严格的管理
.

..三者之间的关系
：
..意识是基础
，
..策略是方法
，
..管理是过程，三者的有机组合形成了一个公司完整

的营销体系。
..意识、策略与管理都必须根据社会经济、技
术、文化、企业实力的变化而变化。一个时期
正确的意识、策略、管理模式在另一个时期就
很可能是错误的。

一、意
识

..这里意识指的是经营意识，包含以下几方面的
内容
：
1、经营指导思想：计划导向、老板导向、市场导
向、消费者导向
。
2、对所经营行业的发展规律的认识与把握
3、对行业经营成功要素的认识与把握

..需要指出，经营意识与其它意义上的意识一
样，是企业生存时期社会政治、经济、文化、
老板个人素质的综合产物。

1
1
、经营指导思想：
、经营指导思想：、经营指导思想：

1
.
....计划导向：
计划导向：计划导向：这是计划经济时期的产物，企业只需按计划生
产，没有营销的问
题

.
....
老板导向：
老板导向：老板导向：这是改革开改初期的产物，企业的经营完全看老
板个人的意识，老板的意识决定了企业的经营意识

.
....
市场导向：
市场导向：市场导向：按市场的真实竞争状况来决定公司的策略就是市
场导向。市场导向也可以说是竞争导向。绝大多数企业都有
这样的意识，这是市场经济的一个必须结果

.
....
消费者导向：
消费者导向：消费者导向：这是一个几乎所有企业都了解的观点，但真正
做到的又很少。也就是说，真正有这个意识的公司不多。

消费者导向与市场导向的区

..消费者导向强调的是最终目的，强调消费者的利益和需
求
。
..市场导向则将重点放在竞争者，放在产品上
..一个特点就是企业看什么好卖就生产什
么
..另一个特点就是对广告的迷
信
..把握的要点是“闻风而动”，不能“随风而动”。最优秀者当然是“兴
风作浪”
。

..那么，一个公司，究意应该以什么样的经营意识来指导
营销，正确的思路，是要根据所在行业的竞争状况和市
场成熟程度而定，不能说那一种观点比另一种更有利于
公司的发展。

2
22
、对所经营行业发展规律的认识
、对所经营行业发展规律的认识、对所经营行业发展规律的认识

与把握：
与把握：与把握：

..每一个企业的总经理都会对本行业的发展规律有
自己的看法，但是，没有正确的态度和方法，仅
凭经验，是不能准确把握行业的发展规律的

..所谓正确的态度就是要唯物主义，不要唯心主
义，要客观不要主观，要全而不要片面，要动态
不要静态
。

..正确的方法就是通过建立完善的市场信息系统，
通过专家(专业机构)的支持与服务来了解市场，
把握规律。

Citybank的发展道路
？

..认识到培养业务经理而不是业务员和贷款
员的必要性（方向，岗位调换
）
..发行花旗
卡
..必须再找个篮子，分行业务、消费银行业
..发明了万能帐户，为顾客提供成套服
..提醒主管，目标不仅仅是“借款、贷款业
务”而是满足顾客的金融需求服务，提出控
制比盈利更重
要
..发明了ATM，取消了存折，并提供每月结
算
单
..向消费者提供家庭抵押贷款业务

金融营销的演变过程

QA
.销售
.广告和传播
.产品和服务开
发
.差异化和竞争对手分
析
.顾客服
务
.整合和关系营
销

微软的电信战
微软的电信战微软的电信战微软的电信战微软的电信战
略：整合互联网
略：整合互联网略：整合互联网

起步阶
段

.
75年盖茨有一个大胆的设想：

把大型机能否变成
把大型机能否变成把大型机能否变成
PC
PCPC
机
机机

..那就要在已具备的编程能力上进行

技术创新
技术创新技术创新

..怎样把一个无形的东西推广开来，又提
出了一个“寻找合作伙伴关系
寻找合作伙伴关系寻找合作伙伴关系

第二阶
段

..开发
人
人人
..每一年都要有一个
思考周
思考周思考周
..放弃今天，看看明
天
..充分考虑“芯片是基础，PC、电信是载体，
软件是灵魂”
..同等的业绩，电话、电力发展花了100多
年，PC花了20年，互联网只用了2年。

对未来的遐
想

..一个网络覆盖全部
；
..未来将是数码世界
；
..为最终用户而设计的装置随处可见
..最终用户的装置通过无线相联接

.
....
下一代互联网
下一代互联网下一代互联网=PC+
=PC+=PC+
消费品电子
消费品电子消费品电子
++
宽带宽带
网、无线网络
网、无线网络网、无线网络

视点
：

..为用户提供DSL高速互联网宽带服务，并
与Verizon通信公司、贝尔南方公司以
SBC通信公司签署了新的合作协议

..战略目标: 提供无论何时何地都能访问并
获取所需信息的环境。

观点
：

..选择了整合互联网战略。而宽带接入是
其实现这一目标的基础。

焦点
：

..为了在宽带接入领域击败竞争对手，微
软选择了MSN做为最佳突破口。为此，
微软加大内容方面的投入，重新设
MSN网站，推行“冰雹”计划，将软件与
互联网融为一体。

热点
：

..整合互联网的第二步就是进军无线互联
网市场。微软与沃达丰结盟，将手机操
作系统“stinger”作为进军移动互联网
“法宝”，最终搭建一个软件与互联网的
联合平台。

难点
：

..微软整合互联网的战略反映了其野心勃
勃的梦想，把软件应用产品与商业、内
容、信息服务统一在一个操作平台上。

3
33
、对行业经营成功要素的认识
、对行业经营成功要素的认识、对行业经营成功要素的认识

与把握：
与把握：与把握：

..每一个行业都有其特殊性，都有不同的
成功关键因素，能否抓住这些成功关键
因素，是一个企业能否抓住工作重点的
关键
。

..一个最简单的办法就是研究企业的经营
重
点
..产品专营靠技术，市场专营靠数据库

小
结

..意识是个人行为，但一个公司如果不能
有共同的意识(特别是主要管理人员)，工
作中就会出现许多问题
。

..公司的一项重要工作，就是要让全体员
工有共同的意识，共同的意识也就是企
业文化，意识也就决定了公司的发展战
略。

二、策
略

..策略的核心是处理品牌、市场占有率和利润之
间的关系。也就是要确定品牌的内涵，制定品
牌建设计划
。

..策略还包含产品策略、市场策略、利润策略

..要制定正确的策略，必须深入、客观、全面了
解市场的竞争状况，把握发展趋势，同时对自
身的实力(资源、技能)有清醒的认识。

营销本
质

营销本质
.系统定义：具了一定功能的要素不可控因
组合
.系统界定：即确定系统边
界
.营销的本质：可控因素
（1）合理地组合可控因素
去
积极地适应不可控因
素
（2）创新

战略形成的指导方
针

、明确战略制定是核心领导班子的工作
、做好遭遇挫折的准备
；
、广泛收集信息
；
、善于“思考不可思议的事儿”
、顽强地思考！
、争取朋友
；
、机动灵活
。

竞争优势分析
竞争优势分析竞争优势分析

——如何竞
争

优势来源：优势来源：
.卓越技术
.优良资源
定位优势：定位优势：
.为顾客创造价值
（差异化）
.相对低的成本
业绩：业绩：
.顾客满意度
.顾客忠诚度
.市场份额
.可赢利
利润再投资以
维持竞争优势
竞争优势的要素
优势来源：优势来源：
.卓越技术
.优良资源
定位优势：定位优势：
.为顾客创造价值
（差异化）
.相对低的成本
业绩：业绩：
.顾客满意度
.顾客忠诚度
.市场份额
.可赢利
利润再投资以
维持竞争优势
竞争优势的要素

1、确认关键的经营业

.
PIMS分析（市场战略对经营业绩的影响）
..利润率似乎与市场份额、纵向一体化（仅在成熟市
场）、市场增长率、研究与开发（仅在成熟市场）
和产品组合线宽度（在成长市场）是正相关的，而
与成本、和投资强度是负相关的
..此法只能为成功因素分析法提供一个起点，它的结
论是很一般的。

2、识别关键的定位优

..波特的一般战略认为：大多定位优势来自两方
面：低成本和差异
化

.
NewProd方
法
..最关键的单个成功因素：产品优越性和质量领
..成功的三个障碍
：
..价格过
高
..处在一个有众多新产品同时推出的市
..处在一个消费者已经非常满意的市
场

..这个方法不能代表任何具体行业的情况。

2、识别关键的定位优

..消费者选择模
型
..用“市场背景”的方法，从分析消费者在一个特定细分市场
的动机和选择倾向开始，确认公司在哪些方面比竞争者更能
满足消费者需求
。
..直观变量：产品属性、价格、产品是否处于促销期间、产品是否
摆在货架上层等
。
..随即变量：会随着选择环境的差异而有所不同，它往往是由那些
分析者所没有注意到的因素引起的。如品牌和至关重要的营销变
量
。
..例如，价格促销比同等数量的降价更能促进品牌的销售，所以在
这里促销就很重要
。
..局限性：它集中在已做过的事情上。

2、识别关键的定位优

..价值
链
..要想成功地实现差异化，就要学会辨别价值活动与
公司业绩之间的联系。

How Many Companies Can be
Generalists?兼营公司可有多少

.
A market with three main players is more stable than a
market with two main players:

在一个市场中，三个公司主导比两个公司主导更有利于市场的稳定

.
Two main players will either collude or engage in mutual
destruction 两个公司主导可能导致联手垄断或相互摧
.
A third player will cooperate with the weaker of the two

第三个公司可能与两者中较弱一方合
作

.
A normal pattern is 40-20-10%, If #3 fall below 10%, it
should turn itself into a specialist.

正常强弱比例关系是40-20-10%。如果三号公司下降为10%以下，它就
应当转变为专营公
司

.
If the market leader commands 70% or more, there won’t
be a second generalist. (Microsoft)

如果市场领导者市场份额达到70%以上，就不会出现二号公司（微软

.
If the market leader commands 50-70%, there won’t be a
third generalist

如果市场领导者市场份额达到50-70%，就不会出现三号公

Strategies for #1 Companies
一号公司战略
Strategies for #1 Companies
一号公司战略
.
Be a “fast follower” in innovations.

做创新的“快速跟进者
”

.
Push for the adoption of industry-
wide standsrds.

推动制定行业标准

.
Use multiple distrinution channels.

使用多种分销渠
道

.
Pursue low costs and focus on
volume over margin. 推行薄利多
.
Grow the matket. 培育市场

Strategies for #2 Companies

二号公司战
略

.
Focus on better value than #1.

赶超一号公司价值
。

.
Close the efficiency gap with #1.

赶超一号公司效率
。

.
Do more segment focusing.

进一步细分市场

Strategies for #3 Companies

三号公司战
略

.
Innovate and differentiate.

创新与特色（find new way to add value)

.
Concentrate resources on best
opportunities.

集中优势资源，抓住最佳机
遇

.
Attack #2 if #2 is weak.

如果二号公司较弱，向它发起进攻

Strategies for Specialists

专营公司战
略

.
Maintain uniqueness through R&D(for product specialists) an
proprietary databases(for market specialists).

保持特色：产品专营公司靠研发，市场专营公司靠专有数据库

.
Practice niche marketing and customization.
实行深度(niche)市场营销和客户化
。
.
Offer dales expertise,great personal service,and superior
experiences.

提供销售专门知识，出色的个人服务，以及优越的体验

.
Avoid high fixed costs

避免过高的固定成本
。

.
Create entry barriers.

创造进入障碍
。

.
Grow by spawning new specialties, or expand geographically.

靠发展新的特长或地理扩张获得增长。

关于结构问题的战略提示

..如果市场下跌，一号与二号公司竞争可能使
三号公司跌入深渊
；
..一号与二号公司的撕杀通常不会伤及专营公
司
..兼营公司如果要想运作专营公司通常会以失
败告终
；
..外国公司竞争很可能伤及三号兼营公司
..进军外国市场时，产品最好是质优价廉，而
非质优价高。

单维定
位

..在某些属性上成为第一；大家会记住你并首
选你

..一号公司不应扩大产品线；否则会分散产品
集中
度

..如果你是第二个进入市场的，不要把自己称
为第二。在某些重要属性上称自己为第一

三维定
位

..定位时要考虑三条价值原则
：
..产品领导市
场
..经营卓越超
群
..顾客关系密
切

..成功的四条规则
：
..三条价值原则中有一条做得最
好
..另外两条表现适
当
..不断提高所选定价值的优势地位，以便立于不败

之
地

..不断改善另外两条价值原则的表现水平，因为竞
争者在不断提高顾客对适当水平的预期

五维定
位

..公司需要在五个属性上定位
：

..产品、价格、使用方便性、增值服务、客户体

..优秀的公司会是
：

.
5（支配）、4（有别于其他）、3（中等）、3、

..对于任何一个属性，分数低于3即不可持
..想在一个以上的属性上取得支配地位都是不
必要
的
..处于中等水平的属性必须达到行业的平均表
现水平

三、确认优势的关键来

..这是一项非常难确认的事情，因为
：
..这些优势来源对企业的外部人员而言，都是隐性
..它如同一棵“树”，很难看到“根
”

..我们必须通过检查定位优势，从管理的角度来作出推
断
..方法
：
..价值链：如果基础价值活动能够形成定位优势，那么作为支
持系统的辅助价值活动就可能是优势的关键来
..关键成功因素（CSF）方法。这种方法很高效，但是不是专业
人员很难把握本
质
..进入顺序

..

..

..

能
力

拿破仑意识到他不可能预测到部队可能遇到的所有情况，
为此只有靠建立一支多功能部队来解决这个问题。他用
“能力”一词描述这个部
队

把企业概念化为一个能力综合体是很有意义的
..是管理层针对创新和不确定局面制定计
划
..能力模式可以提供一个标准的评价方法来分析竞争对
..能力是竞争优势建立的基
础

能力的定义：达到世界级标准的任何东西
..它包括能够使企业提供最佳产品或服务的动机、价值观、知识、技
能、系统、设备、标准、资源、组织和人员的综合体

能
力

..假如翁氏公司的货架上堆满了低价的款式雷同的高领套头
衫、羊毛衫，那么，“翁先生需要什么样的能力呢？”他
需要的某些基本能力有
：
..寻找供货便宜、有吸引力的供货
商
..保持成本绝对优势
..招聘诚实和富有冒险意识的员
工
..与非法“保护者”打交道

这些能力在系统分析图上也能找到：

能力系统分析（翁氏公司）
方向保持企业业务的简单性
人员管理留用诚实、敬业的员工
产品开发
现金管理寻找物美价廉的货源，维持最低价格
技术库存与现金管理
学习向竞争对手学习
营销经营后勤
销售
进攻性
销售手段
售后
服务
无
与黑帮打交道与外界的联系
利润
能力系统分析（翁氏公司）
方向保持企业业务的简单性
人员管理留用诚实、敬业的员工
产品开发
现金管理寻找物美价廉的货源，维持最低价格
技术库存与现金管理
学习向竞争对手学习
营销经营后勤
销售
进攻性
销售手段
售后
服务
无
与黑帮打交道与外界的联系
利润

能力系统分析（彩虹时装店）
方向保持流行款式形象
人员管理招收耐心周到的员工
产品开发独创新产品
现金管理避免库存过多
技术让每个顾客感受到特殊待遇
学习向其他企业学习
营销
寻找独
特产品
经营
高信誉
商店
后勤
良好的
保管制度
销售
与客户
有私交
售后
服务
纠正所
有错误
与黑帮打交道与外界的联系
利润
能力系统分析（彩虹时装店）
方向保持流行款式形象
人员管理招收耐心周到的员工
产品开发独创新产品
现金管理避免库存过多
技术让每个顾客感受到特殊待遇
学习向其他企业学习
营销
寻找独
特产品
经营
高信誉
商店
后勤
良好的
保管制度
销售
与客户
有私交
售后
服务
纠正所
有错误
与黑帮打交道与外界的联系
利润

..显然，翁氏公司采用的是价格领先战
..彩虹时装店采用的是利益领先战
..下面一个例子（海伦纳斯塔酒店），它

追求最佳顾客服务。可以看出仅为一种
能力（顾客服务），每个子系统都必须
协调发展：

能力系统分析（海伦纳斯塔酒店）
方向精心管理与制定为顾客着想的政策
人员管理培训员工关心顾客的意识
产品开发开发顾客喜欢的新服务项目
现金管理向顾客喜欢的项目投资
技术采用ISO9000标准
学习向其他提供优质服务的企业学习
营销
强调企
业形象
经营
全心全意
为顾客服务
后勤销售
人际关系
销售概念
售后
服务
解决所有
顾客投诉
与供货商战略相同与外界的联系
利润
能力系统分析（海伦纳斯塔酒店）
方向精心管理与制定为顾客着想的政策
人员管理培训员工关心顾客的意识
产品开发开发顾客喜欢的新服务项目
现金管理向顾客喜欢的项目投资
技术采用ISO9000标准
学习向其他提供优质服务的企业学习
营销
强调企
业形象
经营
全心全意
为顾客服务
后勤销售
人际关系
销售概念
售后
服务
解决所有
顾客投诉
与供货商战略相同与外界的联系
利润

三、管
理

..管理就是公司的日常作业，是部门、员工每天
的行为规范，是意识、策略的执行能力
..管理的工作，每天都在发生。其效果每天都能反
映
。
..策略的好坏，则需要一个过程(一个季度或一年)
..意识的正确与否，则要一年、几年甚至更长时间方
能显示
。
..这一特点导致许多企业往往只顾眼前(每天)管理工
作的改建，较少思考策略或检讨策略，或只顾短期
利益而放弃了长期利益(战略，意识问题)。

销售主管的九大管理问
题

问题1：对管理的认识

..分析：管理是一门科学，它有成套的理
论，有一定的规律可循；管理又是一门
艺术，它的内容全部是和人打交道。管
理就是通过管人达到理事的目的，是通
过调动团队的力量去完成企业的目标。
管理的核心是调动他人的力量，初做主
管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有
余，策略不足。

..解决：尽快充实理论基础，在实践中加
以印证，不断摸索总结，将理论转化为
自已的管理技巧和艺术。尽快转换角

色，以调动他人为核心，在学习、摸
索、尝试中提高管理能力。

问题2：

..新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多
多，但老员工以至主管虽经验丰富却往
往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。

..解决：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗
力。对新员工要善加引导，激发他们的
动脑能力，对好的想法及时予以肯定表
彰，保护新人的建议欲忘；利用“鲇鱼效
应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时
要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在
知识和经验上的欠缺，防止新老员工间
产生矛盾。

问题3：

..业务代表们常常对主管下达的命令、企
划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无
信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执
行。

..分析：最贴近市场、了解市场的是业务代表，
一切策略的执行者也是业务代表。上级下达的
任务、策略有其认识高度，但从周密性、可执
行性及结合市场实际等方面讲，业务代表永远
是老师。如果业务代表能参与策略制定，不但
会使计划更完备，更可以激发业务代表的成就
感和责任心。业务代表执行“自已制定的策略”
时，自然少些借口多些主动。

..解决：集思广益，全员管理，全
“参
政”。建立市场资讯收集渠道，及时掌握
市场信息；培养业务代表的企划、业务
技能，提高业务代表动脑能力，营造全
员管理的气氛；鼓励业务代表大胆提
案。任何市场策略的制订，主管先有思
路及草案，召开讨论会让业务代表畅所
欲言，修正不足之处达成共识。

问题4：

..主管下达指令，业务代表却不知从何处
下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍
功半，效果大打折扣。

..分析：策略必须通过细分的动作描述和
任务分解来完成。业务之所以迷茫是因
为能力、经验所限，对策略不能深入理
解，对执行方法、步骤等也很难自发产
生清晰思路，没有方向感。

..解决：精准沟通，符合Smart准

.
S: 具体的
；

.
m：可度量的
；

.
a：可实现的
；

.
r：相关的；

.
t：有时间限制的。

..策略传达、任务布置时须考虑以下因素

..任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）
..资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间
..过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述
..检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分

任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检
核时间、方式、结果（量化）和复命渠道

..奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。

问题5：

..团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率
低下。

..分析：每一个人都有惰性，当员工出现
失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应
该反思的是主管，是制度给了员工犯错
的机会。

..解决：用制度来约束人，让员工一言一行无不
有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”
中脱身
。

1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪
律等基本制度
。
2．建立日常业务管理制度
：
..（1）主管应充分熟悉每位业务代表的工作内容及容易出现的
漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路

..（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架；

..（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括
业务代表日常工作的规范及督办、复命、检核、奖
罚细则
；

..（4）于实践中不断修正。

问题6：

..有些团队中业务代表似乎总是毫无主动
性、责任心可言，“打一鞭子走一步”,总
在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒。主
管琐事缠身，业务代表却逍遥自在，工
作漏洞百出。

..分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检
核，不给业务代表留一点自主空间，逐渐就会
养成业务代表的依懒性，对于主管指令或检核
不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、
有上进心的业务代表而言，这种禁锢式的管理
会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩
“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管
理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授
以相应的自主空间,向他们要结果，而不再跟催
执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、
有能力的业务代表授以一定权限，让他们完成
大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订
单核实等等），不仅可减轻主管的负担，也会
使业务代表感到被重视、被尊重，获得成就
感。这种心态下的业务代表，就会积极、主
动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

解决：必要的授权，可以提升业务代表的责任心，激发人力资源

..熟悉业务代表，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业务代
表的授权方向
；

..依各人不同潜质对每位业务代表做出岗位职责描述。对有积极性有能力
者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相
对琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性有能力者多沟通，激励
其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有
积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习
欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥
责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观
后效
。

..个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标
准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控

..询问意见，修正指令，表示会及时支持
。

..放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情
况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而
真正激发其责任心、积极性和成就感
。

..视效果调整授权范围
。

..一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。

问题7：

..业务代表的执行力太差，上级指令的落
实结果总是差强人意。

..分析：尽快提升业务代表的工作技能，
才能提升团队的整体战斗力。主管们都
有自己宝贵的经验，要把这些经验技能
复制给部下。培训永远是企业回报率最
高的投资。

解决：加强培训，营造积极向上的学习气
氛
。
..首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学
习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自
己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理
就是实战培训资料
。

..培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空
闲的时候才做。培训时间要制度化,培训前主管
要经过充分准备。

..培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说
教，并鼓励业务代表将各自的经验与大家分享。
培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟
通
。

..对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。

问题8：

..士气低糜，员工无学习欲望，无信心、
无主动性、无责任心，对工作、对主管
诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。

..分析：也许是对工作不满，也许是对主
管工作方式不能接受，也许是对薪酬不
满，诸多因素影响着业务代表的心情。
业务代表有好的心情，工作才会有好成
绩，主管必须采取有效的激励措施促发
业务代表的积极性和潜能。

....
..解决
：
通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目
标和督办、检核、奖罚制度，使业务代表清楚自己该为实现
哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎样的结
果
。
..通过合理的分配机制，使表现优秀的业务代表感到被重视，
劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每

人都有动力，同时也容易形成位阶管理
。
..让业务代表参与决策过程，增加他们的成就感
..通过培训制度使业务代表感到工作过程中有不断的自我充实

和自我提升
。
..任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目
标，激发业务代表潜能
。
..及时表彰业务代表工作中的每一点成绩,告诉每一位业务代
表你非常欣赏他的优点
。
..关心业务代表的生活，坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅
力是最有力的激励工具。

问题9：

..业务代表不服从指令，要么有意消极对
抗，要么明目张胆地顶撞。

..分析：业务代表对主管的服从一方面出
于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对
主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和
奖罚不明，业务代表会无所忌惮，从而
滋生不合理的期望和习惯；主管过分独
裁严厉，业务代表常会自认为受到不公
平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果
就是消极对抗和离职率升高。

..解决：领导力针对团队而不是个人，主
管要想“令下如山”，一要塑造自已的威
信，二要掌握命令的艺术。

树立主管的威信
：

..位阶：主管不宜过分低调，必须被业务代表敬重，这是为了
管理效率。与业务代表相处要有分寸，尤其8小时之内，位
阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲
话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威
信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”，业务代表反
而更会认为主管“没有架子”
。

..人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格
魅力更能对业务代表产生影响力。不敬业、不敢承担责任、
不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚
实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任

..堪为人师的高度：主管应该努力提升自已的综合素质，争取
在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高
度，以此赢得业务代表的钦佩。

命令的艺术
：

..言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思
考，使指令更有可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，
然后又朝令夕改的情况
。

..丑话在前：清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条
例
。

..言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情

..不怕怨，只怕冤：惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意
识。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，业务代
表纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒，很可能破
坏业务代表长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒
一定要确保正确，了解产生过错的原因
。

..严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。

主管的素
质

..

一、成功的思维方
式

..成功者是主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力，力求完美，
而失败者则是多一事不如少一事，上级询问检核时才忙着掩盖推
托
；

..在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客观困难，寻找目前可
以着力的地方尽一切努力改善局面，而失败者则拿客观因素当借
口，怨天忧人
；

..当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应
负责任，而失败者则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推托责
任
；

..在与同事、上级的相处中，成功者视同事、上级为客户，尽量“使
客户满意”，创造好的工作环境，而失败者则是满腹牢骚

..在下属犯错时，成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精
准、培训不力造成的；而失败者则会说与己无关。

二、时间管
理

..管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培
训、检核、与业务代表沟通、自我素质提升等
重要工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚
乱，漏洞百出。用必要的时间管理约束自

.
“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理
.
“强迫”自己每天做出次日的工作计划
，
.
“强迫”自己“做重要