教练技术概述及应用.ppt

教练技术管理流程强化好的绩效使目标清晰且重要计划和解决问题促进他人的工作获得并提供反馈实施积极的控制关于管理流程使目标清晰和重要强调目标的重要性和员工一起工作制订清晰的目标员工理解并接受目标获得并给予反馈给予经常、及时和真实的反馈建立并有效使用反馈证明很强的倾听技巧计划和解决问题寻求并使用他人的建议确认工作很好地组织和计划理解组织和它的体系实施积极的控制沟通截止日期的重要性控制项目的进展有效管理员工绩效，达成既定目标促进他人的工作提供或给予培训和指导团队建设和团队活动消除任何资源上的障碍授权奖励和认可奖励和欣赏好的工作使用多种奖励工具团队建设创建团队创建团队愿景愿景使命使命目标目标角色和职责角色和职责流程和标准流程和标准员工关系员工关系价值价值诊断团队诊断团队外部环境流程和标准：流程和标准：会议方式做决定的方式结果和KPIs工作流程行为规范如何处理冲突和不同意见员工关系：员工关系：员工沟通解决问题尊重和信任多样化奖励和认可团队发展模型组建执行规范冲突重组MTC I,IIMTC I,IIMTC III,IVMTC V,VI教练和指导管理流程教练任务1.使目标清晰和重要清晰地沟通目标及其重要性。指导员工参与目标的制订。2.计划和解决问题增强员工解决问题的能力。提升员工计划能力。3.促进他人的工作建立有效的团队。激励员工超职业发展方向发展。4.获得并提供反馈提供持续的绩效反馈。收集并使用员工的反馈。5.实施积极的控制授权，帮助员工管理好自己的工作量。知道如何并且何时反馈困难的信息。6.强化好的绩效关注并及时激励员工好的绩效。课程目的n n明确教练的定义n n解释为什么好的教练对于管理非常重要n n描述有效教练的主要流程n n提升教练技巧和技能n n管理风格介绍，教练技术的应用经验分享n n在你的成长过程中有没有好的教练？n n什么使他们成为了一个好的教练？n n一个好的教练给你带来了什么影响？n n什么因素可能阻碍其成为一个好的教练？教练的定义n n培训：计划好的活动让员工获得知识和技能。培训：计划好的活动让员工获得知识和技能。n n反馈：让员工知道他所做的和期望之间的关系。反馈：让员工知道他所做的和期望之间的关系。n n导师：提供建议和指导，尤其是在职业发展方面。导师通常在员工的导师：提供建议和指导，尤其是在职业发展方面。导师通常在员工的组织机构之外，而且经常是经验或技能丰富。组织机构之外，而且经常是经验或技能丰富。n n教练教练1 1：一个非常个性化和持续的流程，支持、：一个非常个性化和持续的流程，支持、挑战挑战和引导员工提升和引导员工提升工作绩效和最大化其工作潜力。工作绩效和最大化其工作潜力。n n教练教练2 2：一个教练和团队：一个教练和团队/员工之间员工之间纪律性纪律性的谈话，目的是绩效的持续的谈话，目的是绩效的持续改善。改善。纪律性：纪律性：双方的承诺双方的承诺 帮助员工自我学习或自我发现解决问题的方法帮助员工自我学习或自我发现解决问题的方法 纪律性的教练始终回顾为什么部分指导会失败，或者为什么员工纪律性的教练始终回顾为什么部分指导会失败，或者为什么员工达不到预期的结果达不到预期的结果/目标目标教练和其它形式的区别n n咨询：教练是咨询的一种形式。然而，教练是帮助学习者执行新的技咨询：教练是咨询的一种形式。然而，教练是帮助学习者执行新的技能、改变和目标，确认行动真正发生。咨询更多的是分享经验和信息，能、改变和目标，确认行动真正发生。咨询更多的是分享经验和信息，但不一定要求采取行动。但不一定要求采取行动。n n运动教练：不像运动教练，往往不是为了竞争或胜利。职业教练是为运动教练：不像运动教练，往往不是为了竞争或胜利。职业教练是为了帮助提升自己技能，而不是为了击败对手。职业教练寻求了帮助提升自己技能，而不是为了击败对手。职业教练寻求“双赢双赢”。（共同点：团队，做到最好，为目标而努力）（共同点：团队，做到最好，为目标而努力）n n父母：教练对最后的结果不承担责任，然而父母在某种程度上都要承父母：教练对最后的结果不承担责任，然而父母在某种程度上都要承担责任。教练可以要求更多，然而父母由于利益趋同，有时需要谨慎担责任。教练可以要求更多，然而父母由于利益趋同，有时需要谨慎和回避。和回避。教练/指导源自于如下哲学原理n n人有巨大的潜能。n n持有问题的人，最清楚问题的答案。n n指导者是一起寻找答案的伙伴。n n每个行为背后都有积极正向的动机。Johari-window1212别人知道的别人知道的自己知道的自己知道的别人不知道的别人不知道的自己不知道的自己不知道的公开的知公开的知识和智慧识和智慧盲点盲点隐私隐私隐藏的潜能隐藏的潜能什么是真正的教练每个人可以从他那边获得支持和帮助，使其在生活和职业中获得最佳。每个人可以从他那边获得支持和帮助，使其在生活和职业中获得最佳。一个教练往往鼓励你在有可能出现停滞的地方继续向前，获得超出预期的绩效，提升效率，并保持工作和生活的平衡。一个教练是你的镜子，帮助你克服个人或职业生涯发展的阻碍，发现一条更好更快的方法来实现梦想。教练不像是你的朋友或者家人，教练是你的合作伙伴，承诺帮助你获得成功。教练视频永不放弃永不放弃教练的特点n n积极的关系n n可及的n n易接近n n负责任的n n公平的n n个人/学习风格的差异n n有效教练的行为教练坚信、知道、并且信任他人能做得更好。教练坚信、知道、并且信任他人能做得更好。教练/指导技术的构成n n听：积极的倾听技术。是指听到被指导者用语言表达之外的意图、情感、听：积极的倾听技术。是指听到被指导者用语言表达之外的意图、情感、状况等，是开启被指导者心扉的技术。状况等，是开启被指导者心扉的技术。n n说：说：提问的技术：促使被指导者思考自己持有的问题，帮助被指导者自提问的技术：促使被指导者思考自己持有的问题，帮助被指导者自己找到解决方案，提高解决问题的能力，是开启被指导者思考的技己找到解决方案，提高解决问题的能力，是开启被指导者思考的技术。术。反馈的技术：对被指导者的行动给予积极的、未来导向型的反应，反馈的技术：对被指导者的行动给予积极的、未来导向型的反应，给被指导者提供具体的动机，是开启被指导者给被指导者提供具体的动机，是开启被指导者“行动行动”的技术。的技术。n n反馈：积极性反馈与发展性反馈反馈：积极性反馈与发展性反馈 3A3A AIDAIDn n态度：态度：SETSET技术技术(support,expect,trust)(support,expect,trust)听什么n n事实事实：是已经发生的，不可改变的：是已经发生的，不可改变的n n情绪情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张、无奈：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张、无奈n n信念信念：关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的观念：关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的观念n n矛盾矛盾：他在讲他要的目标和目前情况的差异；：他在讲他要的目标和目前情况的差异；n n障碍障碍：没做到目标的障碍是什么，在哪里：没做到目标的障碍是什么，在哪里n n迁善迁善：是他选择一个更好的通道达至目标：是他选择一个更好的通道达至目标听什么（观察）n n对方的话语对方的话语 他讲话的内容够清晰吗？是什么样的语气？他讲话的内容够清晰吗？是什么样的语气？n n对方的身体语言对方的身体语言 他讲话是什么表情？是什么姿势？他的身心是一致的吗？他讲话是什么表情？是什么姿势？他的身心是一致的吗？他讲话之前的行为是什么？和说后的行为有什么变化？他讲话之前的行为是什么？和说后的行为有什么变化？n n对方的情绪和感觉对方的情绪和感觉：他的情绪怎样？他有认识到自己的情绪吗？他的情绪怎样？他有认识到自己的情绪吗？他的情绪和感觉有助于他的目标吗？他的情绪和感觉有助于他的目标吗？n n对方的信念和价值观对方的信念和价值观 ：他的话语后面真正的信念是什么？这信念有多强烈？他的话语后面真正的信念是什么？这信念有多强烈？他的话语后面真正的动机是什么？他追求的价值是什么？他的话语后面真正的动机是什么？他追求的价值是什么？他的信念和价值观有助于他的目标吗？他的信念和价值观有助于他的目标吗？n n对方的焦点所在对方的焦点所在：他的焦点在目标结果上？还是在问题上？他的焦点在目标结果上？还是在问题上？他的焦点在过去？现在还是未来？他的焦点在过去？现在还是未来？他的焦点在别人身上？还是在自己身上？他的焦点在别人身上？还是在自己身上？聆听时常出现的不良习惯n n一边听一边批判否定n n一边听一边演绎,实际是听自己的n n选择性地听自己喜欢听的n n只是外表装听n n半途中断聆听，急于表达己见n n心存戒备，带个人判断n n寻找对方的弱点用耳朵聆听第一境界：用眼睛、用耳朵、用感觉全身心地聆听第二境界：听到的是：话语听到的是：话语、语气、身体、情绪、感觉听的境界练习A-教练，利用积极聆听的方式创建和睦的环境，不要试图解决问题，只需要注意使用倾听的重要技巧。不要给出建议和任何解决方案。B-被指导者，有问题需要解决。C-观察者教练技巧：提问n n为什么要问问题？n n什么时候需要问问题？n n建立和谐气氛n n获得信息n n推进员工自我发现n n鼓励解决问题n n建立信任和承诺n n改变观念和想法开启思考的提问的特点“如何型”提问l含“如何”词汇的提问l帮助积极面对现状的提问l不造成对方抵触情绪的提问“开放型”提问l经过深思熟虑才能回答的问题l可以唤醒潜能的提问l扩散型的提问未来导向型提问l更注重未来付出的行动和可行性的提问l帮助获得希望的提问直接提问n可以直视问题核心的提问n促进行动变化的提问n引发“如梦如醒”的提问询问的类型n n开放性问题n n假设性问题n n关键词重复n n暂停n n追踪性问题n n探测性问题n n思考性问题避免的问题n n封闭式问题n n引导性问题n n选择性问题n n多重选择n n为什么（产生对抗或批判）问题类型一问题类型二1.你为什么要这么做？2.你对这新的課程仍感到困难吗？3.你为什么会这样做？4.你有能力去完成你的计划吗？5.为什么你在小组里不想工作？6.未来你要怎么做才会获得较好的结果呢？1.当你作这项決定或选择时，是依据哪些信息来判断的？2.你觉得这新的課程的哪部分，可能对你来说是个挑战？3.基于什么考虑，你決定这样做的？4.当开展这项任务时，对你而言最有效果的地方在哪里？5.在小组里工作让你感到困扰的地方有哪些？6.还有哪些可能因素會导致下次有不一樣的結果？教练问题-话可以这样说教练常用问话 你想要的是什么？你想要的是什么？发生了什么？发生了什么？对你有什么影响？对你有什么影响？它对你有什么重要？它对你有什么重要？目前的现状如何？目前的现状如何？是什么阻止你现在就达成这个目标？是什么阻止你现在就达成这个目标？你打算这么做的原因是？你打算这么做的原因是？你如何得知你已经达到了目标？你如何得知你已经达到了目标？你认为你是一个什么样的人？你认为你是一个什么样的人？从这件事中你了解了什么？从这件事中你了解了什么？是什么因素促使了这种改变？是什么因素促使了这种改变？还有呢？还有呢？说多点？说多点？那对你意味着。？那对你意味着。？提问练习n nA-教练，针对对方需要解决的问题进行连续提问，注重听、说、态度等基础上进行指导。n nB-被指导者，有问题需要解决。n nC-观察者反馈技术n n反馈技术是开启被指导者“行动”的技术区分区分积极性反馈积极性反馈发展性反馈发展性反馈加强被指导者信心的表扬和认可具体指出被指导者需要改善的地方，帮助被指导者制订行动计划定义定义对期待达标、准确的达标或超过达标的行为和结果的表态对不正确的、未达标的行为和结果的表态目的目的强化：增加期待达标的行为和结果改善：终止偏离目标的不正确的行为和结果积极性反馈的要领3A3An nActAct行动行动n nActorActor认可行动者的动机、努力和能力认可行动者的动机、努力和能力n nAppreciationAppreciation表示对人的感谢表示对人的感谢有效进行积极性反馈技术的法则有效进行积极性反馈技术的法则n n真诚地认可和支持。真诚地认可和支持。n n要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。要具体和简洁，哪怕是细小的事情也要时常提及。n n不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力表示认可。不仅对结果表示认可，也要对过程和付出的努力表示认可。n n要求要求/激励持续做同样的行动。激励持续做同样的行动。n n提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此赋予动机。提示从目前的行动可以获得的未来的成果，以此赋予动机。发展性反馈的要领AIDAIDn nActAct行动，指出的对象是具体的行动而不是人行动，指出的对象是具体的行动而不是人n nImpactImpact标明某种行动造成的影响标明某种行动造成的影响n nDesiredOutcomeDesiredOutcome期待的结果，具体描述在今后期待的行动期待的结果，具体描述在今后期待的行动有效进行发展性反馈技术的法则有效进行发展性反馈技术的法则n n取决于相互之间坦诚的程度。取决于相互之间坦诚的程度。n n根据不同情况明确表明对与错才可以赢得别人的信任。根据不同情况明确表明对与错才可以赢得别人的信任。提供外部反馈的原则鼓励鼓励n n特定的/具体的n n单纯的n n积极的n n快速的n n经常的n n不定期的建议目前需要改变的绩效期望改变达到的目的单纯的刚好在使用之前有限的寻求反馈获取反馈的原则n n仔细聆听n n暂缓判断n n澄清n n表示感谢n n确定你准备如何做及如何回复教练技巧：参与n nROLESR-RelaxR-Relax放松放松O-OpenO-Open开放开放L-LeanL-Lean前倾前倾E-Eye/EncouragesE-Eye/Encourages眼神交流眼神交流S-Squarely/SmileS-Squarely/Smile明确地明确地态度n n态度是指导者向被指导者用语言、非语言方式传递的支持、态度是指导者向被指导者用语言、非语言方式传递的支持、期待、信任等态度是有效使用全部指导技术的基础。期待、信任等态度是有效使用全部指导技术的基础。SETSETn n支持（支持（SupportSupport）我能理解你的想法和你的感受我能理解你的想法和你的感受n n期待（期待（ExpectExpect）我期待和等待你超额完成制定的目标我期待和等待你超额完成制定的目标n n信任（信任（TrustTrust）我相信你完全有能力完成这项任务我相信你完全有能力完成这项任务练习n n被辅导者：准备一个你工作中碰到的案例，需要对方提供教练n n辅导者：根据教练技巧提供辅导n n观察者：根据观察表进行打分教练/指导的流程：GRROW模式Reality了解现状掌握与指导主题有关联的各种现实的要素Goal制定指导目标指导者和被指导者协商确定指导时需要讨论的主题和期望达到的目的Recognition认识核心要素被指导者对自己所处的外部环境和内部环境有了客观的认识Options探索解决方案探索可实现变化的行动计划Will确认实现目标的意志确认被指导者付诸行动的强烈的意志第一阶段：制定指导的目标n n需要完成的事情：需要完成的事情：协商确定指导时需要讨论的主题协商确定指导时需要讨论的主题 确认指导的目标确认指导的目标 明确指导时期待的成果明确指导时期待的成果 能够总结指导的成果能够总结指导的成果 促进被指导者的参与促进被指导者的参与n n技巧：技巧：对被指导者提出的问题产生共鸣，建立指导者与被指导者之间的对被指导者提出的问题产生共鸣，建立指导者与被指导者之间的信任关系信任关系 当多个问题同时被提出时，需排好优先顺序（当多个问题同时被提出时，需排好优先顺序（1 1至至2 2个）个）当被指导者具体描述希望达成的变化的目标，依次了解动机当被指导者具体描述希望达成的变化的目标，依次了解动机 让被指导者对指导者理解到的指导的目的进行确认，并得到认可让被指导者对指导者理解到的指导的目的进行确认，并得到认可 目标不是一个人定的，而是由两个人一起协商确定目标不是一个人定的，而是由两个人一起协商确定第二阶段：了解现状n n需要完成的事情：需要完成的事情：掌握与指导的主题有关联的各种要素掌握与指导的主题有关联的各种要素 收集案例和事实收集案例和事实 掌握被指导者对案例和事实的感受掌握被指导者对案例和事实的感受n n技巧：技巧：对被指导者的经历表示共鸣，并给予积极的反应对被指导者的经历表示共鸣，并给予积极的反应 了解被指导者谈到的一些事情的关联性了解被指导者谈到的一些事情的关联性 在各种事实中，确定哪一项作为侧重点在各种事实中，确定哪一项作为侧重点n n可参考的提问：可参考的提问：对那件事情，你的感受如何？对那件事情，你的感受如何？为了解决问题，你都尝试过什么方法为了解决问题，你都尝试过什么方法?有哪些具体的困难呢？有哪些具体的困难呢？第三阶段：认识核心要素n n需要完成的事情：需要完成的事情：被指导者对自己所处的周边环境有了客观的认识被指导者对自己所处的周边环境有了客观的认识 直接面对被指导者内心的需求直接面对被指导者内心的需求 再次确认第一阶段制订的目标或重新调整目标再次确认第一阶段制订的目标或重新调整目标n n技巧：技巧：即使被指导者表现出抵触情绪，指导者也应当始终保持信任和支即使被指导者表现出抵触情绪，指导者也应当始终保持信任和支持的态度持的态度 保持中立的态度保持中立的态度 让被指导者铭记指导是未来导向的让被指导者铭记指导是未来导向的n n可参考的提问：可参考的提问：你认为对你最重要的是什么？你认为对你最重要的是什么？你真正需要的是什么？你真正需要的是什么？哪种想法符合你的价值观？哪种想法符合你的价值观？第四阶段：探索解决方案n n需要完成的事情：需要完成的事情：确认被指导者拥有的各种资源确认被指导者拥有的各种资源 探讨达成目标所需的资源是什么探讨达成目标所需的资源是什么 确认可预见的或以往出现过的障碍物是什么确认可预见的或以往出现过的障碍物是什么 提示切实可行的对策并选择提示切实可行的对策并选择 制定能够付诸行动的具体计划制定能够付诸行动的具体计划n n技巧：技巧：促使被指导者提出更多的想法促使被指导者提出更多的想法 让被指导者认识到物质资源和心理及人力资源的重要性让被指导者认识到物质资源和心理及人力资源的重要性 让被指导者区分有能力改变的和不能改变的问题让被指导者区分有能力改变的和不能改变的问题 分析被指导者对于指导的主题具有哪些强项、弱项、风险和机会分析被指导者对于指导的主题具有哪些强项、弱项、风险和机会 参考参考SMARTSMART原则，制定行动计划原则，制定行动计划第五阶段：确认实现目标的意志n n需要完成的事情：需要完成的事情：让被指导者坚决按行动计划实施让被指导者坚决按行动计划实施 确定被指导者付诸行动之后的反馈方法确定被指导者付诸行动之后的反馈方法 认识到指导者在行动实施过程中起到的作用认识到指导者在行动实施过程中起到的作用 结束指导过程结束指导过程n n技巧：技巧：给行动实施后的自己准备激励的方法给行动实施后的自己准备激励的方法 让被指导者认识到，指导者会强有力地支持他的行动让被指导者认识到，指导者会强有力地支持他的行动 让被指导者认识到，尝试变化是会出现一些新的阻碍让被指导者认识到，尝试变化是会出现一些新的阻碍 让被指导者总结指导的全过程并借宿让被指导者总结指导的全过程并借宿n n可参考的提问：可参考的提问：怎样才能知道你成功实施了此次计划？怎样才能知道你成功实施了此次计划？请你概括一下今天指导的内容？请你概括一下今天指导的内容？有没有一些新的想法？有没有一些新的想法？GRROW模式-练习n nGoal（制订指导目标）n nReality（了解现状）n nRecognition（识别核心要素）n nOptions（探索解决方案）n nWill（确认实现目标的意识）目标设定案例演练了解招聘专员小A最近工作压力所在，寻求解决方法我最近看到你状态不好，我们能聊聊吗？好的，我最近压力很大。我能感受到你的状态，最近发生了什么？能多说说吗？我负责模块的招聘工作最近工作量很大，很多岗位都很紧急，我上个月业绩还不理想。现在的招聘工作为什么难呢？嗯，我很头疼，现在各个部门都在催促简历，大家都很急，但是呢我个人精力有限，一下子应付太多的岗位，有点困难。你觉得在你刚才描述的问题中，哪些岗位是你能做的比较好的？我长期在做的一些熟悉的部门岗位，比方*那哪些部门和岗位是你不太熟悉和擅长的呢？像一些高端岗位，还有些*部门的。那接下来我们就聊聊你不擅长的岗位吧？好啊，可以啊了解现状案例演练倾听并由被Coach者自己多阐述问题你对你不擅长的岗位的招聘效果是怎么看呢?我每次都按照招聘流程来做，但是总归推荐的人都不是特别合适，常常一轮就被枪毙，或者是进入第二轮就失败了，更有甚者是到了最后环节却说不考虑了。能给我说说你最理想的招聘状态是怎样的吗？在短期内招聘到就能够招聘到位。是什么障碍你达到效果呢？简历质量不够、合适的简历不多、候选人需要反复思考、有时候还犹豫。认识核心要素案例演练引导他进行自我分析和挖掘在这几个方面中，有哪些是你能掌控的么？简历的质量。你现在手头现有资源有哪些呢？各个网络资源及内部推荐、有一家猎头在合作这些渠道分别能贡献多少简历呢？内部推荐的基本不合适、网络上简历挺多的，但是不是特别合适，猎头推荐的人还可以，但是量不够，而且候选人会常常面试了还会有变化探索解决方法案例演练探寻资源和方法假如你了解了目前这几种渠道的特点，哪个渠道有针对性的扩大或者重点开拓的话效果会更突出？内部推荐的人数量不够，要是有人能多推荐一点就好了；网上的资源太多，但是他们都没有针对性，还是算了；猎头的资源能在多给一些简历就好了；还有呢？我可以自己去一些人脉网站找一些高端的人，或者多招几家猎头供应商。假如这些效果都实现了，能带给你什么呢？首先简历的量上去了，质量也高了，那公司选择人才的余地就多了，即使有个别候选人最终放弃，也有backup。有什么方法可以让你达到你说希望的这种状态呢？激励员工多向我们进行内部推荐，把需要的人员要求跟他们明确的说清楚；增加猎头供应商的数量、选择更合适专业的；修改网络的JD,让它看上去更高端，更吸引人；再去行业网站看看有没有专业人事可以接触到的。确定实现目标的意志案例演练确立意愿、制定行动计划；按照这些方法，接下一周来你具体能做的步骤是什么呢？我先把JD再优化一下，然后发布内部推荐及内部竞聘的消息；我得多签几家猎头公司，同时帮我们推荐合适的人选；我还得去monster、LinkedIn之类的网站去维护下个人信息，这样才能链接到高端的人才；你什么时候开始尝试？什么时候完成呢？明天就开始，一周内就能完成了需要谁来配合你一起做呢？可以找小张，他们是认识一些猎头，可以推荐给我。寻找教练能增值的信号和情境n n有人请你给予建议、帮助、意见和支持；n n有人正在艰难地完成一件任务；n n有人正开始一项新的工作或担负起一份新的任务；n n有人感到挫折或迷惘；n n有人犹豫不决或一筹莫展；n n有人表现反复无常n n有人对自己的能力没有把握；n n有人表达了要改进的愿望；n n有人表现低于一般要求；n n有人态度消极，影响工作有可能阻碍教练的障碍n n对于企业：日常工作的需求n n对于经理：不得承诺空余时间不得承诺空余时间被实施教练计划的员工有肯能抵触或离职被实施教练计划的员工有肯能抵触或离职教练未被赞赏或激励教练未被赞赏或激励n n对于员工：害怕被评估害怕被评估害怕失败害怕失败抵触抵触教练流程n n第一步：观察和分析第一步：观察和分析n n第二步：确定问题和机会第二步：确定问题和机会 在无威胁的情况下介绍主题在无威胁的情况下介绍主题 使用问题来澄清情况使用问题来澄清情况 建立解决问题的愿望建立解决问题的愿望n n第三步：同意解决方案第三步：同意解决方案 寻求想法寻求想法 仔细聆听仔细聆听 核对理解核对理解 提供建议提供建议 依据想法依据想法 获得对计划的承诺获得对计划的承诺第四步：跟踪l设定回顾的日期l后退和观察l发出信号和暗示l鼓励和支持l回顾任务和学习l确定进一步的需求回顾自己的团队n n我是否对员工的发展保持关注，并且想积极地影响他们？n n我花了多少时间，专门和员工沟通发展计划？n n我是否知道员工的抱负，和他们所害怕的东西？n n什么激励他们每天来工作？并且什么能让他们工作得更好？n n在哪些区域员工需要支持？n n如果我要休3个月的假，有人能替代我吗？成功教练的特征n n火花-明亮的眼睛，开着的耳朵和积极的思考n n触摸-能鼓励、关心和吸引员工n n意愿-能接受被指导，学习新的事情和经验n n意识-知道他们需要什么n n会“跳舞”-能很好和简单地关联，能有双向的沟通n n直觉的-能够听到说了什么或没说什么n n承诺的-成为教练是一个投资，而不是1:1的沟通第二阶段确定问题和机会n n用非威胁的方式介绍主题你认为项目目前进展如何你认为项目目前进展如何因为你是对项目最了解的人，我想问有关因为你是对项目最了解的人，我想问有关n n使用问题来澄清现状你如何来描述目前的现状你如何来描述目前的现状如果照目前的进展或继续现在的方法，你认为如果照目前的进展或继续现在的方法，你认为将会发生什么？将会发生什么？n n建立解决方案的意愿为什么解决这个问题很重要？为什么解决这个问题很重要？你想达成什么目的？你想达成什么目的？第三阶段同意解决方案（教练开始）n n寻求建议寻求建议 你认为你能采取哪些行动来解决问题？你认为你能采取哪些行动来解决问题？你尝试了哪些办法？你尝试了哪些办法？你认为你工作的重点是什么？你认为你工作的重点是什么？n n仔细倾听仔细倾听 告诉我更多关于告诉我更多关于 这听上去是一个好的建议，还有其它建议吗？这听上去是一个好的建议，还有其它建议吗？n n核对理解核对理解 你说的是这个意思吗？你说的是这个意思吗？你想你想我的理解正确吗？我的理解正确吗？n n提供建议提供建议 我有一到两个建议给到你我有一到两个建议给到你 我记得我遇到过类似的情况，当时我是这么处理的我记得我遇到过类似的情况，当时我是这么处理的n n以建议为基础以建议为基础 如果你这么做，最后的结果会如何？如果你这么做，最后的结果会如何？假如你这么做了，但最后失败了，你会如何处理？假如你这么做了，但最后失败了，你会如何处理？n n获得对计划的承诺获得对计划的承诺 让我们来确认双方共同承诺的行动计划让我们来确认双方共同承诺的行动计划 对最后的行动计划你还有什么问题吗？对最后的行动计划你还有什么问题吗？第四阶段跟踪n n将计划转化为行动n n往后站，多观察n n给予可提供帮助的信息n n鼓励和支持n n根据行动计划目标回顾工作表现n n回顾学习的成果n n确定未来的需求跟踪的方法n n员工基本情况n n沟通计划和记录n n教练过程自我评估n n教练计划-跟踪n n教练-自我评估经理的主要目标立即服从适用的情境处于危机情形下必需严格遵守并执行的规章制度，稍有偏差，后果严重（如：安全措施）和“问题员工”沟通，且其他风格已不适用时具体表现向员工传达很多指令要求员工的绝对服从通过对员工近距离观察对业务和人员都高度控制较多采用负面反馈消极激励-用拒绝服从而导致的消极后果来规范员工的行为不适用的情境 管理积极主动、自我激励、自我管理的员工管理有才华的知识型员工和某个领域的专家、专业人士时，他们更加渴望主动驾驭工作，不断创新面对纷繁复杂的任务管理风格-指令式管理风格经理的主要目标指导团队长期的发展方向和远景适用的情境当团队有新的远景和方向要与团队成员沟通时员工经验不足并有赖于经理指导当你是公认的“专家”或“权威“人士具体表现为团队指明清晰的发展方向和远景关注员工对该远景的反应和建议影响员工关注个人/企业的长期发展结合远景目标，设定业绩考核标准和监控机制平衡地使用积极/消极的激励手段不适用的情境 在与资深员工的沟通中，尤其是当他的专业知识与你相当或更胜于你时当你领导的是一个能够自我管理团队时，或者需要达成团队参与的共识决策时管理风格-权威式管理风格管理风格-和睦式管理风格经理的主要目标创造团队中的和谐适用的情境面对常规任务，或团队业绩比较理想时员工因为个人原因或者组织的变革需要个人情感上的支持时人员多样且暗藏矛盾的团体需要集体协作时具体表现关注提升团队内部的友好互动不太强调团队发展方向、目标与业绩标准，而是更加关注员工的情感需要更加关注团队中的“人”而非“任务”，努力让团队中的每个人都快乐极力避免矛盾与冲突不适用的情境 业绩不佳/业绩急需提升时 员工都是任务导向型的，且对团队关系的培养不感兴趣 遇到危机或复杂情况，急需清晰明确方向或强有力的控制时经理的主要目标达成团队共识的承诺，激发团队创新的思路适用的情境员工专业只是与你相当，或更胜于你员工普遍希望参与决策，并认同团队的共识决策致力于运动团队协作来提升团队绩效，改善相关流程具体表现信任员工有能力明确自身及组织的发展方向激发员工自主工作召开会议或建立沟通平台，积极倾听员工意见与建议奖励主要根据绩效表现，较少给予负面的反馈不适用的情境 员工的想法和你并不一致 员工并不认同建立共识的团队氛围，和民主的团队决策形式，或者没有接受过相关培训管理风格-民主式管理风格经理的主要目标完成任务，追求卓越适用的情境带领的员工都是冲锋陷阵型的你有必要参与协作员工的工作团队面临业绩不佳的窘境具体表现以身作则高标准，严要求对授权的可行性与结果，有所顾虑若团队的绩效考核标准未能完成，会主动承担责任当员工在工作中遇到难题，会及时前来救场，并详细地给予指导不适用的情境员工更需要你的反馈和指导来帮助他们成长 团队的发展方向尚未明确 你的工作量超负荷管理风格-先锋式管理风格经理的主要目标致力于培养一支职业化团队适用的情境你希望员工自己能够担起更多的责任，能够自主自觉地完成工作员工普遍关注自身的职业发展员工需要创新地工作时具体表现帮助员工明确自身的优势和可发展空间鼓励员工树立更加远大的发展目标持续不断的给于员工指导并及时提出反馈将员工的长期发展作为评定业绩的主要标准，而不盲目追求短期业绩不适用的情境 面对缺乏经验的新员工时 团队需要明确发展方向时 危机/紧急时刻管理风格-教练式管理风格组织氛围n n员工对他工作环境的感受，工作环境的各个方面将直接影员工对他工作环境的感受，工作环境的各个方面将直接影响到员工的绩效响到员工的绩效 清晰度（组织结构清晰度（组织结构/组织发展方向组织发展方向/组织对其期望）组织对其期望）标准（持续提升标准（持续提升/追求卓越）追求卓越）责任感（自主程度责任感（自主程度/勇于承担风险）勇于承担风险）灵活性（减少官僚主义灵活性（减少官僚主义/开拓创新）开拓创新）奖惩分明（绩效奖励奖惩分明（绩效奖励/认可与鼓励）认可与鼓励）团队承诺（信任团队承诺（信任/协作协作/奉献奉献/自豪感）自豪感）管理风格与组织氛围的关系清晰度标准责任感灵活性 奖惩分明团队承诺(A)(B)(B)(C)(D)(E)(F)指令式权威式和睦式民主式先锋式教练式代表消极代表积极A=Positivefortaskclarity,butnegativeforlongtermorbigpictureclarity。B=Positiveshort-term,butlongtermnegativeimpactC=RewardsnotalwaystiedtoperformanceD=ShorttermpositiveE=Positivewithagoodterm,butnegativewithalessdirectedteamF=Long-termpositiveimpact,butnegativeshort-termimpact.教练过程的注意事项6666v教练没有答案；v教练通过问话来使对方醒悟；v教练内心有问话的框架；v处在当下：教练凭直觉给予回应。v由我及你v教练不做任何判断（目前情況怎麼樣啦？目前情況怎麼樣啦？(不做判斷不做判斷)v教练的身份是：抽离的（不把自己的判断意见加给对方）启蒙的（引发对方看到以前看错的、看漏的或未体验到过的可能性）利他的（无私心，只助对方成长的支持者）你最主要的收获是什么？