美国UTC集团管控案例-.ppt

1目目录v企企业背景介背景介绍v企企业发展展战略略v企企业组织结构构v管控机制管控机制v案例启示案例启示2UTC概况概况u联合技术公司业务涉及航空航天、建筑、能源等领域，主要经营航空发动机、直升机、空调冷冻系统、电梯、消防安保设备、燃料电池等u2010年净销售额:547亿美元，在世界500强中排名第123位u全球雇员：206,700员工，150,000人在美国以外工作u全球化分布:在全球71个国家和地区设有4000个业务机构，业务遍及180多个国家和地区u2010年研究与开发支出超过36亿美元3UTC发发展展战战略略UTC作为母子公司体制的公司来说，一直坚持多元化发展战略。它不仅仅关注于原有的几个专业领域，而且不断把有发展前景的业务纳入管理者的视野。4治理治理结结构与构与组织组织模式模式nUTC的的董事会是最高决策机构，由内部董事以及独立董事构成，下设6个专业委员会：p审计委员会(Audit Committee)p执行委员会(Executive Committee)p提名和治理委员会(Nominating and Governance Committee)p赔偿与执行发展委员会（Compensation And Executive Development Committee）p财经委员会(Finance Committee)p公共事务评估委员会(Public Issues Review Committee)。n下设管理委员会，管理委员会由UTC总裁和7个子公司与研究中心的总裁组成，负责公司日常运营。5UTC业务部部门 联合技合技术公司公司业务涉及航空航天、建筑、能源等涉及航空航天、建筑、能源等领域，下属域，下属7 7个生个生产型企型企业（BUBU）。包括普惠集）。包括普惠集团、飞行系行系统集集团（包括（包括汉胜和西科斯基）、安保公司、奥的和西科斯基）、安保公司、奥的斯公司、开利公司和斯公司、开利公司和联合技合技术动力公司，加上力公司，加上19291929年成立的研究中心（年成立的研究中心（UTRCUTRC），整），整个个组织结构是构是“7 7（生（生产型企型企业）+1+1（研究中心）（研究中心）”。七个生七个生产型企型企业（BU）7（生（生产型企型企业）+1（研究中心）的（研究中心）的组织结构构 6UTC总总部部职职能部能部门门UTC首席执行官人力资源与组织信息部企业运营部法律咨询部财务部科技部全球政府关系部UTC总部共有七大综合功能，即人力资源与组织、信息、企业运营、法律、财务、科技、全球政府关系。这些综合功能主要围绕7大业务板块提供服务。公司总部没有另设战略发展部门，而是将具体的业务战略规划工作权限下放到了各子公司，总公司仅进行战略的审批。7ACE运运营营系系统统n取得取得竞竞争争优势优势ACE(Achieving Competitive Excellence)是是UTC的运的运营营系系统统，也是公司上下，也是公司上下做事的共同方式。做事的共同方式。ACE是是UTC提高提高劳动劳动生生产产率和保率和保证质证质量的成熟量的成熟规规范，包括范，包括12个工具，个工具，组织组织中的每个人都可以使用中的每个人都可以使用12个个 ACE工具。工具。8财务财务管理管理nUTCUTC实行集行集权与分与分权相相结合的合的财务管控。管控。p国际大公司的财务管控不外乎两种模式，即集权式和分权式。集权式的财务管控权力和财务资源基本集中在总部，子公司、分公司不具有很大的财务管理权力；分权式则正好相反，子公司、分公司具有相当大的财务自主权，总部财务管理主要集中在政策控制层面，进行宏观协调。pUTC是一个多元化公司，其子公司的自主权相对较大，所以，UTC的财务管控是集权与分权相结合的。总部财务部门负责计划、预算、司库、税务、审计、投资管理、养老金管理等，特别强调资金的集中管理。每天全球各地子公司都要把富余现金通过司库上交总部，同时加强银行账户的管理，总部成为一个强有力的资金调度中心，集中后的资金为集团资本运作、并购等提供了支持。9n通通过预算管理把算管理把战略目略目标落到落到实处p预算是总部财务部门非常重要的一项职责，由于UTC的计划职能在财务部门，比较有利于预算的编制。预算一般在每年的第三季度末开始，第四季度全面完成并下达执行。pUTC非常强调预算的严肃性，子公司对预算指标有意见，大家可以讨论，但是一旦定下来，就要不折不扣地执行。财务财务管理管理10集中的集中的资资金管理以降低金管理以降低财务费财务费用用pUTC的资金集中按国内、国外分别管理，每天资金都集中到这两个点上，由财务人员统筹安排，国内头寸资金可用于购买美国债务，也可用于资本市场的投资操作，以追求资本的最大收益；国际资金主要用于各下属公司头寸不足的调剂，减少贷款规模，降低财务费用。财务财务管理管理11较较强强的的财务财务控制力度控制力度pUTC总部有600多名员工，其中财务人员200多名，占总部人数的三分之一。pUTC与一家主要银行合作，并形成了一套经加密后传输的会计信息系统。这样，不管何时都能掌握子公司的资金状态，随时可以与债务市场和资金市场进行交流。子公司需要资金，如果是境外公司，财务部门通过公司借贷形式将资金提供给子公司，而境内公司则由财务公司通过投资公司给其增资，境内外的区别主要是因为税收政策不同所致。p在报表编制上，除子公司统一向总部报告外，300多个下属公司还要另向总部财务部门报告，实行双轨报告制度。在报告时间上也有严格的规定，这样既满足了上市公司及时披露信息的需要，也加强了对下属公司的管控。财务财务管理管理12对对子公司享有子公司享有财务财务控制配置控制配置权权n母公司对子公司的财务控制及财务控制权配置体现在如下几方面：n（1）股权控制。母公司凭借其股份在董事会中占有强势地位。n（2）人事控制。子公司应设立经董事会批准的经营管理机构。经营管理机构负责公司的日常经营管理工作。领导人选需经董事会审议、批准、任命。n（3）货币资金控制。银行信贷方面，所有的贷款（含外币）都由母公司统一安排和操作，银行账户的开立必须先获得母公司批准，所以子公司现金流量完全控制在母公司手中。n（4）授权控制。子公司总经理签署、修改或取消与第三者之间的任何经济合同，但有关合同所涉金额不得超过一定额度。对于超过额度的经济事项需有董事会的授权或决议。n（5）网络信息系统控制。母公司强大的网络系统进行相关经济活动的运行和控制。固定资产的投资计划(ECAR)、在建工程的运行状态(AAR)、SOXA的内部测试、各分支机构银行账户开设状态及余额(BAR)等都需要在内部网络不同模块内上提交、审核、批准。各子系统对于进入人员、人员权限都进行了严格限制。由于国际化，各分支机构办公时间的不同，各系统24小时不间断的运行和维护。财务财务管理管理13抽抽样审计样审计保障了内部保障了内部财务财务控制控制执执行的有效行的有效监监督督n子公司的内部子公司的内部财务控制控制执行的行的监督主要来自于母公司的内部督主要来自于母公司的内部审计。p美国美国联合技合技术公司公司对全球分支机构每年抽全球分支机构每年抽样审计，并保，并保证各各分机构在分机构在3 3年内有一次年内有一次联合技合技术公司的公司的联合合审计。p母公司每年母公司每年对子公司子公司进行一次内部行一次内部审计，内容涉及收入、支，内容涉及收入、支出、工出、工资、固定、固定资产、生、生产及内部控制等及内部控制等环节。财务财务管理管理14通通过过内部整合大幅减少内部整合大幅减少务报务报表合并范表合并范围围内的内的单单位数量位数量上市公司有上市公司有严格的信息披露制度，公众关注的是上市公司母子公司的数量格的信息披露制度，公众关注的是上市公司母子公司的数量和和质量。如果数量量。如果数量过多、多数多、多数规模又不大，既影响模又不大，既影响编制合并制合并报表的速度，表的速度，也影响公众也影响公众对公司运公司运营状况的信心，从而会状况的信心，从而会对股市和公众股市和公众产生不良影响。生不良影响。pUTCUTC原有近千个直接向原有近千个直接向总部部财务部部门报告的下属公司，都是独立法人告的下属公司，都是独立法人单位。位。p20052005年年UTCUTC进行行财务管理体系整合后，主要是集中在管理体系整合后，主要是集中在6 6个子公司披露收入、个子公司披露收入、利利润状况。其中最小的西科斯基公司收入也达到了状况。其中最小的西科斯基公司收入也达到了47.947.9亿美元，美元，为公众公众对公司的了解提供了方便。公司的了解提供了方便。财务财务管理管理15nUTCUTC在并在并购中中进入新入新领域域nUTCUTC的并的并购以重点以重点进入某个新入某个新业务领域域为特点。作特点。作为母子公司体制、多元母子公司体制、多元业务发展展的公司来的公司来说，它不，它不仅仅关注于原有的几个关注于原有的几个专业领域，而且不断把有域，而且不断把有发展前景的展前景的业务纳入管理者的入管理者的视野。例如，野。例如，UTCUTC当初决定当初决定发展消防安保展消防安保业务，是基于，是基于对消防安保消防安保业务未来巨大市未来巨大市场的的专业判断。当判断。当时消防安保消防安保业务量在量在UTCUTC只占很小一部分的情况下，只占很小一部分的情况下，毅然把其作毅然把其作为一个独立的子公司来扶持一个独立的子公司来扶持发展。在很展。在很长一段一段时间里，里，UTCUTC的大量并的大量并购活活动，重点是，重点是围绕消防安保消防安保领域域进行。行。20052005年向波音收年向波音收购罗克内因克内因（RocketdyneRocketdyne）则扩展了航空航天推展了航空航天推进业务。战战略引略引领领下的下的资资本运作管理本运作管理16组组建了一个建了一个强强有力的并有力的并购购与整合与整合团队团队n一是高一是高层领导的决心和承的决心和承诺。论证确确认后所定下的决心后所定下的决心和目和目标不能不能动摇，同，同时，定期，定期对整合运作状况整合运作状况进行回行回顾并与并与职责绩效挂效挂钩。有趣的是，他。有趣的是，他们强调，在整合，在整合项目目未走完未走完规定程序前，定程序前，领导不能做任何不能做任何预测，以免影响作，以免影响作出正确的决策。出正确的决策。n二是高二是高层领导挂挂帅。例如。例如UTCUTC并并购德国林德公司德国林德公司时，并，并购团队就由就由UTCUTC的人力的人力资源副源副总裁、首席裁、首席财务官、整合事官、整合事务副副总裁和开利空裁和开利空调公司公司总裁等来裁等来组织进行。行。n三是形成三是形成专业团队。UTCUTC的并的并购重重组业务主要由主要由财务部部门负责。在。在总部部财务部部门中，有一个中，有一个1212人的人的团队，他，他们能能够充分理解公司的充分理解公司的发展展战略意略意图，把眼光聚焦在公司外，把眼光聚焦在公司外部，运用管理工具，部，运用管理工具，选择并并购业务。下属的七个子公司，。下属的七个子公司，也都在也都在财务部部门里有里有专门负责收收购业务的的团队。每个收。每个收购案都要投入案都要投入1010人以上，最大的整合人以上，最大的整合团队曾达到曾达到7575人。人。团队有全有全职的的负责人，成人，成员要具有要具有专业知知识和公司和公司长期期工作工作经验。战战略引略引领领下的下的资资本运作管理本运作管理17u母公司主要母公司主要侧重于重于战略制定，确定略制定，确定资本金的使用和本金的使用和资本本结构，构，并并购决策，主决策，主导大大规模（超模（超过2500万美元）并万美元）并购；u子公司主要子公司主要侧重于重于获取取专有能力（如新有能力（如新产品、品、专有技有技术、新、新市市场等），考等），考虑运运营和和节约成本的需要，遴成本的需要，遴选并并购目目标，主，主导小小规模（低于模（低于2500万美元）并万美元）并购，以及并，以及并购后的整合等。后的整合等。UTC母子公司在并母子公司在并购业务上有明确的上有明确的职责划分。划分。战战略引略引领领下的下的资资本运作管理本运作管理18u通常并通常并购都由子公司来都由子公司来组织进行并承担行并承担责任。同任。同时，根据，根据项目目计划和行划和行动时间表制表制订了一套了一套进展跟踪与展跟踪与风险评估估办法，一般是每周法，一般是每周评估一次，特估一次，特别关注关注项目延目延迟可能性及后果的可能性及后果的预先警先警告。整合告。整合团队即是将来的管理即是将来的管理团队。这是很重要的一点。即是很重要的一点。即组织并并购的的团队基本上是将来基本上是将来对新公司新公司进行管理的行管理的团队，这样有利于及早熟悉情况和整合有利于及早熟悉情况和整合责任的落任的落实，也有利于新公司整合，也有利于新公司整合后减少后减少对日常日常经营的冲的冲击，使新公司及早得到融合。，使新公司及早得到融合。u每每项整合都要有整合都要有细化的化的计划与流程，以保划与流程，以保证整体整体进程的有效与程的有效与统一。有比一。有比较明确的并明确的并购程序。程序。在整合前，要有最初在整合前，要有最初9090天的整合管理指南以及行天的整合管理指南以及行动单，其内容从整合，其内容从整合团队的的组建到被整合企建到被整合企业的信用，以及被整合企的信用，以及被整合企业的内控制度与文化、最的内控制度与文化、最终的管理的管理团队等。在整合中必等。在整合中必须回答的敏回答的敏感感问题包括：一是能包括：一是能够获得的技得的技术与生与生产能力的情况；二是市能力的情况；二是市场的占有与客的占有与客户群的群的扩展情况；展情况；三是需要三是需要满足的法足的法规要求事要求事项；四是；四是获取的人力取的人力资源情况；五是源情况；五是经营结构的改构的改变和运和运营的可的可持持续性。性。战战略引略引领领下的下的资资本运作管理本运作管理并并购与整合有一套完善的程序与整合有一套完善的程序19UTCUTC整体研整体研发组织结构构研究中心（基研究中心（基础研究）研究）+BU+BU工程研究中心（工程研究中心（应用研用研究），究），总部技部技术主管部主管部门负责顶层科技科技规划及管理工作。划及管理工作。承担前瞻性的、未来市承担前瞻性的、未来市场需求的一些需求的一些研研发工作，考工作，考虑的是的是5 5到到1010年的技年的技术储备，能保持核心，能保持核心竞争力的一些先争力的一些先进技技术研究。当然也会有各个子公司的直研究。当然也会有各个子公司的直接需求的研接需求的研发项目，目，这些些项目是短期目是短期的的1 1到到2 2年的年的项目，希望短目，希望短时间见效的。效的。联合技合技术研究中心研究中心各子公司的工程研究中心各子公司的工程研究中心 主要面主要面对的是短期的、接近市的是短期的、接近市场和和客客户需求的研需求的研发工作，特工作，特别是是产品的品的短期改造、工程安装等。短期改造、工程安装等。从从战略略层面上面上讲，不，不仅要有与企要有与企业战略承接的研略承接的研发战略，略，还应有相有相应的的组织体体现，基，基础研究关系着企研究关系着企业未来未来发展的展的“后后劲”，重，重视基基础研究，第一步研究，第一步应该从从组织上有所体上有所体现。基基础性研究是整个性研究是整个产品开品开发流程的一个流程的一个组成部分。通成部分。通过技技术管理管理发现应用新技用新技术的机会，的机会，启启动技技术开开发项目，目，进行基行基础性研究，从而性研究，从而扩大公司的核心大公司的核心竞争力，并使多种争力，并使多种产品受益。品受益。科研管理科研管理20n“在在创新中成新中成长”，所以中心，所以中心始始终把把“创新新”作作为评价公司价公司项目的一个目的一个标准。准。nUTRC的研的研发链中包括中包括大学、社会各研大学、社会各研发机构机构、联合技合技术公司的各生公司的各生产机构。机构。nUTRC认为大学永大学永远是基是基础研研发的重要力量的重要力量。有特殊技有特殊技术强项或者在某一个或者在某一个领域域处于于领先地先地位的大学都是关注和合作的位的大学都是关注和合作的对象，主要合作基象，主要合作基于基于基础研究。研究。n“我我们的客的客户是是UTC的各个生的各个生产型企型企业，最，最终的科研成果都是要体的科研成果都是要体现到他到他们的的产品中，我品中，我们的研的研发是否有效，他是否有效，他们的市的市场份份额和市和市场竞争力就是争力就是证明。明。”n基于公司基于公司总部科技管理部部科技管理部门统一一领导下，各研下，各研发部部门形成了形成了对外合作、基外合作、基础研究以及工程开研究以及工程开发的的协同关系，同关系，为联合技合技术公司保持公司保持领先的市先的市场地位、地位、为各个子公司的各个子公司的产品保持核心品保持核心竞争力争力起到起到举足足轻重的作用。重的作用。科研管理科研管理21UTRCUTRC作作为基基础研究的平台，是企研究的平台，是企业的的“创新新发动机机”，担，担负着着5 5大具体大具体职责定定义新的技新的技术前沿前沿合作开合作开发新技新技术解决技解决技术上的上的难点点问题作作为技技术交流和交流和转化的基地化的基地探知和利用全球的探知和利用全球的创新技新技术为我所用我所用 科研管理科研管理22航空力学，航空力学，化学化学&流体系流体系统声学声学空气空气动力学力学传热学学流体流体动力学力学燃燃烧&燃料燃料环境科学境科学机机电一体化系一体化系统动态建模建模&分析分析控制技控制技术控制部件控制部件电子技子技术先先进嵌入式系嵌入式系统信息，信息，计算机算机&通信技通信技术 先先进数字系数字系统诊断技断技术网网络技技术系系统&软件件材料材料&结构构工程材料工程材料材料材料&结构建模构建模 材料表征材料表征结构完整性构完整性表面工程表面工程产品开品开发&制造制造产品品创新方法新方法X X设计产品快速品快速实现无无损探探伤虚虚拟制造制造先先进制造流程制造流程UTRCUTRC的的专业涵涵盖了盖了7 7大大业务部部门的的专业领域，域，并有机的融合，并有机的融合，其研究成果其研究成果使使各部各部门的多种的多种产品受益品受益科研管理科研管理23UTRC UTRC 建立了以建立了以BUBU项目目办公室公室为牵头，以，以专业研究部研究部为研究主体，以研究主体，以职能部能部门为保障的保障的结构，通构，通过经费和人和人员的的统一一协调，保障，保障项目的有效运行目的有效运行nBUBU办公室是研究中心和各个公室是研究中心和各个BUBU联系的系的纽带n所有的研所有的研发人人员都属于中心的各个部都属于中心的各个部门，各部各部门下面有若干个技下面有若干个技术小小组，所有的，所有的工程工程师根据他根据他们的技的技术背景而属于不同背景而属于不同的技的技术小小组。每个技。每个技术小小组有有10103030个个人不等。人不等。BUBUBUBU办公室公室（负责管理）管理）项目小目小组BUBU办公室公室项目目经理理选定定确定确定项目小目小组成成员分配分配分配分配（根据（根据项目的需要以及研究的方向）目的需要以及研究的方向）科研管理科研管理24UTRCUTRC研研发组织结构构的的优势有效的有效的资源内部共享机制源内部共享机制有效降低人力有效降低人力资源浪源浪费有效有效发挥集成集成优势各个各个BUBU的的项目可能同目可能同时需要同一种技需要同一种技术背景的工程背景的工程师，这种情况下，种情况下，联合技合技术研究中心就可以研究中心就可以发挥他的他的优势。研究中心有各种技。研究中心有各种技术背景的背景的工程工程师，把，把这些工程些工程师组合使用，可以达到很好的合使用，可以达到很好的组合合优势。不同的。不同的技技术也可以也可以组合使用，合使用，发挥组合合优势。UTCUTC下属的下属的BUBU公司公司业务范范围覆盖航天、航空、能源、建筑等各个覆盖航天、航空、能源、建筑等各个产业。在某些在某些领域，同域，同时使用了使用了电梯、空梯、空调、消防安保、消防安保设备、能源等技、能源等技术，显然然这种集成技种集成技术在无在无论哪一个哪一个BUBU的研的研发中心都中心都较难实现。科研管理科研管理25人力人力资资源管理源管理n人力人力资源管理主要通源管理主要通过UTCUTC的的“我我们共同的公司共同的公司”计划来划来实现。n“我我们共同的公司共同的公司”，主要是关系到人才和文化两个方面，比，主要是关系到人才和文化两个方面，比较复复杂，其中关于人力，其中关于人力资源方源方面就分解面就分解为几十几十类小小项，包括，包括员工关系、培工关系、培训发展、薪酬展、薪酬转换、员工招聘、全球雇工招聘、全球雇员等。尤等。尤其其对于并于并购后的人力后的人力资源整合，尤源整合，尤为重要，在人才管理方面，重要，在人才管理方面，UTCUTC采取了以下做法。采取了以下做法。n一是基本一是基本约定。并定。并购中要与被并中要与被并购公司有两个公司有两个约定，即不定，即不罢工的工的约定和离定和离职与重新安排工作与重新安排工作的的约定，在确保不出定，在确保不出现停工情况下停工情况下转入新入新轨道，道，这是决定是否并是决定是否并购的重要条件；的重要条件；n二是采用二是采用领导能力能力评估估办法决定骨干的去留。法决定骨干的去留。UTCUTC主要是由人力主要是由人力资源部源部门和子公司有关人和子公司有关人员组成成评估小估小组，分，分为当期当期业绩和和发展潜力两个方面，同展潜力两个方面，同时考考虑到整合中的表到整合中的表现，对被并被并购企企业骨干骨干进行行评估。估。评估估结果表果表现为负面、中性和正面三个部分，同面、中性和正面三个部分，同时要与工会沟通，以决定使要与工会沟通，以决定使用和去留，最用和去留，最终要要“在在员工工诉求和股求和股东期望之期望之间取得平衡取得平衡”。在。在UTCUTC并并购林德公司林德公司过程中，其程中，其三名高三名高层管理人管理人员经评估后，一个因不能融合而走人，一个因不能承估后，一个因不能融合而走人，一个因不能承诺完成指完成指标而而请辞，最辞，最后只留下一名高管；后只留下一名高管；n三是薪酬的三是薪酬的转换。关注被并。关注被并购企企业员工的真工的真实价价值，分析新薪酬制度，分析新薪酬制度对员工的影响，制工的影响，制订薪薪酬酬转换方案，及早与方案，及早与员工沟通。工沟通。UTCUTC一般是三个月一般是三个月转换到新薪酬模式，需要到新薪酬模式，需要时可分可分时段安排，段安排，确保大面确保大面积实施中的施中的“软着着陆”。26企企业业文化建文化建设设n“我我们共同的公司共同的公司”中，文化整合是一大方面，也是整合中，文化整合是一大方面，也是整合团队要做的重要工作。要做的重要工作。nUTC并并购林德公司后，首先林德公司后，首先组织了子公司了子公司40名干部与原林德公司管理名干部与原林德公司管理层的的40多名干部，多名干部，展开文化整合培展开文化整合培训，一，一对一地一地讨论交流，灌交流，灌输UTC的文化与制度程序，展开的文化与制度程序，展开“建立世界建立世界一流制冷公司一流制冷公司”的大的大讨论。n还大力推行其道德准大力推行其道德准则和商和商业规范，并范，并为此在合并宣布此在合并宣布6个月后个月后对原林德公司原林德公司员工工组织了了专门培培训。n同同时，建立了，建立了员工与管理工与管理层对话制度、制度、劳资关系关系监督人制度等。督人制度等。27案例启示案例启示n第一，企第一，企业发展展战略至关重要，略至关重要，组织结构和管控模式都与构和管控模式都与战略息息相略息息相关。关。n企业战略是企业发展壮大的灯塔，确定下来后，企业各项工作都要紧紧围绕战略来实施。UTC实行的是多元化战略，在航空航天和建筑内部系统两大领域的六个主要子公司各显神通，加速发展，只要是有发展前景就下决心进入。n第二，第二，总部部须实行行强力的力的财务管控。管控。n这是提高集团公司行为能力的重要措施。从UTC的情况看，首先是职能，财务部门不仅要管核算、资金、收益分配等，还要管年度计划、预算、审计、并购等。其次是资金的集中管理。n第三，第三，资本运作作本运作作为企企业加快加快发展的展的战略手段，在集略手段，在集团总部作部作为重要重要功能功能进行管理。行管理。nUTC作为国际上知名的老牌企业，在走过的近百年风风雨雨中，并购整合已成为加快发展的必由之路和企业战略的有机组成部分。特别是在经济全球化的大态势下，“卖出去、买进来”是做大做强的有效途径。在UTC去年14%的营业额增长中，来自并购的就占到2%。