麦当劳大学案例分析-.ppt

麦当劳汉堡大学案例分析2010年4月1了解麦当劳1955年诞生的麦当劳连锁快餐机构，至今已发展成为在世界范围内拥有30000家分店的跨国公司。麦当劳是餐饮行业的世界第一品牌，年初，由美国商业周刊网站推出的2009年世界最有影响力品牌，麦当劳名列第六位。麦当劳的成功缘于它的创始人创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制订统一和规范化的标准，使其可以迅速的复制扩张。2麦当劳餐厅McDonalds Plaza麦当劳餐厅（McDonalds Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在中国大陆地区的早期的译名是“麦克唐纳快快餐餐”。3麦当劳在中国的发展1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。截至2010年1100余家餐厅4麦当劳在中国的困局肯德基强有力的挑战目前肯德基在中国已拥有门店2600多家，远远高出麦当劳1100多家的数量，肯德基发挥规模优势，让麦当劳频频陷入被动。肯德基近年也大走本土化路线，近期就接二连三推出“培根蘑菇鸡肉饭”、“巧手麻婆鸡肉饭”、“醇豆浆”，希望在本土化进程中取得领先。5赛百味的加入战斗赛百味全球拥有3.2万家门店，中国门店数仅占其连锁店的0.5%，计划五年内,在中国的分店数达500家，10年后赶上麦当劳。赛百味的加入让麦当劳陷入了被围攻的尴尬境地，主动出击或许是麦当劳的唯一出路。6自身面临的问题关于食品健康的争议：麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量，亦没有为素食者提供合适的食物。制造包装废料：虽然麦当劳尽可能改用可回收的纸作包装，以及采用较薄的包装材料，但在世界其他地区，这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。7中国汉堡大学的诞生全球第七家全球第七家日本日本汉汉堡大学堡大学澳洲澳洲汉汉堡大学堡大学巴西巴西汉汉堡大学堡大学英国英国汉汉堡大学堡大学德国德国汉汉堡大学堡大学香港香港汉汉堡大学堡大学美国美国汉汉堡大学堡大学中国中国汉汉堡大学堡大学 2010年3月30日，麦当劳（中国）有限公司今天宣布，麦当劳中国汉堡大学正式成立，学校位于上海的麦当劳中国总部。未来五年内计划投资2亿5千万人民币，为超过5000位管理人员提供运营管理及领导力相关培训。麦当劳同时与中国烹饪协会签订的一项为期三年的战略合作计划，该计划以提升中国餐饮行业领导力为宗旨，通过麦当劳中国汉堡大学为本土餐饮企业提供食品安全与质量管理培训。8全职涯的训练规划计时员计时员工培工培训训服务员 Crew训练员 Trainer接待员 Hostess餐餐厅经厅经理培育理培育.楼面管理 Shift Management系统管理 Systems Management餐厅领导 Restaurants Leadership Practices企业经营 Business Leadership Practices中介主管中介主管发发展展顾问 Consultants(Training/Ops/other functions)部门主管&自身加盟经营者Department Heads&Experienced Owner Operators高高阶阶主管成主管成长长McD internal seminarsExternal seminarsExecutive coaching地区地区训练训练汉汉堡大学堡大学9案例启示一从香港到上海，从香港到上海，显显示了麦当示了麦当劳战劳战略的略的转转移。移。论是麦当劳在中国开设汉堡大学的举动，还是一些数据的分析，无一不显示出他们对中国市场愈发重视。汉堡大学将为麦当劳强劲的业务增长计划培养和储备人才。麦当劳中国汉堡大学的成立是否会成为麦当劳在中国新一轮扩张的前奏，我们将拭目以待。10案例启示二借借“汉汉堡大学堡大学”加快本土化加快本土化麦当劳开始意识到，单纯的机械扩张无法在以米饭为主的中国快餐行业站稳脚跟，只有兼顾扩张的“质与量”，才能将中华文化融入洋快餐文化巩固本地市场。11案例启示三树树立正面企立正面企业业形象，弱化食品健康的形象，弱化食品健康的负负面影响。面影响。麦当劳未来2000家店面数的目标中，2010年内将完成150175家餐厅的开设工作，相应新增10000个工作机会。与中国烹饪协会签订三年的战略合作计划，以提升中国餐饮行业领导力为宗旨，通过麦当劳中国汉堡大学为中国本土餐饮企业提供食品安全与质量管理培训。1213附件：麦当汉堡大学培训模式 麦当劳的员工培训，有一套标准化管理模式。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，新员工就直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的岗位观察检查表(SOC)，上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，不像培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。边学边用比学后再用的学习速度快很多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。面试合格的人要做46个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等。同时，他们将参加培训中心开设的BOC课程(基本营运课程)，课程着重于基本应用，主要采用开放式、参与讨论、培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后，他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加BMC(基本管理课程)和IOC(中间管理课程)。经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的左膀右臂。以后他们的培训，全部由在美国和香港的汉堡大学完成。汉堡大学配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程(AOC)。美国的芝加哥汉堡大学(Hamburger University)是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。经过针对下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。14