从福特公司看管理成功的关键.doc

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从福特公司看管理成功的关键

我们知道管理有“计划、组织、领导和控制”四大职能，管理的范畴比领导要广得多，管理包括了领导，只不过，在管理的四大职能中，只有领导侧重于人，其他三个职能侧重于事。我们东方人一般把管理者称作领导，因为我们东方认为，事在人为，人是关键因素。在管理的四大职能中，领导职能很关键，领导力是管理者是否胜任的最为关键的因素。古今中外都认为领导就是运用影响力激励员工去实现组织目标与使命，因此，大家都把领导力理解为影响他人的能力，或是激励别人跟随的能力。而激励人的前提，是领导必须懂人，懂人是我们人类数千年来最难的学问，关于人的认识有很多流派与工具，比如人的价值观、行为风格、能力、心理动机等等。黄德华认为，管理成功的关键就是适应性领导力，就是在行为风格适应他人而让他人自愿跟随自己的能力，或者说按照他人的行为风格与之交往的能力。它主要是运用我们人类潜意识的依从原理中的“喜欢与熟识”原理。
综合古今中外的行为风格学说，黄德华提出TOPK十字圆盘模型。它比其他分类方法更方便运用，比其他四分法更通俗易懂更形象直观。它以支配力为横坐标，以自制力为纵坐标，把人类行为风格分为四大类和16小类。四大类风格对应四个大象限，第一象限属于tiger（老虎）风格，第二象限属于owl（猫头鹰）风格、第四象限属于peacock（孔雀）风格，第三象限属于koala（考拉）风格，四个单词的第一个大写字母组成TOPK。四个象限的外顶角连成外圆，四个象限的各自中心点连成内圆。那些应事而靠悟性调整行为风格的人，属于内圆。而那些因事而事先自觉调整行为风格的人，属于外圆。处在内圆上的人为事后采用适应性领导力者，处在外圆上的人为事前采用适应性领导力者。这就是人类行为风格的顶级智慧（Top Knowledge）的圆盘。黄德华运用TOPK圆盘研究队伍组建、管理班子组建、创业搭档、接班人选拔、适应性销售、适应性领导等领域，其研究成果对企业真正地创造了价值。TOPK的风格特征简述如下：
T型人喜欢结果导向（不在乎过程），野心勃勃，自信，喜欢指挥他人，有紧迫感。抗压能力强，也喜欢给他人压力。意志坚强，为达成目标不惜代价，看重结果和效率等。
O型人擅长分析研究，逻辑性强，严谨认真，追求准确，自律能力强，感情不外露，对事情的细节特别敏感，能明察秋毫。看重细节和过程等。
P型人活泼任性，爱自我表现，善于表达，跳跃式思维，不喜欢被约束，喜欢新鲜有趣的事物，他们看重变化和名望等。
K型人对人敏感，注重他人感受，富有同情心，进取心不足，但富有耐心，逆来顺受，像“棉花糖”一样抗“击打”。
作为领导，TOPK的领导风格简述如下：
T型领导的口号是“我们现在就去做，用我们的方式去做”，他们做事当机立断，大部分根据事实进行决策，敢于冒风险，在做决策前，会寻找几个替代方案，更多地关注现在，忽视未来与过去。对事情非常敏感，而对人不敏感，属于工作导向型，注重结果而忽视过程，工作节奏非常快，很容易与下属起摩擦。
O型领导非常崇尚事实、原则和逻辑，他们的口号是“我们的证据在这里，所以我们要去做”，他们做名仕棋牌官网 名仕国际棋牌官网 宝利棋牌 皇马棋牌官网
事情深思熟虑，有条不絮，意志坚定，很有纪律性，很系统地分析现实，把过去作为预测未来事态的依据。追求周密与精确，没有证据极难说服他们。对事情非常敏感，而对人不敏感，也属于工作导向型，但注重工作证据，决策速度比较缓慢，为人很严肃，难以通融。遇到快速变化的环境时，很容易与下属起摩擦。
P型领导热情奔放，精力旺盛，容易接近，有语言天赋，擅于演讲，经常天马行空，做事比较直观，喜欢竞争，对事情不敏感，而对人很敏感并很感兴趣，他们更关注未来，把他们的时间和精力放在如何去完成他们的梦想，而不关注现实中的一些细节。行动虽然迅速，但容易不冷静而改变主意。喜欢描绘蓝图，而不愿意给员工实在的指导与训练。决策时主要依据自己的主观和别人的观点，与员工谈工作时，思维属于跳跃式，员工经常难以跟得上。员工得到的是激励，而得不到具体指导。
K型领导喜欢与别人一道工作，营造人与人相互尊重的气氛。他们决策非常慢，决策时总是寻求与做决定的相关人员达成一致意见，他们总是试图避免风险。办事情不紧不慢，对事情不敏感，而对人的感情很敏感。是关系导向型，很会从小处打动人，为人随和与真诚。非常擅于倾听，属于听而不决的，也很少对员工发怒，员工很喜欢找他们倾述，但他们优柔寡断。
运用适应性领导力的原则是对方是什么风格，我们就运用什么领导风格。比如，对老虎型下属，领导运用老虎风格，应该直接下达命令，给予明确且较高的目标，并给予范围内的权力。同时采取补足原则，适时帮助其协调人际关系。对老虎型上司，下属也要运用老虎风格，应该开门见山的汇报，先讲结果，注意效率。要做到适应性领导，就必须变化自己的风格，而变化自己的风格，不是一件容易的事情。他首先要意识到人与人的不同，比如风格的不同，并要珍惜这种不同。之后，他要选择哪种风格学说，比如选择TOPK学说。最后，他要去运用这种技术，比如TOPK技术，这样才能提高他的适应性领导力。
战略执行与战略选项
在这个诡谲多变的时代，企业必须习惯于在不同的环境和情势下竞争，这增加了对企业适应能力和发掘机会能力的要求。
毫无疑问，没有什银河棋牌游戏官网 银河棋牌官网 云顶棋牌游戏
么竞争优势是永久的，成功也只是暂时的，所以企业永远都需要保持高度的反应能力。
在这种情况下，战略其实更像是一系列的选项：你选择一个选项，然后环境的变化会促使你做下一个选择，只有在这个过程中，未来才会逐渐变得清晰。正如管理大师德鲁克所言：“成功取决于发现机会的能力，而非解决问题的能力。”
当战略变得愈来愈弹性化并且充满变数，人才管理体系也必须随之而动。
传统的、僵化的人事体系，无疑只会制约企业的发展，并使企业和长期竞争优势渐行渐远。一些战略分析工具或是替代方案都有帮助，但最重要的是，人力资源体系必须紧密追随战略，而战略则必须与企业内外部环境密切适应。
这里说的内外部环境包含企业的竞争地位、成长曲线、外部市场情势，以及企业的文化。
环境变则战略变，而战略一变动，人才管理体系也必须随之适应。这里，没有标准的答案，只有一个不断调整和反馈的过程。
值得注意的是，绝大多数关于人才管理的投资都未能达成预想的效果。董事会和高管层一般都很了解人才对企业的长期发展有多重要，也通常愿意投注心力，然而在实践上，却总是存在不小的落差。
想要解决这个问题，就必须把人才战略彻底落实到执行中，并和考核体系相结合。自最高领导层以下，每个层级的管理者都必须负起发现和发展人才的重任，平衡记分卡、胜任力模型都是很有用的工具，人才管理必须有明确的指标，并且和激励系统连接起来，才能真正发挥作用。
此外，高管层必须担负起协调、指挥和风险评估的责任，彻底把人才战略变成企业的一部分。
有效的人才战略
总结一下，有效的、可持续的人才战略应该：
1.和公司整体战略紧密结合，并且对内外部环境保持适应，拥有足够的弹性和选择空间。
2.确保人才管理的每一步，都是从公司的实际需要出发，符合公司的发展状况、竞争力、外部环境以及文化。
3.无论何时何地，人才管理与发展都是一项长期的投资，因此不可急功近利。
4.加强人才战略的执行力。充分利用各种风险管理、绩效考核和人力评估等工具，调动各级管理者的积极性。
5.充分利用主要领导者的个人魅力、领导能力和影响力，发挥内在激励的效果。
6.对有潜力的员工给予充分的自主性和重视，让员工产生与公司休戚与共的感觉。
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