全面预算管理完整课件87734.ppt

预算管理预算管理 -企业管控的主要工具n管理理念n预算管理系统概念n实施预算管理系统的原因n预算管理系统运行的条件n预算管理系统的运行操作n全面预算管理的三三四四预算管理讲座概要第一讲管理理念管理是什么？管理就是让别人根据你想做的事情把它办好。计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 想做的事情控制 把事情办好 李嘉诚：管理的艺术（商务周刊，2005年9月）管理人要赋予企业生命我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。马明哲细剖平安流水线-预算、决策、执行、考核等四大环节“平安从开业之初就实行国际化标准、专业透明的规范的法人治理结构，较早引入外资股东的多元化股权结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董事会决策机制。”他说，公司的内部管理流程上分为预算、决策、执行、考核等四个主要环节，风险控制贯穿整个管理流程，并建立了以会议为枢纽的沟通体系。在预算方面，由预算委员会确定集团整体战略规划，并制定战略规划的指引，各部门及专业公司根据指引制定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理委员会研究后确定。公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完成，实行主任负责制下的集体决策模式，由专业委员会结合公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。在执行上，公司在各部门及子公司设执行官，各级执行官之间既有分工，又相互协作，各自对其问责领域负责，同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成其职责。重大事项须经团队共同决策，并由一名分管的执行官牵头落实，并对结果负责。在考核上，各执行官全权负责领域或业务的结果，其中既有明确的短期经营指标，同时又对3-5年中长期发展目标问责。公司对子公司的经营监督以月度经营报告会为核心，通过严格的绩效问责，确保集团整体经营目标达成。（21世纪经济报道2007-07-16）海尔 张瑞敏:多年来，海尔的核心竞争力在于不断地创新，只有创新才能够先对手一步，才能够持续保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势。我不敢说我自己是十全十美的，但肯定是合格的，因为我每天都在探索，每天都在突破。创新的方式组合的创新，拓宽思路业务模式的创新，与众不同迸发的创新，融合业务与技术协同的创新，充分利用外部资源企业文化的创新，建立创新的绩效管理机制组合的创新，拓宽思路中国企业应把注意力从产品服务创新延伸到运营和业务模式领域创新上来，需要设计并实施一种区别于竞争对手的创新组合案例：远大空调2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被他人复制的竞争优势业务模式的创新，与众不同当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行业价值链，找到能够提升其价值创造力的业务模式案例：神华集团该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）迸发的创新，融合业务与技术随着技术周期越来越短，快速跟进战略不再有效。中国企业必须更准确地预测技术趋势和周期，用新技术为业务成长创造机会案例：中国长城葡萄酒该公司借助虚拟专用网技术改进供应链，实现了市场份额的快速增长，为所有区域销售经理配备移动设备，让其远程访问公司内部管理系统，及时获取、更新数据，大大提高了他们的销售管理和分销能力协同的重新，充分利用外部资源以内部资源协作互补为基础，从行业生态系统中甄选合适的合作伙伴，并采用规范的联盟管理和流程，企业获取最大价值案例：诺基亚公司和星网联盟2000年，诺基亚公司与多家手机零配件厂商和服务提供商联手在北京经济技术开发区创建了“星网工业园”。为增强运营效率，星网联盟与市/区级政府机构合作，为所有星网企业提供一站式服务。现在，星网企业均做到了零库存，实现了上下游合作伙伴的零距离协作企业文化的创新，建立创新的绩效管理机制企业文化应当与整个公司的创新战略相配合案例：TCL公司2006年，该集团启动了新一轮的企业文化变革创新活动，并根据集团战略目标，重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观，将创新融入公司的企业文化 海信 周厚健:自从我把执行总裁一位让出来以后,对许多具体事情都不管了，但有一件事没有放松，每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。民生银行 董文标：如果一个厂长放下管理工作不做，整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销售部门销售产品，那是不务正业。我现在不管贷款审批，这种工作让专业的技术人员去做就行了。一个寓言：选择方向 有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在不停地跌落下去又重新开始 一个寓言：选择方向 很多时候，成功除了勇气、坚持不懈外，更需要方向。也许有了一个好的方向，成功来得比想象的更快！摸石头过河！传统方法n面对面监督n意识形态控制n血缘关系连结 现代方法：利益关系连结n合同约束-以有效的司法制度作保障n激励制度-让别人自愿地工作“天下熙熙攘攘,皆为利来,皆为利去”心动才能行动投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日第二讲预算管理系统概念预算是什么？预算是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理当局为整个企业及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达；即用财务数据和统计表格所表达（或确定）的企业经营计划或目标预算是一种管理控制的工具预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题“先算后做”预算是计划工作的成果，亦是控制经营生产活动的依据管理计划系统短期计划年度计划（预算）长期计划愿景战略规划预算是合理分配人、财、物等资源，协助企业实现战略目标与经营计划品牌影响力产品规模消费者人数竞争格局愿景战略目标SWOT优势劣势机会威胁外部内部基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算执行预算考评预算管理是什么？预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。凡事预则立，不预则废！全面预算管理全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全全员员、全全过过程程、全全方方位位的系统预算管理过程全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程l全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员l全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程l全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程l全方位是指公司一切生产经营管理活动全部纳入预算管理，强调预算管理的整体性概念预算管理的基本前提：预测从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。市场风险是无处不在的，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策来规避市场风险就成了企业的必然选择。越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定，反而成为不进行预算管理的理由。有一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断，如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞，或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是坐出租车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或出租车、或告假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。可见，没有风险就不需要预测，也就无须进行预算管理；通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。实务中有一种不正确的认识，认为由于面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，以至于没法做出对管理有价值的预算。其实，预算的功能正好是针对市场的反风险而言的，预算能使管理者对各种环境变化做出系统的而不是混乱的反应。西方企业集团的经理人员普遍认为，管理者必须用预算管理方式来对经营进行调整以适应经营状况的变化。可见，市场经济越发达，市场风险越高，也就越离不开预算管理，这也正是西方企业为什么预算管理大行其道的原因。计划、预算与预测的关系报告计划预测预算预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动计划：确定业务目标和实现方案报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈预测：在一个时间段内预测支出和收入预算管理的功能使行动计划与业务战略相匹配将资源使用与流程产出相联系引导和维持与企业目标相符合持续改进使企业业务不断增值预算的功能沟通协调规划未来强化控制资源配置绩效考核便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段优化财务和财务资源，向关键的分、子公司和部门配置最优的资源预算是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象考核责任中心业绩协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范 预算的类别直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预算现金预算生产预算预计损益表产品成本预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表营业预算财务预算资本预算预算管理与战略计划、企业目标经营计划间的关系企业的使命和愿景首先转化为企业战略，进而被分解为年度经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核联系起来，以达到战略的目的和效果发动机：战略业务计划财务业绩考核（整合力）如下图所示规划与目标战略效果平衡计分卡绩效考核分析报告风险控制计划与预算经营计划预算方案经营执行预算执行经营控制预算控制预算分析经营分析使命愿景战略年度目标和计划预算管理的主要内容企业经营目标、工作计划和预算之间的关系图flowchart1.doc目标设定预算编制岗位预算部门预算公司预算事业部预算集团预算个人目标部门目标公司目标事业部目标集团目标货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力目标和预算间的关系按照平衡积分体系分解的KPI指标利润率净资产收益率专业知识企业文化成本控制专利新业务收入客户投诉数市场占有率KPI企业基础管理/流程/结构/信息技术运营支持市场份额客户满意内部支持快速反应激情与承诺相关能力收益成本效率新业务管理创新关键成功要素财务客户过程学习与发展员工新业务/新产品/渠道/客户满意怎么做增加收入目标企业战略与具体经营计划间的关系战略目标中长期发展规划中长期投资计划年度经营目标计划营销计划年度资本支出计划生产计划财务计划采购计划日常管理计划成本费用计划人力资源计划计划转换为预算预算管理的逻辑基础：计划中的市场和市场中的计划预算起于预测，预测缘于风险，风险来自市场，市场需要规划，规划形成预算 计划中的市场是指预算管理本身是通过内部计划的形式来表现出外部市场的风险，是企业为有计划地应对市场变化而采取的手段 市场中的计划是指预算管理必须以市场为导向，根据对市场的合理判断来制定相应计划第三讲实施预算管理系统的原因预算管理的产生期产生于英国、发展于美国首先应用于政府机构，后被运用到企业企业对生产等相关业务，详加规划、协调与控制，促进管理会计的发展，也带动了预算管理的推行预算管理原理的探讨研究，促进预算管理理论进一步发展预算管理的发展期预算管理糅合财务管理量化的模式，并受到组织行为理论的影响，得到进一步的发展企业开始实行分权式的民主管理，促使预算的编制自上而下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与编制，形成“参与型的预算管理”预算的执行者直接参与编制，使预算更接近实际，也提高了执行者对预算的认识，增强了其行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效使用预算管理的发展期美国德州仪器公司首先将零基预算法应用于公司费用预算的编制零基预算是以零为基础的预算编制方法，它承继了预算的计划特性，使预算管理注重长期、整体的观念预算管理的成熟期信息时代、准确传递使制定的预算更为贴近实际对预算差异的分析更为快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为合理预算管理软件信息系统的开发促使各种规模的企业皆能有效地进行编制分析，使预算成为不可或缺的经营管理手段从国外的经验看,预算从政府部门引进到企业界发生在20世纪初，是由美国的杜邦化学公司与通用汽车公司来完成的，并创立“杜邦-通用模式”预算是整合的手段当时，杜邦是一家有家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范通用，创立于1908年，其创始人杜兰特特别精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用1923年斯隆担任总经理，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。所谓“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理，而“集中控制”则是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。在操作层面上包括：（1）编制年度经营预算，（2）编制月度弹性预算及反馈报告，（3）销售周报，（4）年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生 从中国的现状看，从1999年开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理国家有关部门也在国有企业大力推广预算管理国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制财企（2002）102号财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知二二年四月十日案例东风集团：1999年利润1800万元，2000年进行改革，利润13亿元，管理者说，预算管理贡献很大宝钢集团：通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元中国新兴铸管股份有限公司：自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第五位，1995年居第四位；人均利润1994年居第二位，从1995年始连续多年居第一位存在问题：中国式的预算有三个明显的根本性缺陷：一是编制的起点是生产；二是执行结果与执行者的利益不挂钩；三是当成纯粹财务业务，推给财务部门而“一把手”很少介入 邯钢“模拟市场价格，实行成本否决”实际上是一种成本预算管理，它提供了很多有益的经验。但邯钢的经验是企业的基层或作业层次提高效率的经验，还没有涉及到中层整合问题 我国企业进入到集团化发展阶段，管理者要尽快完成从管理一家工厂到管理一家公司的转变，而预算就是不可或缺的工具总的来说，中国式的预算执行还有若干缺陷：总的来说，中国式的预算执行还有若干缺陷：没有建立预算管理组织机构预算管理没有和公司的组织结构相联系预算只是用于费用的控制，而不是作为公司管理和控制的手段和方法预算的执行缺乏监控机制没有按照预算管理的要求对预算执行结果进行计量没有和预算管理相匹配的信息反馈渠道和信息反馈机制预算执行的结果与奖惩没有挂钩目前我国企业预算管理做法必须改造目前我国企业预算管理做法必须改造预算组织的乏力预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率预算制度的失灵预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接预算指标的缺陷：预算指标的缺陷：预算内容没有细化，太粗；预算责任没有落实到人；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据预算监控的软弱：预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；预算反馈信息和考评体系空缺，致使预算的作用没有发挥预算的目标、重点、程序、方法的不足：预算的目标、重点、程序、方法的不足：重点不突出、程序影响了效率，方法需要改进第四讲预算管理系统运行的条件运行的主要条件组织条件 权责分明流程条件 优化改造技术条件 基础共享管理条件 清楚认识一、组织条件：权责明确的组织机构(由谁编、谁管编）所谓组织，是具有共同行动目标的人类群体。现代企业是一个组织。它可以被分成高层、中层、基层和现场四个层级，每个层级由若干单位组成、每个单位有由若干成员国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（七）建立规范的法人治理结构。依照公司法明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任 全面预算管理制度体系“”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制预算管理的组织架构董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委员会成本中心利润中心投资中心预算管理组织：鉴于集团公司规模及生产经营的性质，我们认为：集团公司必须设立预算管理委员会作为预算管理的领导机构，设立预算管理办公室作为预算管理的办事机构，设立审计部作为预算管理的监督机构，保证预算方案的可行性以及预算执行结果计量的可靠性、真实性 在预算管理推行初期，集团公司可以设置专家小组来进行咨询并成为一个支持系统，财务小组则由财务部来承担，考核小组由人力资源部来承担，审计小组则应由增设的审计部承担预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由总经理担任主任，相关部门的负责人员担任委员。n公司预算管理委员会的职责n根据集团公司远景规划、发展战略和长期计划，决定公司年度经营活动目标n制定预算编制的原则、方针和政策n审批公司预算，各子公司预算和各职能处室预算n仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷n审批整改预算执行偏差的措施n审批预算调整事项公司预算管理委员会工作制度n每月初例会，研究解决预算执行中的问题n每财年的最后一个季度组织编制下一财年预算，财年开始的第一季度组织编制上一财年预算执行结果报告预算管理部是公司预算管理委员会的常设办事机构，设在财务部，由财务部负责人担任主任，下设专职预算会计。公司预算管理部的职责是：n根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细则n协助预算管理委员会主任进行日常的预算管理工作n负责预算管理部与各子公司和职能部门之间传递预算文件n为各部门和各职能处室的预算管理提供咨询n审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议n汇编公司预算n向公司各级管理人员定期提供预算执行进度的财务分析报告 预算考核机构预算考核制度的制定预算执行结果的考核和评价预算执行机构是企业主要活动的业务单元，预算的执行主体分类l组织部门l投资中心、利润中心和成本中心思考问题：实施预算管理后，财务的组织机构将会有哪些变化？业务流程再造的对象 流程业务流程再造的相关对象 支持系统组织等业务重组的目标 显著提高企业绩效业务流程再造的途径 彻底变革强调整体大于部分之和强调整体大于部分之和二、流程条件二、流程条件-再造与优化再造与优化再造与优化的一些重要观念来自西方的全面质量管理、精益管理、及时生产、零库存、工作流、团队精神、标杆管理、价值工程、预算管理等一系列的管理思想主要包括：管理层再造与人的再造信息技术在再造与优化中起到关键作用实施再造的四类企业深陷困境、走投无路的企业 背水一战财政状况暂时令人满意但可预见危机存在的企业 未雨绸缪处于巅峰时期的企业 追求卓越企业预感到某项新科技的产品足以改变市场的竞争规则时，应用此项新科技进行流程再造，以创造竞争优势 与时俱进案例2003年初，当IBM公司宣布通过加强供应链管理，公司节约了约53亿美元的成本之时，很多人都为之震惊根据2004年3月IBM公司公布的报告显示，2003年IBM公司再次节支70亿美元IBM公司的库存率也达到30年来的最低点正确的时间、正确的地点、以最优的价位，正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品获得正确的产品思考问题：实施预算管理后，财务的流程将会有哪些变化？三、技术条件n公司拥有电算化预算信息处理系统n公司范围的内联网络，以及公司共享的数据库案例：沃尔玛该公司在全球共有20多个分销中心，再由分销中心送往3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共20000种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑，同各个发货中心及各多家商店连接起来，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。公司为此专门设有一个6频道的卫星系统，可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费7亿美元，才建成了现在的计算机系统。这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大讨论问题：贵司在技术方面是否具备实施预算管理的条件？四、管理条件n一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制度的原动力n各部门的参与和配合：这是保证预算管理制度有效运行的关键n成立预算管理推进小组，由预算管理推进小组负责在全集团公司范围内宣传推广预算管理，对预算管理的参与者进行适当的培训，为预算管理的顺利推行打下坚实的基础n建立完善的内部控制制度，建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序，对产品开发，物资采购，生产，销售等建立起完善的管理制度n预算执行结果必须与奖惩制度挂钩：这是预算管理制度是否实行的重要标志n建立健全职业道德规范和奖惩制度华为公司基本法 1998年3月出台的这部总计6章，103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方面。华为公司的缔造者任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更为有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”海尔质量保证手册 当初海尔的经营管理可是一塌糊涂，张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是“不可随地大小便”，可见海尔昔日情形。1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的质量保证手册，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准 海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台，155个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案第五讲预算管理系统的运行操作预算管理组织机构预算信息系统预算审核批准预算编制预算评估与报告预算调整预算执行与控制全面预算管理体系全面预算管理是一个完整的管控流程全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控预算编制-预算目标：n良好的开端是成功的一半n是一个讨价还价的过程n无论企业现有的素质能力如何，预算目标必须达到甚至超过社会或行业的平均收益水平讨价还价与吵架“迎头痛击”采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点“戴高帽”上有政策，下有对策。为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往上报预算时就大大地留下余地，高估预算。在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差“期末狂欢”由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的“期末狂欢”，即在邻近预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算缩水，同时也为下期“戴高帽”作准备。其结果则可能是资源的无谓浪费编制预算起点n产品开发期的预算管理重点资本预算n市场成长期的预算管理重点销售预算n市场成熟期的预算管理重点成本控制预算n衰退期的预算管理重点 现金流量预算n大型集团公司的预算管理模式-目标资本回报率预算n企业日常财务的预算管理模式-现金流量预算由于现金流转的重要性，无论企业处于何种环境或何种经营周期，都必须将现金管理置于至高无上的位置在企业实践中，以现金流转为起点的财务预算模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键全面预算的主要内容 有关战略规划中长期发展规划中长期资本支出计划中长期研发规划中长期人力资源计划中长期薪酬设定和绩效计划战略物资储备计划等全面预算的主要内容 有关年度经营计划运作管理计划资本支出计划研发计划市场营销计划生产计划采购计划成本费用计划人力资源计划融资计划等全面预算的主要内容 有关经营预算销售量/价格预算销售收入预算回款预算生产量/生产预算生产成本预算直接人工预算直接材料预算制造费用预算材料采购预算存货预算营业费用预算财管费用预算等全面预算的主要内容 有关资本预算权益性投资预算债权性投资预算固定资产投资预算无形资产投资预算项目投资付款预算固定资产及折旧预算固定资产处置预算无形资产购置及处置预算长期待摊费用预算等全面预算的主要内容 有关财务预算现金流量预算融资预算应收账款预算存货预算应付账款预算税费金预算财务费用预算等预算编制的时间管理任务完成时间责任中心预算准备预算准备 预算发布 预算编制培训9月各级预算管理部目标下达目标下达 集团各事业部、各公司长期规划 集团整体预算目标确定 目标分解至各事业部、各公司、各部门9月1日-10月15日集团预算管理委员会各级预算管理部和财务部预算编制的时间管理任务完成时间责任中心预算编制预算编制 各种年度经营计划 各种年度报告 年度各种预算10月1日-11月30日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部汇总审批汇总审批 部门预算公司预算事业部集团预算汇总上报和审批 预算管理委员会初步审核 集团预算管理部终审、下达12月1日-12月31日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会预算编制的时间管理任务完成时间责任中心预算分析预算分析调整调整 部门分析 公司分析 事业部分析 集团分析 预算目标调整 预算调整审批次年1月15日前各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部集团预算管理委员会预算考核预算考核 确定集团、事业部、公司和部门预算考核指标 提交集团对各事业部、各公司预算考核方案次年1月20日前各级预算管理部集团预算管理委员会预算编制的基本假设预算编制的准备阶段要对预算所依据的关键历史数据、经验比例、基本条件关系等进行假设，也需要对数据之间的勾稽和比例关系进行界定，对经营目标中关键数据及其衍生的数据指标进行确定关键假设可以按照不同的维度进行分类，如按照宏观和微观的角度；也可以按企业内部、外部的角度进行分类；还可按照损益表、资产负债表、现金流量表的角度进行分类预算编制的方法增量预算零基预算弹性预算滚动预算概率预算作业预算增量预算增量预算是在上期预算执行结果的基础上，考虑预算期内各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额某项预算指标 基期实际指标（1?）优点：简单、工作量小缺点：质量低，难以合理优化资源配置零基预算增量预算的改进对预算支出以零为基础，从实际需要与可能出发，根据预算期内的经营目标、工作计划和范围，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额，从而确定预算成本费用的预算方法零基预算的编制步骤1.确定预算目标 各部门根据企业总体目标，说明业务的性质目的，详细列出业务的开支2.对预算指标进行必要性分析 进行成本效益分析，分层排出先后顺序3.确定层次顺序，分配资金，确定预算指标 对预算期内可动用的资金进行分配，落实预算弹性预算在固定预算方法的基础上发展起来的预算方法根据预算期可预见的不同业务量水平，分别编制相应的预算，以反映不同的收入和费用水平变动预算。有效克服固定预算方法的缺陷弹性预算的编制步骤1.选择和确定与预算内容相关的业务量的计量标准和范围2.计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期可能达到的经营活动业务量3.计算各种业务量的预算数额4.表达方式：公式法、比率法、列表法滚动预算随着时间推移和预算的执行，预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的预算预算期永远保持12个月，每过1个月，立即在期末增列1个月的预算，逐期滚动概率预算根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法，是对确定或定值预算的改进实际上是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中作业预算企业实施作业成本法对成本的管理依据作业活动进行控制，即剔除非增值的作业活动，作业预算是在上述的基础上实施的一种预算预算编制的方式目标预算编制方式：主要是由集团或公司的财务部门根据预算委员会确认或下达的预算目标，自上而下的预算编制，编制完成后进行自我审核，并摘要下发各部门作为各部门自下而上预算编制的参考基本预算编制方式：自下而上的预算编制是依据各部门或者业务单位的年度经营计划，根据零基预算原则，由各部门自己进行预算编制预算编制的科目预算科目的设置既要考虑预算管理的内部需要，也要考虑会计核算和财务报告的外部需要，特别是在实施预算信息系统的情况下，需要对预算科目和会计核算科目设置必要的对应关系，以便在预算信息系统和会计核算系统集成的时候，便利两种系统间数据的导入或导出，避免数字的繁琐录入工作和会计差错的产生预算汇总集团预算汇总和合并图flowchart2.doc 预算执行与监控会计实际结果设置或调整预算财务控制必要措施实际和预算比较预算事项控制流程表控制流程项目营销中心预算使用人营销中心经理人区域经理人销售副总经理公司总经理集团预算委员会预算内预算内事项控制流程提案人审批超预算超预算事项控制流程提案人审核审批预算外预算外事项控制流程提案人审核会审1会审2会审3审批反常事项预警反常事项预警流程提案人审核会审1会审2会审3审批预算调整企业体制改革、重组、并购等情形发生董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划，业务经营范围发生变化客观环境发生重大变化，需要调整有关预算指标公司内部条件发生重大变化发生不可抗力事件，如自然灾害等董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项预算调整的流程设置流程项目部门上一级部门公司集团预算委员会预算内预算内事项提案审批超预算超预算事项提案会审1会审2审批预算外预算外事项提案会审1会审2审批预算分析上期改进建议执行情况跟踪关键指标的完成情况影响指标完成情况的内外部因素分析分析差异的改进建议及相应对策根据变动预测其趋势及规律标杆企业的对比分析报告预算分析是对预算执行进度或结果的评价，评价的直接对象是预算差异。预算评价应解决下列三个问题：n预算差异分解为价差、量差和结构差三类n各类差异是否进行调整提出建议如那些随业务水平变化的成本需要重新计算n追溯预算差异的责任，即谁的决策造成差异n各种差异都意味着企业未能按计划进行业务所导致的失败，因此有利差异并不一定真是有利的，较大的有利差异代表着更大的失败n差异分析只是一个工具，它仅提醒管理者问题的存在，并能帮助分析问题的来源，它能指导管理者把稀缺的时间用在最需要的地方 按例外原则管理预算报告报告采用三种形式：标准报告、简化报告和专题报告标准报告是定期编制的报告，全面、完整和详实地说明预算数据、实际数据（预算进度）和预算差异简化报告也是定期报告，是为了满足各个层级预算单位负责人的不同需要对标准报告简化的结果专题报告是对预算差异的调研报告，不定期编制中国新兴铸管（集团）有限公司的实践：1、日报制度：主要是通过三张日报表（生产经营日报表资金收支和银行存款日报表产品销售发运日报表）和每天一次调度会来实现的，较好地做到了随时掌握和随时调动预算的执行情况，随时处理在执行中遇到的各种问题 作为一种报告制度，新兴铸管的三种日报长期坚持，每日必出，比较及时地反映了生产经营动态，能够及时将有关信息反馈到