企业成熟度评价模型.ppt

企业成熟度评价模型1 企业成熟度评价模型 第一第一讲 概概论 第二第二讲 卓越卓越绩效准效准则基本内容基本内容 第三第三讲 卓越卓越绩效准效准则的的实施施2 企业成熟度评价模型 第一第一讲 概概论 一、一、为什么要什么要发布布卓越卓越绩效准效准则 二、国二、国际质量量奖及其及其发展展趋势 三、卓越三、卓越绩效准效准则的的结构和分析构和分析 四、卓越四、卓越绩效准效准则所体所体现的价的价值观3 企业成熟度评价模型 一、一、为什么要什么要发布布卓越卓越绩效准效准则 卓越卓越绩效准效准则产生的生的时代背景代背景 卓越卓越绩效准效准则的作用的作用 卓越卓越绩效准效准则的意的意义 分析：木桶原理听分析：木桶原理听诊器方向器方向盘4 企业成熟度评价模型产生的管理背景 企企业成熟度成熟度评价模型价模型质量量奖模式卓越模式卓越绩效效 卓越卓越绩效的效的产生基于生基于 质量概念的演量概念的演进 质量管理的演量管理的演进质量你想量你想到的是什么？到的是什么？5 企业成熟度评价模型产生的时代背景 2121世世纪的的时代代变化化经济全球化全球化经济无国界，市无国界，市场全球化，国内与国全球化，国内与国际市市场的的统一一竞争日益加争日益加剧，资源在全球范源在全球范围最佳配置最佳配置技技术进步和需求多步和需求多样化成化成为必然必然趋势发达国家的价达国家的价值观向周向周边国家国家传播播知知识经济社会到来社会到来产业革命追求的理想社会革命追求的理想社会结束束追求生追求生产效率和数量效率和数量追求追求质量量以有形以有形“物物资资产”为中心的中心的经济无形无形“智力智力资产”为中心的中心的经济标准化大批量少品种生准化大批量少品种生产个性化、个性化、创造性造性的多品种和小批量生的多品种和小批量生产6质量概念的进化战略性质量的时代生产者主导的质量消费者主导的质量竞争性的质量战略性质量第一代供不应求第二代供大于求第三代竞争加剧第四代经济全球化致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率追求高质量、低价格，提高市场占有率致力于顾客满意，追求综合质量（Q.C.D）识别顾客当前和未来的需求和期望顾客追求比较优势的质量注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势将“质量是顾客价值的核心”概念化，提升“通过质量创造顾客价值”核心竞争力将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策符合性质量适用性质量经营质量7 点：点：质量量检验阶段段 线：SPCSPC向前端的延伸向前端的延伸/发展展 面：面：TQC/CWQCTQC/CWQC向所有向所有职能能领域的域的扩展展 体：体：TQMTQM大大质量的系量的系统化管理化管理 网：面向利益相关方的网：面向利益相关方的质量量链/价价值链现代代质量管理量管理 “点、点、线、面、体、网、面、体、网”的的发展展轨迹迹过程程大大质量量职能能IQCFQCPQC设计采采购生生产质量量服服务行政支持行政支持营销统计过程控制程控制XiXpY产品品质量量经营质量量工作工作质量量股股东顾客客供供应商商员工工社会社会8统计质量控制（量控制（SQCSQC）质量量检验 quality inspectionquality inspection1900-1930年代年代1940年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格六西格玛（SIXSIGMA）管理体系整合与改管理体系整合与改进方法整合方法整合IntegrationofManagementSystemsandIntegrationofImprovementApproaches波多里奇波多里奇质量量奖模式模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后质量管理量管理发展示意展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年年全面全面质量管理量管理(TQM)(TQM)继承性的承性的发展展successivedevelopment 继承性的发展9 质量管理的境界：量管理的境界：检验控制、控制、预防和保防和保证改改进和和创新新卓越卓越卓越卓越改改进和和创新新控制、控制、预防和保防和保证检验卓越卓越卓越卓越评审评审：申：申：申：申奖奖/获奖获奖50%50%以上以上Benchmarking，超越超越竞竞争争争争对对手手手手，综合合满足五大相关方足五大相关方要求，取得要求，取得长期成功期成功卓越卓越卓越卓越评审评审：自：自：自：自评评30%30%50%50%开展从开展从过程到程到结果的自我果的自我评价，价，识别优势并巩固，并巩固，识别改改进和和创新机新机会，排序，配置会，排序，配置资源予以源予以实施；施；循循环评价和改价和改进，不断提高成熟度，不断提高成熟度合格合格合格合格评评定：定：定：定：ISO9001ISO9001约30%30%n提供提供质量保量保证，消除，消除贸易壁易壁垒n强调持持续改改进和和满足客足客户要求要求追求卓越追求卓越 质量管理量管理发展的四重境界展的四重境界 Reviewofthequalitymanagementhistory:fourrealms10社会社会顾客客供供应商和商和合作伙伴合作伙伴股股东员工工公司公司为谁而存在？而存在？五大利益相关方五大利益相关方理解企理解企理解企理解企业业成熟度成熟度成熟度成熟度评评价模型价模型价模型价模型利益相关方、利益相关方、长短期利益的平衡！短期利益的平衡！和和谐共共赢11 综合合满意意股股东顾客客供供应商商员工工社社会会创造平造平衡的价衡的价值股股东顾客客供供应商商员工工社社会会 一种卓越一种卓越经营的哲学和方法的哲学和方法12卓越卓越绩效（效（质量量奖）模式）模式TQM体系，用于体系，用于构建构建组织的的TQM；测评组织TQM的的实施，施，测评组织经营管理的成熟度管理的成熟度理解企理解企理解企理解企业业成熟度成熟度成熟度成熟度评评价模型：价模型：价模型：价模型：非非规定性、开放性的管理框架定性、开放性的管理框架理解企理解企理解企理解企业业成熟度成熟度成熟度成熟度评评价模型：价模型：价模型：价模型：诊断式的断式的评价旨在价旨在发现组织之最之最强和最需和最需要的改要的改进；而管理体系；而管理体系审核是核是对一般一般过程的合程的合格格评定，重在定，重在发现与与规定要求的偏差。定要求的偏差。审核核u企企业成熟度成熟度评价模型是价模型是现代代TQMTQM的框架和的框架和测量量仪：为了解了解组织的的优势和改和改进空空间，以及指，以及指导组织的策划工作提供了一种的策划工作提供了一种框架框架和和评价工具价工具管理框架管理框架测量量诊断断仪13企企业成熟度成熟度评价模型、价模型、6SIGMA6SIGMA和和ISO9001ISO9001的互的互补关系示关系示意意图卓越卓越绩效效模式模式6SIGMAISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点重点改改进的的业务领域域6SIGMAQCC/合合理理化化建建议决决定定型型改改进战略方向略方向战术解决解决接口于接口于“界定界定”并行推并行推进6SIGMA和和QCCetc 企业成熟度评价模型与六西格玛:互补性14 企业成熟度评价模型 二、国二、国际质量量奖及其及其发展展趋势 美国美国鲍德里奇国家德里奇国家奖 欧洲欧洲质量量奖 日本戴明日本戴明奖 我国国家我国国家质量量奖 GB/T19580GB/T1958020042004 GB/Z19579GB/Z195792004200415 企业成熟度评价模型的产生 应对新世新世纪的挑的挑战 竞争是提高质量的根本驱动力 提高质量需要激励和引导 许多国家通多国家通过国家国家质量量奖计划来提升本国企划来提升本国企业管理的水管理的水准和准和产业的的竞争力争力 各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩效 以美国国家质量奖标准为代表的质量奖标准 已成为卓越绩效的典型模式16 世界各国质量奖 全世界有全世界有6060多个国家和地区都多个国家和地区都设立了立了质量量奖，其中最著名的有：，其中最著名的有：美国波多里奇国家美国波多里奇国家质量量奖（19871987年年设立）立）奖项：制造：制造业、服、服务业、小企、小企业、教育教育业、医、医疗卫生生业 欧洲欧洲质量量奖（19911991年年设立）（欧洲立）（欧洲质量基金会）量基金会）奖项：大企：大企业、公司运、公司运营部部门、公共事、公共事业、中小企、中小企业 日本戴明日本戴明奖（19511951年年设立）立）奖项：大：大奖（专家）、家）、实施施奖（企（企业）、事）、事业所所奖1999年启动17欧洲欧洲质量量奖模式模式 The EFQM Excellence ModelThe EFQM Excellence Model领导（10%）人人员（9%)方方针和和战略略（8%)合作伙伴和合作伙伴和资源源（9%)过程程（14%）人人员结果果（9%)顾客客结果果（20%)社会社会结果果（6%)主要主要绩效效结果果（15%）手段手段结果果创新和学新和学习18波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动质量提高法立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。美国美国波多里奇国家波多里奇国家质量量奖的的设立背景立背景19立法目的：提高质量和生产率1.获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。2.奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。3.建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。4.为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。美国美国波多里奇国家波多里奇国家质量量奖的的设立背景立背景至至2004年年6月全美月全美41个州个州设立了立了49项州州/地方地方质量量奖（相同的波（相同的波奖标准），准），1996-2003年的年的34个国家个国家奖获得者中得者中25个曾个曾获得州得州奖。不只是不只是不只是不只是为为了了了了获奖获奖20 美国波多里奇国家质量奖的成就 波波奖的的设立，相当程度地促成了美国立，相当程度地促成了美国9090年代后地年代后地发展，使之重新回展，使之重新回到世界到世界经济霸主地位置霸主地位置马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用假如你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我就是坚信，做为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前美国前总统克林克林顿美国前商美国前商业部部长德里德里21从从1988年到年到2004年，已有年，已有50多个多个组织获奖，其中包括摩托，其中包括摩托罗拉、拉、IBM、施、施乐、波音、西屋、波音、西屋电器等知名公司。器等知名公司。20022002年年获奖者：摩托者：摩托罗拉商拉商业、政府和工、政府和工业解决方案事解决方案事业部（部（CGISSCGISS）人均人均销售收入在售收入在1999-20021999-2002期期间增增长32%32%以上；以上；过去去3 3年来，整体年来，整体顾客客满意度和重复意度和重复购买及推及推 荐荐满意度水平超意度水平超过88%88%。从从19991999年来年来,资产回回报率达率达7%7%，而，而电信工信工业同期平均是同期平均是负值。无害无害废物的循物的循环利用率达利用率达57%57%，自，自19961996年来已年来已经减少了减少了88%88%的排放。的排放。两次两次获奖的的美国美国波多里奇国家波多里奇国家质量量奖的成就的成就22 NISTNIST对于奉行企于奉行企业成熟度成熟度评价模型的公司与一般公司在股票市价模型的公司与一般公司在股票市场上的表上的表现进行了比行了比较，研究，研究结果果显示波多里奇示波多里奇奖获奖企企业作作为一个群体，其一个群体，其绩效表效表现胜过了了标准普准普尔500500指数的平均水平。指数的平均水平。1990199919901999年波多里奇年波多里奇奖获奖企企业的投的投资回回报率大率大约是是标准普准普尔500500指数企指数企业平均水平的平均水平的4.24.2倍，倍，这些企些企业的投的投资回回报率是率是685%685%，而，而标准普准普尔500500企企业的投的投资回回报率率仅为163%163%。美国美国波多里奇国家波多里奇国家质量量奖的成就的成就23 中国全国质量管理奖 曲折曲折历史史 1982198219911991：计划划经济时代的代的质量管理量管理奖（典型特点：（典型特点：配配额，非，非竞争型争型奖项）1996199619971997：试点恢复点恢复 20012001：正式恢复，高：正式恢复，高标准、少而精、准、少而精、严要求、要求、树权威威（品牌）（品牌）最高荣誉最高荣誉 在在经营质量方面的最高量方面的最高奖项 成成为中国中国经营管理最好的公司之重要管理最好的公司之重要标志志24 设立全国质量管理奖的目的 一是引一是引导企企业关注市关注市场竞争的焦点，重争的焦点，重视产品品质量、服量、服务质量，量，进而重而重视经营质量量 二是通二是通过企企业成熟度成熟度评价模型，引价模型，引导和激励企和激励企业追求卓越的追求卓越的质量量经营，加速培育我国具有国，加速培育我国具有国际竞争力的企争力的企业 三是三是树立立获得卓越得卓越绩效的效的标杆企杆企业，将他，将他们的的经验为广大企广大企业分享，分享，提高我国企提高我国企业的整体水平。的整体水平。全国全国质量管理量管理奖（企（企业成熟度成熟度评价模型）价模型）对提升我国企提升我国企业国国际竞争力的争力的意意义 中国中国质量量协会副会会副会长兼秘兼秘书长 马 林林2520012004全国质量管理奖获奖企业名单2001年（年（5家）家）2002年（年（6家）家）宝山宝山钢铁股份有限公司（制造股份有限公司（制造业）海海尔集集团公司公司（制造（制造业）青青岛港港务局局（服（服务业）上海大众汽上海大众汽车有限公司（制造有限公司（制造业）青青岛海信海信电器股份有限公司（制造器股份有限公司（制造业）上海三菱上海三菱电梯有限公司（制造梯有限公司（制造业）中建一局建中建一局建设发展公司（制造展公司（制造业）上海日立上海日立电器有限公司（制造器有限公司（制造业）联想（北京）有限公司（制造想（北京）有限公司（制造业）青青岛啤酒股份有限公司（制造啤酒股份有限公司（制造业）厦厦门ABB开关有限公司（小企开关有限公司（小企业）2003年（年（6家）家）2004年（年（8家）家）武武汉钢铁股份有限公司（制造股份有限公司（制造业）宜宜宾五粮液股份有限公司（制造五粮液股份有限公司（制造业）兖州煤州煤业股份有限公司（制造股份有限公司（制造业）贵州茅台酒股份有限公司（制造州茅台酒股份有限公司（制造业）济南南钢铁股份有限公司（制造股份有限公司（制造业）大众交通（集大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽）股份有限公司大众出租汽车分公司分公司（服（服务业）中天建中天建设集集团有限公司（制造有限公司（制造业）南通醋酸南通醋酸纤维有限公司（制造有限公司（制造业）浙江正泰浙江正泰电器股份有限公司（制造器股份有限公司（制造业）杭州卷烟厂杭州卷烟厂（制造（制造业）英特英特尔产品（上海）有限公司（制造品（上海）有限公司（制造业）上海国上海国际机机场股份有限公司（服股份有限公司（服务业）中国网通集中国网通集团天津市通信公司（服天津市通信公司（服务业）清溢精密光清溢精密光电（深圳）有限公司（小企（深圳）有限公司（小企业）26q广西玉柴机器股份有限公司广西玉柴机器股份有限公司q上海上海贝尔阿阿尔卡特股份有限公司卡特股份有限公司q中中铁建建设集集团有限公司有限公司q青青岛建建设集集团公司公司q浙江德力西浙江德力西电器股份有限公司器股份有限公司q湖南湖南华菱菱涟源源钢铁有限公司有限公司q香港地香港地铁有限公司有限公司（服（服务）q浙江移浙江移动通信有限通信有限责任公司任公司（服（服务）q上海移上海移动通信有限通信有限责任公司任公司（服（服务）q深圳海外装深圳海外装饰工程公司工程公司 （小型）（小型）20052005年度年度获奖企企业名名单（共（共1010家）家）全国质量管理奖获奖企业提名提名奖：万向万向钱潮股份有限公司潮股份有限公司万万辉涂料有限公司涂料有限公司鼓励鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂北石油管理局第一机械厂青青岛钢铁有限公司有限公司万丰奥特控股集万丰奥特控股集团中利科技集中利科技集团有限公司有限公司上海市上海市电力公司市区供力公司市区供电公司公司深圳圣廷苑酒店有限公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太山西太钢不不锈钢股份有限公司股份有限公司潍柴柴动力股份有限公司力股份有限公司厦厦门航空有限公司航空有限公司27 企企业成熟度成熟度评价模型系以美国价模型系以美国质量量奖准准则为蓝本，本，结合中国合中国质量管理量管理实际而制定的。在内容上有一些差而制定的。在内容上有一些差别：1.1.在波在波奖的的“测量、分析和知量、分析和知识管理管理”原内容基原内容基础上，增加了上，增加了“改改进”部分，部分，并将并将该类目后移至目后移至“经营结果果”前。前。2.2.波波奖的的“以人以人为本本”类目目扩展展为包括人力包括人力资源、源、财务资源、基源、基础设施、信息、施、信息、技技术、相关方关系在内的、相关方关系在内的“资源源”类目。目。3.3.安全管理安全管理在在“社会社会责任任”和和“人力人力资源源”中重复中重复强调，“工作工作环境境”包含了包含了“员工参与工参与”的的软环境。境。4.4.分分值分配分配上也有一些改上也有一些改变。5.5.明确体明确体现了了科学科学发展展观的内涵：的内涵：建立以人建立以人为本的人力本的人力资源开源开发和管理系和管理系统 全面全面质量的理念量的理念 相关方利益、相关方利益、长短期目短期目标的平衡、的平衡、协调和和统筹筹 诚信准信准则 在制定在制定战略、略、评价价结果果时要考要考虑可持可持续发展的展的要求和相关因素。要求和相关因素。科学科学发展展观就是十六届三就是十六届三中全会提出的中全会提出的“坚持持以人以人为本本，树立立全面、全面、协调、可持、可持续的的发展展观，促，促进经济社会和人的社会和人的全面全面发展展”，按照，按照“统筹城筹城乡发展、展、统筹区域筹区域发展、展、统筹筹经济社会社会发展、展、统筹人与自然和筹人与自然和谐发展、展、统筹国内筹国内发展和展和对外外开放开放”的要求推的要求推进各各项事事业的的改革和改革和发展。展。与美国波多里奇质量奖准则的主要差别28 三、卓越绩效准则的结构和分析 结构构图：P3P3图1 11 1 逻辑关系分析关系分析 过程：方法程：方法展开展开学学习整合：整合：结果果 评分分项分分值系系统 评价方法价方法29卓越绩效标准的框架组织概述概述环境境关系关系挑挑战2战略略计划划5资源源1领导3顾客与市客与市场领导作作用用三三角角6过程管理程管理经营结果果三角三角7经营结果果4测量、分析和改量、分析和改进30 2005美国波奖与GB/T19580的分值比较n条款条款类目目 美国波美国波奖 企企业成熟度成熟度评价模型价模型n (GB/T19580)n1领导 120分分 100分分n2战略略 85分分 80分分n3以以顾客和市客和市场为中心中心 85分分 90分分n4测量、分析和知量、分析和知识管管 90分分 100分分n 理（改理（改进）n5以人以人为本（本（资源）源）85分分 120分分n6过程管理程管理 85分分 110分分n7经营结果果 450分分 400分分n总分分 1000分分 1000分分31 透 视 各种各种组织认清清现状，状，识别长处，找出不足并力求，找出不足并力求知己知知己知彼彼的一个管理工具的一个管理工具 提供了一个提供了一个沟通平台沟通平台，帮助沟通企，帮助沟通企业经营管理管理问题，有，有助于助于认清清组织的的强弱所在，明确弱所在，明确竞争位置，需要改争位置，需要改进的的领域域 是企是企业管理中管理中驾驭复复杂性的一个性的一个仪表表盘，有助于思想管，有助于思想管理理实践中突出重点与全面兼践中突出重点与全面兼顾的的结合合 为建立企建立企业的未来的未来发展，有利于正确的展，有利于正确的评价和引价和引导组织中的各个部中的各个部门和全体成和全体成员的行的行为，从而使得管理，从而使得管理层的努的努力能力能够真正用到引真正用到引导组织成功的正确方向上成功的正确方向上32 企业成熟度评价模型的核心价值观（哲学）企企业成熟度成熟度评价模型价模型标准的基石和准的基石和浓缩 反映了反映了现代代经营管理的先管理的先进理念和方法，是世界理念和方法，是世界级企企业成功成功经验的的总结 根植于高根植于高绩效效组织的信念和行的信念和行为中，在一个中，在一个结果果导向的向的框架中整合关框架中整合关键业务要求的基要求的基础，采取行，采取行动和反和反馈的依的依据据33 四、卓越绩效准则所体现的价值观领导作用作用以以顾客客为导向向培育学培育学习型型组织和个人和个人建立建立组织内部与外部合作伙伴关系内部与外部合作伙伴关系灵活性和快速反灵活性和快速反应注重未来追求持注重未来追求持续稳定定发展展34四、卓越绩效准则所体现的价值观管理管理创新新基于事基于事实的管理的管理社会社会责任与公民任与公民义务重重视结果和果和创造价造价值系系统的的观点点35 1、远见卓识的领导领导作用 确立确立组织的的发展方向：展方向：树立以立以顾客客为中心的价中心的价值观和企和企业文化，明文化，明确确组织的使命、愿景及的使命、愿景及较高的高的组织期望；期望；制定制定组织的的发展展战略、方略、方针、目、目标、体系和方法，指、体系和方法，指导组织的各的各项活活动，并引，并引导组织的的长远发展；展；调动、激励全体、激励全体员工的工的积极性，极性，为实现组织目目标，鼓励，鼓励员工工为组织做出做出贡献，做到全献，做到全员参与、改参与、改进、学、学习和和创新；新；以自己的道德行以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成和个人魅力起到表率作用，形成领导的的权威和威和员工工对组织的忠的忠诚，带领全体全体员工克服困工克服困难，实现目目标。36 2、以顾客为导向追求卓越 企企业的的产品、服品、服务、质量和量和绩效是由效是由顾客和市客和市场来来评价的；价的；为顾客客创造价造价值，让顾客客满意，建立意，建立稳定的定的顾客关系，增客关系，增进顾客客满意和忠意和忠诚；与与顾客建立良好的关系，既要了解客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要客今天的需求，也要预测顾客客未来的需求；未来的需求；尽可能做到零缺陷，尽可能做到零缺陷，对偶偶尔出出现的失的失误要迅速、要迅速、热情情处理好，将理好，将顾客不客不满意降到最低，并意降到最低，并驱动改改进和和创新；新；为顾客提供个性化和有特色的客提供个性化和有特色的产品和服品和服务 对顾客需求客需求变化和化和满意度保持敏感性，增意度保持敏感性，增强市市场应变能力。（内能力。（内/外部外部顾客客链驱动）37 3、培育学习型的组织和个人 组织要不断学要不断学习新思想、新方法，以持新思想、新方法，以持续改改进，适，适应新的新的发展展变化；化；个人学个人学习可以提高可以提高员工的能力和素工的能力和素质，为员工工发展展带来新机会，是来新机会，是组织对员工成工成长的一种投的一种投资；组织和个人需要一套切和个人需要一套切实可行的学可行的学习方法，方法，组织要将学要将学习落落实到部到部门，个人的工作之中。学，个人的工作之中。学习内容不内容不仅限于技能和限于技能和岗位培位培训，还应该包括意包括意识教育、研究开教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和客需求研究、最佳工作方法和标杆学杆学习；开展互相学开展互相学习和和经验交流，在交流，在组织内部做到知内部做到知识共享共享;强调学学习的有效性，要能解决的有效性，要能解决现存的存的问题。38 4、尊重员工和合作伙伴 在内部，要提高在内部，要提高员工工满意度：意度：对员工的承工的承诺和保障；和保障；创造公平造公平竞争争环境；境；对优秀秀员工的工的认可；可；为员工提供工提供发展机会；在企展机会；在企业内部做到内部做到知知识共享，帮助共享，帮助员工工实现目目标；营造一个鼓励造一个鼓励员工迎接挑工迎接挑战的的环境；境；在外部，与在外部，与顾客、供客、供应商、商、银行、社会行、社会团体等建立体等建立战略略联盟与合作盟与合作伙伴关系；伙伴关系；建立建立战略合作伙伴关系的原略合作伙伴关系的原则是：是：实现互利和互利和优势互互补，增，增强双方双方实力和力和获利能力；利能力；成功的内部和外部合作伙伴关系成功的内部和外部合作伙伴关系应建立建立长远的的战略目略目标，从制度和，从制度和渠道上保渠道上保证做到互相沟通，共同做到互相沟通，共同认识取得成功的关取得成功的关键要求。要求。39 5、快速反应和灵活性 电子商子商务的出的出现缩短了短了贸易距离和易距离和时间，时间将成将成为非非常重要的指常重要的指标，时间的改的改进会推会推动组织质量、成本和效量、成本和效率方面的改率方面的改进；为了了实现快速反快速反应，要，要缩短短产品更新周期和品更新周期和产品、服品、服务的生的生产周期，精周期，精简机构和机构和简化工作程序，化工作程序，实施同步工程施同步工程和和业务流程再造流程再造 为了了满足全球市足全球市场、顾客多客多样化需求，不能化需求，不能满足于足于简单的的“按按规定定办事事”、“按按标准生准生产”，还要有更多的灵要有更多的灵活性；活性；培养掌握多种能力的培养掌握多种能力的员工更工更为重要，以便重要，以便胜任工作任工作岗位位和任和任务变化的需要。化的需要。40 6、关注未来追求持续稳定发展 持持续增增长和市和市场领先地位能先地位能给利益相关方以利益相关方以长期信心；期信心；要制定要制定组织的的发展展战略，分析和略，分析和预测影响影响组织发展的各种因素：展的各种因素：顾客期望、新的机会、市客期望、新的机会、市场占有率、技占有率、技术发展、新的展、新的顾客、法客、法规要求、要求、新的期望、新的期望、竞争争对手手战略；略；根据根据组织确定的确定的战略目略目标，制定中，制定中长期、短期期、短期计划，并配置所需的划，并配置所需的资源，保源，保证战略目略目标的的实现；为了追求了追求组织持持续、稳定定发展，要重展，要重视与与员工和供工和供应商的同步商的同步发展展（联盟与合作）。盟与合作）。41 7、管理创新 创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。42 8、基于事实的管理 组织的运行和管理依的运行和管理依赖于于对其其过程和最程和最终绩效的效的测量和分析；量和分析；绩效效测量指量指标应与与组织的方向、的方向、战略保持一致（本身也要略保持一致（本身也要评价和改价和改进），），应反映反映顾客客满意、运行意、运行过程和程和财务绩效情况并效情况并导致改致改进；绩效效测量所依据的数据和信息量所依据的数据和信息应必必须真真实、可靠，、可靠，应包括包括顾客客满意、意、产品和服品和服务质量、运作效率、供量、运作效率、供应商和商和员工工发展、成本和展、成本和财务绩效效等；等；对数据、信息要数据、信息要进行行趋势、差距和因果分析（和自己比、和、差距和因果分析（和自己比、和竞争争对手比、和手比、和标杆比），采取措施杆比），采取措施进行改行改进PDCA;PDCA;分析可用于多种用途：策划、分析可用于多种用途：策划、绩效效评价、运作改价、运作改进、变革管理、与革管理、与竞争争对手或手或标杆的杆的绩效效对比。比。43 9、社会责任和公民义务 组织的的领导应对社会社会负有有责任，尽好公民任，尽好公民义务；社会社会责任要求任要求组织遵守遵守职业道德，保道德，保护公共健康，安全公共健康，安全和和环境，境，节约资源和源和预防防污染；染；应从从产品品设计开始就考开始就考虑到到环境、境、资源和安全等方面的源和安全等方面的需求；需求；不能不能仅满足于法足于法规要求，要求，应注重持注重持续改改进、超越、超越标准要准要求；求；公民公民义务是指在是指在资源源许可条件下，可条件下，积极从事公益事极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化（改善教育、社区健康、美化环境、境、环境保境保护、商、商业道道德等），在社会活德等），在社会活动中起到引中起到引导和支持作用。和支持作用。44 10、重在结果及创造价值 结果果导向，向，经营结果是果是评价价组织绩效的重点；效的重点；要要为利益相关方（利益相关方（顾客、客、员工、股工、股东、供、供应商和社会）商和社会）创造平衡的价造平衡的价值，处理好理好长短期目短期目标的关系；的关系；经营结果不限于果不限于销售售额和利和利润，包括：以，包括：以顾客客为中心的中心的结果、果、产品和服品和服务的的结果、果、财务和市和市场结果、人力果、人力资源源结果、果、组织有效性有效性结果、果、组织自律和社会自律和社会责任任结果；果；“结果果”应是有是有“因因”之果，是之果，是“方法展开方法展开”的的结果；果；“方法展开方法展开”的成熟度如何要看的成熟度如何要看“结果果”；方法展；方法展开的改开的改进应以以结果果为导向。向。45 11、系统的观点 企企业成熟度成熟度评价模型：以系价模型：以系统的思的思维来管理整个来管理整个组织，取得卓越取得卓越绩效；效；系系统的整体性、一致性、的整体性、一致性、协调性；性；整体性意味着把整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的看成一个整体，有着共同的战略目略目标和行和行动计划（整体）；划（整体）；一致性意味着按照一致性意味着按照标准要求，确保各准要求，确保各项工作依工作依计划、划、实施、施、测量和改量和改进运作的一致性（运作的一致性（纵向）；向）；协调性意味着性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。的方法运作（横向）。46GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/Z19579GB/Z19579企企业成熟度成熟度评价模型价模型实施指南施指南v 规定了定了组织卓越卓越绩效的效的评价要求价要求v 用于用于组织自我自我评价价和和质量量奖的的评价价 对GB/T19580GB/T19580内容作了内容作了详细说明，明，为组织追求卓越追求卓越绩效提供效提供了了实施指南施指南用于指用于指导组织进行自我行自我评价和价和外部外部对组织的的评审。GB/T19580GB/T19580卓越卓越绩效准效准则47领导战略略资源源过程程管理管理测量、量、分析与分析与改改进经营结果果顾客客 与与市市场 盛放组织竞争力的木桶木桶原理：木桶原理：7 7个个类目构成木桶（目构成木桶（组织）的）的7 7个木板。每一个木板。每一块木板都必木板都必须足足够长。48 企业成熟度评价模型第二第二讲 卓越卓越绩效准效准则基本内容基本内容49GB/T19580 卓越绩效准则国家标准4.1 领导（100）4.1.1 组织的领导(60)4.1.2 社会责任(40)4.2 战略(80)4.2.1 战略制定(40)4.2.2 战略部署(40)4.3 顾客与市场(90)4.3.1 顾客和市场的了解(40)4.3.2 顾客关系与顾客满意(50)4.4 资源(120)4.4.1 人力资源(40)4.4.2 财务资源(10)4.4.3 基础设施(20)4.4.4 信息(20)4.4.5 技术(20)4.4.6相关方关系4.5 过程管理(110)4.5.1 价值创造过程(70)4.5.2 支持过程(40)4.6 测量、分析和改进(100)4.6.1 测量与分析(40)4.6.2 信息和知识的管理(30)4.6.3 改进(30)4.7 经营结果(400)4.7.1 顾客与市场的结果(120)4.7.2 财务结果(80)4.7.3 资源结果(80)4.7.4 过程有效性结果(70)4.7.5 组织的治理和社会责任结果(50)50 企业成熟度评价模型 卓越卓越绩效准效准则解析解析 1 1 范范围 2 2 规范性引用文件范性引用文件 3 3 术语和定和定义 4 4 评价要求价要求51卓越绩效准则国家标准框架图过程：方法展开学习整合结果4.2战略80分4.4资源120分4.1领导100分4.7经营结果400分4.3顾客与市场90分4.5过程管理110分4.6测量、分析与改进100分52 企业成熟度评价模型 卓越卓越绩效准效准则解析解析 1 1 范范围 2 2 规范性引用文件范性引用文件 3 3 术语和定和定义 卓越卓越绩效效 治理治理 标竿竿 价价值创造造过程程 支持支持过程程53 企业成熟度评价模型4 4 评价要求价要求 4.1 4.1 领导 4.2 4.2 战略略 4.3 4.3 顾客与市客与市场 4.4 4.4 资源源 4.5 4.5 过程管理程管理 4.6 4.6 测量、分析和改量、分析和改进 4.7 4.7 经营结果果54 企业成熟度评价模型 4.1 4.1 领导 4.1.1 4.1.1 组织的的领导 4.1.2 4.1.2 社会社会责任任554.1领导概览4.1.1组织的的领导(60分分)组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效4.1.2社会社会责任任(40分分)组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。4.1.1.1高层领导的作用价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理组织行为的管理者责任财务责任内外部审计的独立性股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价组织的绩效与能力的评价主要绩效测量方法,近期结果、发现确定改进优选次序和创新机会评价高层领导绩效，改进领导效率4.1.2.1公共责任产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标预测公众隐忧，并做好准备.1.2.2道德行为交易往来中遵守诚信准则和道德规范主要过程、测量方法或指标4.1.2.3公益支持确定支持重点全员为社区做贡献56 4.1 领导要点 如如果果把把组织比比喻作作一一艘艘船船舰，领导者者就就是是舵舵手手，要要领导着着组织驶向向一一个个光光辉的的彼彼岸岸。我我们可可以以这么么说：领导，顾名名思思义就就是是“领航航和和引引导”，“领航航”和和“引引导”是是领导者所必者所必须具具备的最基本的的最基本的职能定位和作用。能定位和作用。“领航航”从从根根本本上上说就就是是建建立立一一个个组织未未来来的的发展展方方向向和和绩效效目目标，并并通通过战略略策策划划和和决决策策予予以以落落实。组织未未来来的的发展展方方向向和和绩效效目目标通通常常体体现于于组织的使命和愿景。的使命和愿景。“引引导”则意意味味着着要要在在组织中中建建立立起起一一种种氛氛围，一一种种促促使使人人们为了了实现目目标而而全全力力以以赴赴的的组织文文化化氛氛围。组织文文化化应当当以以其其使使命命、愿愿景景和和价价值观为核心，并体核心，并体现授授权、主、主动参与、参与、创新、快速反新、快速反应、学、学习和守法和守法诚信等要点。信等要点。57当当处于于电场之中之中时：强