华为战略管理案例分析.ppt

HUAWEIHUAWEI华为战略管理案例分析1.华为背景华为精神土狼躁动股权改革2.华为背景3.20152015年8 8月2727日，20152015年 中国民营企业500500强榜单显示，华 为 以2881.972881.97亿元的营收排名二。销售收入4.0101020203030404目前，华为交换接入产品连续3 3年居全球第一，NGNNGN系统全球第一，市场占有率18%18%，ADSLADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发。各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。5.03030404产品 进入国家和地区数光网络59交换机|接入网54数据通信66移动通信56业务与软件286.030304047.010102020404华为国际化经营模式：“高技术+低成本”以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。8.03030404（一）高科技19921992年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1 1个亿，那一年华为有了100100多名员工。从程控交换机到路由器、接入服务器等。华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/51/51/101/10”。从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场上无法立足和生存。华为不愿意永远跟在市场的后面。9.03030404（二）低成本华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/51/5到1/41/4。比如，智能网国内6 6元人民币，国外1515美元到4040美元一线。价格优势来自低成本。总体来说，华为路由器和交换机等产品的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%20-40%。这就是华为的优势。10.华为精神11.03030404 屡战屡败、屡败屡战建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒绝机会主义”。华为早在19961996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是“屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本不了解华为，不理解中国也有高科技公司能开发世界先进的电信设备，在项目招标时甚至连邀标的机会都没有。12.0303040419991999年，华为进入泰国市场时，当地运营商对华为基本没有什么了解，更谈不上认同感。华为发现移动预付费业务在泰国大有市场，于是将其“移动智能网”产品推荐给泰国移动运营商AISAIS。客户在将信将疑中答应试一试，并给出了严格的时间要求：“一个半月不能成功开通，就要求全部撤换华为的设备”。华为按质按量按期开通了设备，而且以自己在中国的成功经验，帮助客户建立商业模式。结果，AISAIS在短短几个月中就收回了全部投资，其后的几年，预付话费的移动通讯服务成为泰国电信业增长最快的一块，AISAIS成为泰国实力最强、用户最多的移动运营商之一。13.03030404 华为的成功靠什么？多年在华为工作的元老和一些关注华为发展的专家有着共识：华为的成功至少包含了两个最重要的因素：企业管理方式 全员持股机制 14.03030404 全员持股机制华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制度，任正非对此的解释是要每个员工都拥有股份，即“华为是每一个员工的华为”。任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性的土狼，迅速攻占对手的阵地，抢夺对手的市场份额 。任正非说：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”。15.土狼躁动16.“冬天是一定会到来的”，华为当家人任正非早在著名的华为的冬天一文中就发出过敏感者的预言。股权梳理不顺，华为的冬天果然在20032003这个“非典”型的春天里提前降临了。20012001年2 2月，新年刚过，华为与爱默生电气签下秘密协议，将其发展不错的非核心业务华为电气以6565亿元人民币的天价卖给全球电大气大王爱默生，并改名为安圣电气。ADD YOUR TITLE HERE17.财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳定。在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。消息一出，令所有的华为员工羡慕嫉妒、同时议论纷纷，尤其是一些当初嫌华为电气不好，想办法调到总公司的员工更是懊悔不已。而一些离开华为的创业元老更是为自己只能按1:1的比例兑现股份而感到气愤难平。18.刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。2002年1月，刘以华为研发部副总裁身份离开公司，华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例退股，结算给刘的现金是354万元。如果按公司上年末相应股权的账面净资产计算”，刘离开时华为每股净资产为3.28元，据此他认为自己应得到的股票回购款应为1200多万元。黄灿，华为的另一位创业元老，以股权兑现不公状告华为。2001年，黄灿离开华为时的身份是国际营销部副总裁，持有华为股权294.98万股。黄灿在起诉状中要求华为按照权益法补偿自己股份回购款2063.4万元。19.华为前员工王志骏、刘宁、秦学军等人于2001年离开华为，后加入华为的竞争对手UT斯达康门下。2002年11月19日，华为以“盗窃商业秘密”、“不正当竞争”为由将他们告上法庭。两天后，王志骏、刘宁和秦学军先后被捕。此事激怒了UT斯达康”，UT公司决定出钱支持所有从华为跳槽到UT斯达康的员工回来与华为打股权官司。由此，长期蒙着神秘面纱的华为股权结构从此被撕开冰山一角。20.股权改革21.那么，华为的“全员持股制度”究竟不规范在什么地方呢？法律专家认为：华为一案将很多企业不规范的内部员工持股问题暴露了出来，华为员工持股计划不规范、缺乏最起码的公开性和透明度，具有管理者的“独裁、专断色彩”，注定给员工股权兑现时带来了巨大的财务、道德和法律风险。22.华为的持股原则是：“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。1999年后改为：“入股自愿、遵守管理”。员工购买股票时，公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。员工交完购股款后拿不到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下自己的股权数。1、没有持股凭证 23.关于股份回购价值计算，199年后的公式：回购价购买价（1+X%月/12）公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份。事实表明，员工在离开华为时，股份回购的标准各不相同：黄灿2001年离职时是以X5计算，实际上这个利润率只相当于当年的银行存款利率；刘平2002年1月离职时是按1:1兑现；而随后在2002年3-4月份离职的员工则可以按1:2.64的比例兑现；华为电气全体员工则按1:4的比例兑现。2、神秘的“X”24.25.ADD YOUR TITLE HERE 作为以创新、探索精神著称的华为公司并不是没有看到自己股权制度的缺陷。现在任正非不得不违背诺言，开始和股票打交道。实际上，近年来华为也在逐渐做出一些努力梳理股权关系的行动。26.2002年，摩根士坦利进入华为，搞了一个“虚拟持股权”的计划。该计划有点类似于股票期权。华为开始改变传统1:1回购股票的做法，对以前以每股1元购买股权的老员工在离职时可以按净资产价格兑现；在职员工可以在4年期限内每年兑现1/4；在职中高层管理层以10年为期逐年兑现。“虚拟持股权”计划 该方案出台后，很多员工选择将股权兑现后离开华为。由此华为不得不面临来自资金方面的压力。自1997年以来从不降薪的华为第一次开始降薪了，而原来都在最高挡办公的华为突然间全线撤退。显然，华为也在考虑开源节流了。27.公司拿出10亿股，以每股2.74元向公司核心骨干发售，平均每人100万股。资金由员工个人出资15%，其余由华为公司出面担保、员工集体以个人名义向银行贷款解决。公司承诺3年后华为股票上市，到时管理层持有的股票方可逐年兑现。面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离开的压力，华为既要完善股权，又要有效保持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案开始酝酿。从03年8月开始，华为有意将原来的全部股权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推行由1000名中高层管理人员持股的“MBO计划”。MBO方案28.53%45%75%20%MBO计划实施之后，华为的员工得到基本稳定，2003年，华为业绩开始大幅回升，取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优良业绩。04年8月最新消息：华为已经聘请中金公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备2005-2006年在香港上市。“冬天过去是春天”，华为经过冬天之后的春天将更加灿烂夺目。29.THANKSTHANKS SALUTE TO APPLE.INC30.