企业战略管理--ppt.ppt

第五章第五章 企业战略管理企业战略管理当今国际管理理论当今国际管理理论与实践最新发展在与实践最新发展在转向转向以战略管理为以战略管理为导向导向的管理理念。的管理理念。勤奋产生小老板勤奋产生小老板管理产生中老板管理产生中老板战略产生大老板战略产生大老板战略战略u没有没有战略的企略的企业就像一艘没有舵的船一就像一艘没有舵的船一样只会在原地只会在原地转圈，它又像流浪圈，它又像流浪汉一一样无家可无家可归。侨尔罗斯和迈克尔卡米三个石匠的寓言三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：第一个回答：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第第二二个个回回答答：“我我在在做做全全国国数数一一数数二二的的石石匠活儿。匠活儿。”第三个回答：第三个回答：“我在建造大教堂。我在建造大教堂。”三个石匠的寓言三个石匠的寓言u这个故事出个故事出现在管理大在管理大师彼得彼得.德德鲁克于克于1954年出版的年出版的管理管理实践践一一书中。最中。最现代的理解，似乎与代的理解，似乎与“愿景管理愿景管理”联系得更系得更紧密一些，也就是密一些，也就是说，管理者的，管理者的责任是要任是要让企企业中的每个人都能中的每个人都能意意识到自己做的每一点努力，都必到自己做的每一点努力，都必须围绕企企业要要实现的美好愿的美好愿景。只有景。只有这样，企，企业才能才能处理好短期行理好短期行为和和长期期战略之略之间的关的关系，才能利用理想的感召激系，才能利用理想的感召激发员工的工作工的工作热情，最情，最终实现企企业的的奋斗目斗目标。u第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖笑傲江湖”式的人物。式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。谐的合力。1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲线美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司对应公司普通市场普通市场目光远大的公司目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青基业长青基业长青基业长青目光远大的公司目光远大的公司5.1 5.1 企业战略与战略管理企业战略与战略管理5.1.1 企企业战略的概念略的概念5.1.2 企企业战略的略的发展及其特征展及其特征5.1.3 企企业战略的略的层次次辞海辞海：军事名词，对战争全局的：军事名词，对战争全局的筹划和指挥筹划和指挥。中中国国大大百百科科全全书书、军军事事卷卷：指指导导战战争争全全局局的的方略方略。韦韦氏氏新新国国际际英英语语大大词词典典：军军事事指指挥挥官官克克敌敌制制胜的胜的科学与艺术科学与艺术。简简明明不不列列颠颠百百科科全全书书：在在战战争争中中利利用用军军事事手手段达到战争目的的科学和艺术。段达到战争目的的科学和艺术。毛主席：战略问题是研究战争毛主席：战略问题是研究战争全局全局规律性的东西。规律性的东西。“战略战略”的涵意的涵意5.1.1 5.1.1 企业战略的概念企业战略的概念从广义上说从广义上说企企业战略包括略包括:企企业的的意意图、目目标和和政策等政策等。前瞻性前瞻性战略形成在略形成在经营活活动发生之前；生之前；主主观性性反映企反映企业高高层主管主管对未来行未来行动的主的主观愿望。愿望。从狭义上说从狭义上说企企业战略略仅指企指企业实现其宗旨和一系列其宗旨和一系列长期目期目标的的基本方法基本方法和和具体具体计划划。5.1.1 5.1.1 企业战略的概念企业战略的概念亨利亨利明茨伯格认为：明茨伯格认为：从企从企业未来未来发展的角度来看，展的角度来看，战略表略表现为一种一种计划划(Plan)；战略也表略也表现为企企业在在竞争中采用的一种争中采用的一种计策策(ploy)；从企从企业过去去发展展历程的角度来看，程的角度来看，战略表略表现为一种一种模式模式(pattem)；从从产业层次来看，次来看，战略表略表现为一种一种定位定位(position)；从企从企业层次来看，次来看，战略表略表现为一种一种观念念(perspective)。著名的著名的5P模型模型企业战略应解决的问题企业战略应解决的问题发展方向发展方向由企由企业宗旨或使命所决定的，未来的宗旨或使命所决定的，未来的产品品结构构或或目目标市市场的的发展方向展方向，也称，也称为企企业未来的未来的经营范范围或或经营领域。域。经营结构经营结构指由企指由企业的使命和的使命和经营领域所决定的域所决定的各种各种资源和源和能力的配置状况能力的配置状况。5.1.2 5.1.2 企业战略的发展及其特征企业战略的发展及其特征企业战略理论的发生企业战略理论的发生 美国美国经济学家切斯特学家切斯特巴巴纳德德1938年年经营者的者的职能能，首先使用，首先使用战略略这一概念一概念 企企业战略基本框架的初步构成略基本框架的初步构成美国学者美国学者钱德勒，德勒，战略与略与结构、美国工构、美国工业史的考史的考证，1962年年美国学者安索夫，美国学者安索夫，企企业战略略论，1965年年美国学者安美国学者安东尼，尼，经营管理学基管理学基础，1965年年企业战略理论的发展企业战略理论的实践企业战略理论的实践美国的弗雷德美国的弗雷德博博尔奇（奇（Fred Borch）在通用）在通用电气公司的气公司的实践。践。世界各国的世界各国的实践。践。70年代后半期和年代后半期和80年代可以称年代可以称为西方企西方企业的的战略略管理管理时代。代。企业战略理论的发展企业战略的成熟和完善企业战略的成熟和完善2020世纪世纪8080年代年代 主要表现主要表现（1 1）强调）强调战略思维战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的的重要性，代表作是美国学者德鲁克的管理管理任务、责任、实践任务、责任、实践等。等。（2 2）运用）运用系统论系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔家迈克尔波特的波特的竞争优势竞争优势和和竞争战略竞争战略等著作。等著作。（3 3）提倡企业的）提倡企业的文化因素文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的尔写的公司文化公司文化、米勒的、米勒的美国精神美国精神等。等。企业战略的主要特征（一）整体性：企业全局（一）整体性：企业全局（二）长远性：面向未来（二）长远性：面向未来（三）整体最优性：组织整体（三）整体最优性：组织整体（四）风险性：组织变革（四）风险性：组织变革（五）社会性：社会责任（五）社会性：社会责任5.1.3 企业战略管理的层次企业总体战略企业总体战略u从企业全局出发解决企业的经营从企业全局出发解决企业的经营范围、发展方向，重点解决企业投范围、发展方向，重点解决企业投资的合理组合与有效回报问题。资的合理组合与有效回报问题。u分为稳定型战略、发展型战略和分为稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略。紧缩型战略。5.1.3 企业战略管理的层次企业竞争战略企业竞争战略 u成本领先战略成本领先战略u差异化战略差异化战略u集中型战略集中型战略5.1.3 5.1.3 企业战略管理的层次企业战略管理的层次企业职能战略主要回答问题：主要回答问题：如何支撑总体战略和经营如何支撑总体战略和经营战略？战略？GE三年三年战略略 基本流程基本流程销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门制定销各部门制定销售售/定单计划定单计划汇总得到初步汇总得到初步业绩目标业绩目标销售成本预算销售成本预算毛利预算毛利预算初步业绩目标初步业绩目标审核：审核：并确定既定目并确定既定目标标初步业绩目标初步业绩目标审核审核财财务务预预算算人力资源配置人力资源配置计划计划三年远景人员配置计划，粗线条三年远景人员配置计划，粗线条市场战略市场战略形成形成政策信息了解政策信息了解市场现有情况分析市场现有情况分析竞争对手分析竞争对手分析新技术的走向新技术的走向参与人员：参与人员：CEO，事业部经理，事业部经理,业绩目标责任人业绩目标责任人,BD，Marketing部门部门产品战略产品战略市场定位市场定位竞争战略竞争战略扩张战略扩张战略发展方向发展方向业绩目标业绩目标美国在线时代华纳美国在线时代华纳 美美国国在在线线时时代代华华纳纳是是世世界界上上主主要要的的媒媒体体和和娱娱乐乐公公司司，其其事事业业包包括括:提提供供交交互互式式服服务务、光光缆缆接接入入、电电影影娱娱乐乐、电电视视网网络、音乐和出版。络、音乐和出版。美国在线时代华纳美国在线时代华纳通通过过创创造造性性的的接接入入、提提供供信信息息和和服服务务等等方方式式丰丰富富全全球球各各地地人人们们的的生生活活，从从而而成成为为全全球球最最受尊敬、最具价值的公司。受尊敬、最具价值的公司。致致力力于于创创新新和和创创造造鼓鼓励励承承担担风风险险和和表表达达不同的意见。不同的意见。致致力力于于顾顾客客价价值值的的提提高高尽尽其其所所能能满满足足他他们在任何领域的需求和利益。们在任何领域的需求和利益。美国在线时代华纳美国在线时代华纳反应迅速反应迅速关注变化、把握新的机遇。关注变化、把握新的机遇。互相尊重互相尊重在每一项工作中通过合作创造价值。在每一项工作中通过合作创造价值。严严格格坚坚持持编编辑辑人人员员的的独独立立性性、提提倡倡艺艺术术的的表表达达以赢得读者、观众、听众、订户和其成员的信任。以赢得读者、观众、听众、订户和其成员的信任。吸吸收收和和发发展展世世界界上上最最优优秀秀的的智智慧慧与与能能力力在在最最广广泛的范围内寻求人才和建议。泛的范围内寻求人才和建议。努努力力工工作作以以增增益益于于社社会会以以服服务务于于公公众众和和股股东东的的利益为骄傲。利益为骄傲。第一条第一条 追求追求：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。第二条第二条 员工员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。成长的内在要求。第三条第三条 技术技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。强之林。第四条第四条 精神精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉；责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文力的源泉；责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓；实事求是是我们的行为准则。化的精髓；实事求是是我们的行为准则。第五条第五条利益利益：华为主张在顾客、员工与合作华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。决不让雷锋吃亏，者之间结成利益共同体。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。奉献者定当得到合理回报。第六条第六条文化文化：华为没有可以依存的自然资源，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿大煤矿。这里的文化，不仅仅包含知识、。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操技术、管理、情操，也包含了一切促进，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。生产力发展的无形因素。第七条第七条社会责任社会责任：华为以产业报国和科教兴华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。这是哪个公司的核心价值观？这是哪个公司的核心价值观？不许悲观失望；不许悲观失望；弘扬和宣传健康向上的文化；弘扬和宣传健康向上的文化；创新、梦想、想象；创新、梦想、想象；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；对工作充满热情，细致入微，持之以恒；永远保持永远保持XXX公司的神奇形象。公司的神奇形象。这是哪个公司的核心价值观？这是哪个公司的核心价值观？5.2 5.2 企业战略管理过程企业战略管理过程战略分析战略分析与制定与制定战略实施战略实施与控制与控制战略评价战略评价与选择与选择企业战略管理的一般过程企业战略管理的一般过程5.2 5.2 企业战略管理过程企业战略管理过程确定确定企业企业当前当前的宗的宗旨、旨、目标目标和战和战略略分析外部环境分析外部环境发现机会和威胁发现机会和威胁分析企业资源分析企业资源识别优势和劣势识别优势和劣势重新重新评估评估企业企业的宗的宗旨和旨和目标目标制定制定战略战略实施实施战略战略评价评价结果结果5.2.1 5.2.1 制定战略制定战略战略分析战略分析评价企价企业的的实力和弱点，分析力和弱点，分析战略略环境的机遇与境的机遇与风险，形成，形成战略分析略分析报告告。战略规划设计战略规划设计确定企确定企业的的战略任略任务和和战略目略目标，制定，制定战略方略方针和和战略措施，明确略措施，明确战略步略步骤和和战略重点，并提出略重点，并提出多种可供多种可供选择的的战略略规划方案等。划方案等。战略规划抉择战略规划抉择根据根据战略目略目标的要求，的要求，择优选择一个方案作一个方案作为企企业的的战略略规划，并划，并对其其财务进行行预算。算。5.2.2 5.2.2 战略实施战略实施 结构结构structure战略战略strategy技能技能skills人员人员staff体制体制systems风格风格style共同价值观共同价值观Shared values图图 麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型战略实施的一般过程战略实施的一般过程诊断断战略略问题分解分解战略目略目标调整整组织结构构配置配置战略略资源源考核与激励考核与激励过程程领导5.2.3 5.2.3 战略控制战略控制战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按战略方案的要求进行经营而对实施活动所采取的评战略方案的要求进行经营而对实施活动所采取的评审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。战略控制的程序战略控制的程序确定目确定目标确定衡量工作成果的确定衡量工作成果的标准准建立建立报告和通信等控制系告和通信等控制系统审查结果果采取采取纠正措施正措施5.2.3 5.2.3 战略控制战略控制应注意的问题应注意的问题战略控制略控制应具有前瞻性具有前瞻性战略控制略控制应采用例外原采用例外原则战略控制略控制应有伸有伸缩性性战略控制略控制应考考虑组织特征特征5.2.4 5.2.4 战略选择战略选择u企业竞争战略要解决的两个核心问题企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业如何选择企业经营的行业如何选择企业在行业中的竞争地位如何选择企业在行业中的竞争地位u三种基本的竞争战略三种基本的竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略成本领先战略u内涵：以低于行业平均成本的成本生产内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准标准”质量的产品。质量的产品。u低成本的来源：讨论低成本的来源：讨论低成本的来源低成本的来源规模效应规模效应经验曲线经验曲线内部管理内部管理成本领先战略的风险成本领先战略的风险过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。变的联系。如果企业仅在价格上竞争，行业整体利润水如果企业仅在价格上竞争，行业整体利润水平会下降。平会下降。(家电家电)许多形成低成本的方法容易效仿。许多形成低成本的方法容易效仿。差异化战略差异化战略内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。关键：关键：理解客户的需求理解客户的需求研发能力研发能力差异化战略的风险差异化战略的风险1 1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2 2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；场的专门企业所把握；3 3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4 4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。企业带来很好的利润。集中化战略集中化战略内涵：选择行业中一个或一些细分市场，并内涵：选择行业中一个或一些细分市场，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。风险：风险：1 1）细分市场的消失；）细分市场的消失；2 2）其它企业的加入采取更集中的策略；）其它企业的加入采取更集中的策略；3 3）由于产量的减少，导致成本的压力。）由于产量的减少，导致成本的压力。5.2.5 5.2.5 企业战略评价企业战略评价企业战略评价的标准企业战略评价的标准战略评价中的关键问题战略评价中的关键问题战略实施后的企业绩效评价战略实施后的企业绩效评价（一）企业战略评价的标准（一）企业战略评价的标准 鲁梅特的四条战略评价标准鲁梅特的四条战略评价标准 u一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。u协调性：既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略协调性：既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。u可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。能否实施这一战略。u优越性：经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和优越性：经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。保持竞争优势。（二）战略评价中的关键问题（二）战略评价中的关键问题战略评价应能够做到：战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视标和价值观进行审视激发建立变通战略和判定评价标准的创造性激发建立变通战略和判定评价标准的创造性 战略评价活动应当连续地进行战略评价活动应当连续地进行 外部因素评价中的关键问题外部因素评价中的关键问题1.1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？2.2.竞争者的战略曾发生了哪些变化？竞争者的战略曾发生了哪些变化？3.3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？4.4.竞争者为何正在进行某些战略调整？竞争者为何正在进行某些战略调整？5.5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？6.6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？7.7.主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？8.8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？战略评价中需审视的内部关键问题战略评价中需审视的内部关键问题1.1.内部优势是否仍是优势？内部优势是否仍是优势？2.2.内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？3.3.内部弱点是否仍为弱点？内部弱点是否仍为弱点？4.4.现在是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处现在是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？5 5外部机会是否仍为机会？外部机会是否仍为机会？6.6.现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？7.7.外部威胁是否仍为威胁？外部威胁是否仍为威胁？8.8.现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？（三）（三）战略实施后的企业绩效评价战略实施后的企业绩效评价适用于战略评价的一些关键财务比率适用于战略评价的一些关键财务比率 1.投投资收益率收益率2.股本收益率股本收益率3.盈利率盈利率4.市市场份份额5.负债对权益比率益比率6.每股收益每股收益7.销售增售增长率率8.资产增增长率率运用财务比率进行的三种关键性比较运用财务比率进行的三种关键性比较（1 1）将公司不同时期的业绩进行比较）将公司不同时期的业绩进行比较（2 2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较（3 3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较）将公司的业绩与产业平均水平进行比较采用数量标准进行战略评价的潜在问题采用数量标准进行战略评价的潜在问题绝大多数数量标准都是为绝大多数数量标准都是为年度目标年度目标而不是为长而不是为长期目标而确定。期目标而确定。对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果。出不同的结果。在制定数量指标时总要利用直觉性判断。在制定数量指标时总要利用直觉性判断。战略评价的定性标准战略评价的定性标准西摩西摩蒂尔斯战略评价的蒂尔斯战略评价的6 6个定性问题个定性问题战略是否与企业内部情况相一致？战略是否与企业内部情况相一致？战略是否与外部环境相一致？战略是否与外部环境相一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰当？从可利用资源的角度看，战略是否恰当？战略所涉及的风险程度是否可以接受？战略所涉及的风险程度是否可以接受？战略实施的时间表是否恰当？战略实施的时间表是否恰当？战略是否可行？战略是否可行？5.3 5.3 企业战略管理主要分析方法企业战略管理主要分析方法5.3.1 5.3.1 企业内外部环境分析方法企业内外部环境分析方法u企业内部因素分析企业内部因素分析-IFE-IFE矩阵：从优势和劣势两矩阵：从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度进行评分，最业对各关键因素的有效反应程度进行评分，最后算出企业的总加权分数。后算出企业的总加权分数。5.3.1 5.3.1 企业内外部环境分析方法企业内外部环境分析方法IFEIFE矩阵的步骤矩阵的步骤列出在内部分析列出在内部分析过程中确定的关程中确定的关键因素。因素。给每个因素每个因素赋以以权重。重。为各因素各因素进行行评分。分。用每个因素的用每个因素的权重乘以它的重乘以它的评分。分。将所有因素的加将所有因素的加权分数相加，得到企分数相加，得到企业的的总加加权分数。分数。表表5-1 5-1 企业内部因素评价表企业内部因素评价表关键内部因素关键内部因素权数权数分数分数加权数加权数产品质量位于上游水平产品质量位于上游水平0.180.184 40.720.72利润率超过行业平均水平利润率超过行业平均水平0.100.103 30.300.30流动资金充足流动资金充足0.150.153 30.450.45组织结构完善组织结构完善0.300.301 10.300.30职工积极性不高职工积极性不高0.220.222 20.440.44研究和开发人员研究和开发人员0.050.052 20.100.10总计总计1.001.002.312.31表表5-2 5-2 企业外部因素分析表企业外部因素分析表关关键键外部因素外部因素权权数数分数分数加加权权数数政府政策放政府政策放宽宽0.3030.90贷贷款利息降低款利息降低0.2010.20信息系信息系统计统计算机化算机化0.2040.80主要主要竞竞争争对对手采取手采取扩张战扩张战略略0.2020.40劳动劳动力向力向东东南沿海南沿海转转移移0.1040.40加加权总权总分数分数1.002.705.3.1 5.3.1 企业内外部环境分析方法企业内外部环境分析方法u企业外部环境分析企业外部环境分析-PEST-PEST分析法分析法政治环境政治环境(Political environment)(Political environment)经济环境经济环境(Economic environment)(Economic environment)社会环境社会环境(Social environment)(Social environment)技术环境技术环境(Technological environment)(Technological environment)5.3.2 5.3.2 产业竞争分析方法产业竞争分析方法竞争者竞争者间的竞争间的竞争潜在进入者潜在进入者的威胁的威胁替代品替代品的威胁的威胁客户客户讨价还价讨价还价的能力的能力供应商供应商讨价还价讨价还价的能力的能力图图 波特五要素模型波特五要素模型 五力模型：迈克尔五力模型：迈克尔波特于波特于20世纪世纪80年代初提出，又称波特竞争年代初提出，又称波特竞争力模型，可有效分析客户的竞争环境。力模型，可有效分析客户的竞争环境。潜在进入者进入障碍进入障碍 规模经济规模经济 产品差异产品差异 资金需求资金需求 转换成本转换成本 销售渠道销售渠道 其他因素其他因素 现有企业的反应现有企业的反应供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力行业中的集中程度行业中的集中程度 交易量的大小交易量的大小 产品差异化情况产品差异化情况 转换供货单位费用的大小转换供货单位费用的大小 一体化的程度一体化的程度 信息的掌握程度信息的掌握程度 客户讨价还价的能力客户讨价还价的能力 （1）客）客户的的购买能力集中，或客能力集中，或客户所所购买的的产品比品比较固定，固定，则客客户的重要性就高。的重要性就高。（2）客）客户的交易的交易费用占全部用占全部购买费用的比重大，客用的比重大，客户在价格和挑在价格和挑选余地上就会有余地上就会有优势。（3）客）客户购买的是的是标准准产品或品或产品的差异性品的差异性较小，在小，在这种情况下，客种情况下，客户就可以挑就可以挑选供供应商，并造成供商，并造成供应商商之之间的相互的相互竞争，从而得利。争，从而得利。（4）客）客户的的转换成本不高，不必固定于某个供成本不高，不必固定于某个供应商，商，侃价能力就会提高。侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力（5 5）客户的盈利水平较高，客户的注意力就不会只局）客户的盈利水平较高，客户的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。限在价格上，对价格不会太敏感。（6 6）客户采用后向一体化，就会在交易中取得优势地）客户采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。位，对供应商造成威胁。（7 7）客户充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应）客户充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。价能力。替代品的威胁替代品的威胁 指那些与本企业产品具有相同功能或类似功指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格比被替在质量相同的情况下，替代品的价格比被替代品的价格更具竞争力。代品的价格更具竞争力。现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争 决定企业间竞争激烈程度的因素决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程度行业销售水平的增长程度产品及服务的差异化程度产品及服务的差异化程度企业的战略目标企业的战略目标退出障碍退出障碍 5.3.2 5.3.2 产业竞争分析方法产业竞争分析方法行业竞争结构分析模型行业竞争结构分析模型u波特在行波特在行业竞争五力模型的基争五力模型的基础上制定了上制定了该模型，模型，使管理者可以从定性和定量两个方面分析行使管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争争结构和构和竞争状况。争状况。u目的：目的：u分析确定五力中影响企分析确定五力中影响企业成成败的关的关键因素。因素。u企企业高高层管理者从与管理者从与这一集一集团因素相关的各因素中找出因素相关的各因素中找出需要立即需要立即对付或付或处理的威理的威胁，以便及，以便及时采取行采取行动。5.3.2 5.3.2 产业竞争分析方法产业竞争分析方法产业内部结构分析产业内部结构分析战略集团战略集团u战略集团又称战略集群，指一个产业内执行同样战略集团又称战略集群，指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特点的一组企业。或类似战略并具有类似战略特点的一组企业。u处于同一产业内的企业，其战略类型有：处于同一产业内的企业，其战略类型有：u一体化一体化(前向一体化和后向一体化前向一体化和后向一体化)程度差异程度差异u专业化程度差异专业化程度差异u研究开发重点差异研究开发重点差异u营销的重点差异营销的重点差异u相同战略、相同地位企业的集合，形成战略集团。相同战略、相同地位企业的集合，形成战略集团。5.3.2 5.3.2 产业竞争分析方法产业竞争分析方法A A集团集团D D集团集团CC集团集团B B集团集团品品种种齐齐全全程程度度纵向一体化程度纵向一体化程度高高低低高高图图 同一产业不同战略集团的同一产业不同战略集团的地位地位5.3.3 5.3.3 战略匹配分析技术战略匹配分析技术优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁知己知彼知己知彼内部环境分析：内部环境分析：优势（优势（S Strength)trength)、劣势（劣势（WWeakness)eakness)外部环境分析：外部环境分析：机会机会(OOpportunities)pportunities)、威胁威胁(T Threats)hreats)SWOTSWOT分析法分析法SWOTSWOT在战略制定中的运用在战略制定中的运用优势（优势（S）劣势（劣势（W）机会机会（O）SO战略（增略（增长型型战略）略）依靠内部依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略（扭略（扭转型型战略）略）利用外部机会利用外部机会克服内部劣克服内部劣势威胁威胁（T）ST战略（多种略（多种经营战略）略）依靠内部依靠内部优势回避外部威回避外部威胁WT战略（防御型略（防御型战略）略）减少内部劣减少内部劣势回避外部威回避外部威胁某食品加工公司的某食品加工公司的SWOTSWOT分析分析优势公司是德国第二大加工食品生产商公司在过去五年的年销售率均有36%的增长公司成功与外国公司合资经营使其产品多样化公司的大规模生产力使其可达到规模经济劣势公司现时的营运成本比同业高出20%公司的库存过期产品占总库存的15%机会一些发展中国家的食品加工业的生产、消费、出口及增长率都在不断攀升受金融危机的经济影响，国内高档次的餐饮消费持续疲弱威胁食品安全与质量监管体系越来越严格德国加工食品市场将近饱和，竞争日趋激烈人民对健康食品的要求越来越高5.3.3 5.3.3 战略匹配分析技术战略匹配分析技术波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG MatrixBCG Matrix）u将企将企业的每一个的每一个战略事略事业单位（位（SBU）所有）所有产品从品从销售增售增长率和市率和市场占有率角度占有率角度进行行组合，合，显示出示出SBU能提供高能提供高额的潜在利益，以的潜在利益，以及哪个及哪个SBU是是组织资源的漏斗。源的漏斗。5.3.3 5.3.3 战略匹配分析技术战略匹配分析技术进一步阅读书目进一步阅读书目1 1 战略管理：竞争与全球化（概念，原书第战略管理：竞争与全球化（概念，原书第4 4版），版），【美美】迈克尔迈克尔A A希特希特（Michael A.Hitt)Michael A.Hitt)等著，机械工业出版社，北京，等著，机械工业出版社，北京，200220022 2 战略管理战略管理:竞争与全球化（亚洲案例），竞争与全球化（亚洲案例），【美美】库林特库林特辛格辛格、尼汀尼汀潘加卡潘加卡、林林奕永奕永，机械工业出版社，北京，机械工业出版社，北京，200220023 3 弗雷德弗雷德 R R 戴维戴维 著著 李克宁李克宁 译译 战略管理战略管理（第八版）经济科学出版社（第八版）经济科学出版社 2002200244美美D.J.D.J.科利斯科利斯,C.A.,C.A.科利斯科利斯,蒙哥马利，蒙哥马利，公司战略公司战略，东北财经大学出版社，大，东北财经大学出版社，大连，连，2000200055美美M.M.科特科特,G.,G.哈默等，哈默等，未来的战略未来的战略，四川人民出版社，成都，四川人民出版社，成都，200020006 6 迈克尔迈克尔波特波特 著著 陈小悦陈小悦 译译 竞争战略竞争战略华夏出版社华夏出版社200120017 7 乔治乔治斯坦纳斯坦纳 著著 李先柏李先柏 译译 战略划规战略划规华夏出版社华夏出版社 2001 2001 8 8 刘冀生刘冀生 编著编著 企业经营战略企业经营战略北京北京 清华大学出版社，清华大学出版社，200220029 9 施炜施炜 著著 企业战略思维企业战略思维竞争中的取胜之道竞争中的取胜之道中国时代经济出版社中国时代经济出版社20032003思考与练习题思考与练习题1.1.什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？什么是企业战略管理？其主要特征有哪些？2.2.战略管理过程可分为哪几个阶段？每个阶段的主要内容有哪些？战略管理过程可分为哪几个阶段？每个阶段的主要内容有哪些？3.3.什么是组织使命和组织宗旨？什么是组织使命和组织宗旨？4.4.企业在制定组织使命时需要考虑的首要问题是什么？企业在制定组织使命时需要考虑的首要问题是什么？5.5.判定战略方案的标准有哪些？其各自的含义是什么？判定战略方案的标准有哪些？其各自的含义是什么？6.6.企业外部环境的分析方法主要有哪些？企业外部环境的分析方法主要有哪些？7.7.企业战略有哪三种基本类型？其各自的侧重点有何不同？企业战略有哪三种基本类型？其各自的侧重点有何不同？8.8.请用波特的五种竞争力模型分析某一行业的竞争结构与竞争强度。请用波特的五种竞争力模型分析某一行业的竞争结构与竞争强度。9.9.什么是价值链理论？其主要构成要素及其用途是什么？什么是价值链理论？其主要构成要素及其用途是什么？10.10.请分别论述企业在实施三种基本的竞争战略时应注意哪些问题？请分别论述企业在实施三种基本的竞争战略时应注意哪些问题？11.11.你认为高科技企业的可持续竞争优势和核心竞争力应包含哪些要素？你认为高科技企业的可持续竞争优势和核心竞争力应包含哪些要素？