企业战略管理第六章公司层战略.ppt

企业战略管理企业战略管理 Corporate Strategic Management 天津市委党校应用经济部天津市委党校应用经济部宗宗 强强企业战略企业战略 战略是指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、企业的活动方针、政策和方法。企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。企业战略企业战略 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略企业战略例如：企业竞争战略 是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略企业战略 以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。企业战略管理企业战略管理 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改 组、重大技术改造、筹资融资，等等。企业战略管理特征企业战略管理特征企业战略管理具有以下特点：整体性：企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。企业战略管理特征企业战略管理特征 企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。企业战略管理特征企业战略管理特征长期性：企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，510年之内。权威性：战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。企业战略管理特征企业战略管理特征环境适应性：企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。明茨伯格战略的明茨伯格战略的5P 概念概念战战略是略是计计划（划（plan）战战略是模式（略是模式（pattern）战战略是定位（略是定位（position）战战略是略是观观念（念（perspective）战战略是略是计谋计谋（ploy）明茨伯格关于战略的五种定义分析明茨伯格关于战略的五种定义分析战略定战略定义义核心要点核心要点计划型战略定义计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。谋划在先，行事在后。模式型战略定义模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。以自发地产生。观念观念型战略定义型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。战略观念，形成一致的行动。定位定位型战略定义型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争和合作行经营上的竞争和合作。计谋型战略定义计谋型战略定义强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。段，重在达成预期竞争目的。本章的主要内容本章的主要内容第一节第一节 远景和使命远景和使命 企业远景企业远景 企业使命企业使命第二节第二节 企业目标企业目标第三节第三节 企业治理企业治理 外部治理外部治理 内部治理内部治理第一节第一节 远景和使命远景和使命一、企业远景一、企业远景亦称为愿景（亦称为愿景（Vision）。）。是对企业未来的设想。描绘未来组织所能达到的是对企业未来的设想。描绘未来组织所能达到的一种状态的蓝图。一种状态的蓝图。精确，简短，富有感染力，容易记忆。精确，简短，富有感染力，容易记忆。远远 景景远景（Vision），或译做愿景、远见，在前些年曾盛行一时。所谓远景，即由组织内部的成员所制订，由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。远远 景景一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业远景的重要性，因为唯有借助于远景所有的凝集力，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。远远 景景制定企业远景必须要回答三个问题：第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？远远 景景远景是企业最终的一种存在状态。远景通常可能一辈子都实现不了，但是一定要提出这个远景。但是，远景的建立，可指导所有人朝着这个远景方向奋斗。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。远远 景景比如说利乐包装，它是一家总部在瑞士的跨国食品生产和包装公司。从1954年到1985年，利乐包装从7人公司发展到瑞典最大的企业。它的远景是：“我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得。”思科系统公司是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。公司的远景是：“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式。”远远 景景亨利福特在一百年前说他的远景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”在当时你会认为他是神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全实现。这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。中国企业的远景：杭州电信：做世界级的电信运营商。湛江港集团：中国南方大港 国际物流枢纽。中冶南方：受人尊敬 员工自豪 国际一流。广东核电集团：国际一流的以核电为主的清洁能源集团 凤糖集团：铸晶菱品质，兴百年凤糖。长庆油田：打造中国重要的油气田生产基地；打造行业优秀的新时代员工队伍；打造世界一流的低渗透研发中心。成功企业的远景成功企业的远景湖南有色：构建品质卓越、行业领先、基业长青的国际化有色集团。浙江江山化工：做主导产品的市场领航者。深圳邮政：把深圳邮政建设成为令人羡慕、受人尊敬的企业 江西省邮政局：把江西邮政建设成为行业领先、社会尊重、员工自豪的和谐家园。本溪钢铁：学习型、创新型、资源节约型、环境友好型、充满生机与活力的和谐型现代化企业。成功企业的远景成功企业的远景世界优秀企业的远景腾讯：称为最受尊敬的互联网企业。索尼公司：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。毕博公司：为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司。ATT公司：建立全球电话服务网。成功企业的远景成功企业的远景华为公司：丰富人们的沟通和生活。迪斯尼公司：成为全球的超级娱乐公司。戴尔计算机公司：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。成功企业的远景成功企业的远景企业远景的本质就是将企业的存在价值提升到极限。传统观念认为，企业的存在价值是企业作为实现幸福的人类社会的手段与工具，在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来在此基础上对企业的活动增加了与全球自然环境共生（如ISO14000管理体系）和对国际社会的责任和贡献等内容，如国际性的标准SA8000（Social Accountability 8000 社会责任8000的简称），使企业存在价值这一概念更加完整。在价值观经历全球化变革的时代，企业远景及其概念范围也有必要扩大。企业远景的本质企业远景的本质 纵观国内外先进或成功企业的发展历程和经营活动，我们可以很容易发现优秀企业远景的例子。如“重视实际和价值”的GE公司的理念，“强调人类健康信条”的强生公司的理念，“尊重革新和创意”的3M 的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等等。企业远景的本质企业远景的本质 在当今的企业经营活动中必需企业远景的原因：1.重整企业远景 急剧变化的企业环境引起企业的生存危机，企业要想摆脱困境，就迫切需要重整企业远景。特别是在大部分东南亚国家，金融危机不期而遇，在其影响下，不但是企业经营，甚至国家的运转本身也处在了一种危机状况之中。如果以危机为借口，不去明确企业远景，而是在现有状况下随波逐流，采取与企业远景相违的行动，那么即是能获得高额利润，最终也无法取得企业经营活动中必需企业远景的原因企业经营活动中必需企业远景的原因社会认同。因而，即使是在危机之中，企业也应在日常的企业活动之中努力遵守源于经济理论、社会道德的企业远景，如果企业不从企业远景出发去选择行动方案，就不可能进行真正的危机管理或对策所以明确的企业远景是企业活动中，解决问题或进行革新活动的必要条件。2.整合的企业远景 要使企业员工都自觉地参与到企业经营活动之中，就需要有整合了企业所有理念的企业远景。和西欧优秀企业相比，东方企业很少有将明确的企业远景或行动指南，准确地教育企业员工并反映到实践当中的倾向。当然也有重视企业远景的企业，但毕竞是少数。这是因为东方企业往往把企业远景当作企业原则、社训、企业精神、信条等抽象的观念或姿态，并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动方针等。此外，还一贯重视“人和”、“诚实”等过企业经营活动中必需企业远景的原因企业经营活动中必需企业远景的原因于含蓄的非规定性的潜意识力量。而在西欧、美国、日本等经济发达国家的企业，源于长期的市场运作和务实理念的支配，极其重视企业远景的具体化、明确化。因为它们的基本理念就是要融合不同民族、文化等异质要素，去完成共同的目的。当前，随着结构重组)和再造工程、标杆学习等西方管理方法的普及，终身雇佣制逐步解体，取而代之，个人经理的自律性受到了重视。若要在自律的基础上，企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和远景，同时实现自我，就必须明确企业远景。仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人或企业关系是不全面的。当个人能理解和参加到企业远景中时，就能融进企业里，文字化的企业远景不应是抽象的概念或只言片语，而应包含具体明确的方针。当提出明确的企业远景，并传播到每个员工，激发起员工的自觉参与意识时，企业就能获得发展。3.强化关系性 要强化企业的关系性，就必需有企业远景。近几年来在管理和营销领域，关系性概念受到关注。这是企业在对大量生产、大量销售体制造成个体的人际关系衰退后进行反思而产生的概念。许多学者认为这种概念对于曾坚持生产者观念的企业是必要的。关系性概念不仅适用于企业和顾客的交往，也适用于企业与内部员工之间关系。经营者和员工之间关系不再是简单的劳动合同，而是更是更深层次的，以相互信赖和密切联系为基础的相互利益关系。企业经营活动中必需企业远景的原因企业经营活动中必需企业远景的原因即，非机械的伙伴关系，这种关系需要通过公司内部沟通创造出共同价值的“共同创造”观念。另外，这种关系的基础要求由企业成员共享的共同企业远景。有了共享的企业远景，就能迅速正确地沟通，企业成员在同一企业远景、共同的目标下建立关系的话，企业成员就能在相互沟通和活动中创造共享价值(shared value)。4.知识竞争力 当前企业远景受重视的另一个理由是知识竞争力作为企业竞争力要素开始受到关注，传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化，应重新讨论企业竞争力的来源。企业竞争力由复合要素构成。价格、质量、品牌、技术含量是产品竞争力的重要因素。企业经营活动中必需企业远景的原因企业经营活动中必需企业远景的原因而近年来，以下两种有助于提高竞争力要素受到关注。首先是组织知识。其次是应变能力。今天，企业环境剧变，如果不能创造性地、有柔韧性地应对这种变化，企业本身的生存发展就会陷于危境。有人认为组织决定于战略，若战略随环境而相应变化，则组织也应随环境变化。此时关键是以企业远景为据。即企业战略是达成企业远景的手段。5.价值创造力(value creation ability)企业提供的商品和服务是具有价值创造可能性的“企业价值创造物”，而非价值本身。所有商品和服务都是在人类生活的某种特定时期、场所和状况下，与其他信息结合起来创造出独特的使用价值来感动或满足人们。作为企业竞争力的新的要素，我们提到组织的知识、应变能力、价值创造力，但必需清楚，这些要素作用的发挥取决于企业远景这种知识资源基础管理(knowledge resource-based management)体系的确立。企业经营活动中必需企业远景的原因企业经营活动中必需企业远景的原因科林斯和帕里斯在其著作中将企业划分为两种类型：一种是有明确的企业远景，并成功地将它扎根于员工之中的企业，这些大多是排在世界前列的广受尊敬的企业；另一种类型的企业认为只要增加销售额便万事大吉，而没有明确的企业远景，或企业远景没有扩散到整个企业，这些企业绝不可能位居世界前列。只有具备全体员工共同拥有的企业远景，这个企业才有了成长为优秀企业的基础。企业远景的效用分析企业远景的效用分析在当今的企业活动中企业远景的效用主要体现在以下六个方面：1.提升企业的存在价值 2.协调利害关系者 3.整合个人愿景 4.应对企业危机5.累积企业的努力 6.增强知识竞争力 1.提升企业的存在价值 企业远景的终极目标就是将企业的存在价值提升到极限。企业的存在价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或“近视(Myopia)”的期望值。传统观念认为，企业的存在价值在于它是实现人类社会幸福的手段与工具，是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来由于企业价值观经历全球化和信息时代的变革，企业远景的概念范围也随之扩大。在以往那些企业活动的基础上增加了与全球自然环境共生和对国际社会的责任和贡献等内容，使企业存在价值这一概念更加完整。在先进企业的经营活动中，我们很容易发现优秀企业远景的例子。如“重视实际和价值”的GE的理念，“强调人类健康信条”的J&J公司的理念，“尊重革新和创意”的3M公司的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等等。企业远景涵括的意义分为三个不同层次：企业对社会的价值处在愿景的最高层，中层是企业的经营领域和目标，下层是员工的行动准则或实务指南。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由，也是其奋斗的方向，它是最高层次的企业远景，具有最高的效力；企业的经营领域和目标是低一层次的概念，指出企业实现价值的途径和方式；行为准则和实务指南是在这个过程中应该遵循的经济和道德准则。远景所处的层次越高，具有更大的效力、延续的时间更长。2.协调利害关系者 对于一个特定的组织来说，利害关系者通常是指那些与组织有利益关系的个人或者群体。弗里曼_l认为，利害关系者就是指“能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人，就有可能导致经营失败。正像利害关系者会受到企业的决策、行动的影响一样，这些利害关系者也会影响该企业的决策、行动，两者之间存在着双向的影响和作用力。实质上，企业与利害关系者之间是一种互动的共生关系。企业在制定企业远景时，必须界定利害关系者的类型，他们的利益诉求以及相应的策略。如何识别各种各样的利害关系者，并通过企业远景加以反映和协调，是企业高层管理人员的重要任务。如果利害关系者的利益不能在愿景中得到尊重和体现，就无法使他们对企业的主张和做法产生认同，企业也无法找到能对他们施加有效影响的方式。比如说，一家化工企业如果只是以赢利为目标而没有将环保责任融入愿景，必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制。3.整合个人愿景 现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的职业生涯规划，都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中，就需要有企业远景来整合员工的个人愿景。一般而言，与西方的先进企业相比，中国企业很少用明确的企业远景或行动指南指导员工并贯彻到实践当中。这是因为中国企业往往把企业远景理解为企业宗旨、企业文化、企业精神、信条等抽象的概念或形态，并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动指南，并且过于看重“人和”、“诚实”等过于含蓄的非规定性的潜意识力量 而国外企业极其重视企业远景的具体化、明确化，强调对个人远景的引导和融合。因为它们要融合不同民族、文化等异质要素去完成共同的目标。在现代社会，企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于经济利益，员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。企业在制定远景的时候，应当激发员工的自觉参与意识，理解和尊重员工的个人远景并将他们恰当地融入到企业共同远景当中。通过这种方式产生的企业远景能够获得员工的认同和响应，因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同远景的同时能够实现自我。企业远景还能收到软约束的效果。众多的中国企业由于治理制度的缺陷，无法对其经理人形成有效的制约，经理人经常利用制度的缺陷牟取个人私利。但如果企业远景融合了经理人的个人远景，个人利益和企业利益之间就能形成长期意义上的一致性，企业变成了帮助他们实现自我价值的平台，企业远景就能对经理人员发挥无形的制约作用。4.应对企业危机在动态竞争条件下，环境的关键要素复杂多变且具有很大的随机性。企业的生存时刻面临极大挑战，处理不慎就可能演变为致命危机。企业应对危机、摆脱困境迫切需要远景，明确的企业远景是动态竞争条件下企业应对危机的必要条件和准则。一方面，企业不能停留于简单的刺激反应模式，光顾着埋头救火而忘记了抽出时间进行长远规划的必要。如果以未来的不可预测性或情况紧急为托词而不去明确企业远景，只是在危机到来时被动应付，那么即使能勉强度过难关，最终也会因迷失方向而无所适从。另一方面，已经拥有远远的企业在制订危机处理方案时，必须努力遵循源于经济理论、社会道德的企业远景。必须从企业远景出发去寻找行动方案，考虑所采取的行动是不是与企业一贯的方针和自身承担的使命和社会责任相一致。以远景为危机处理的基准才能保证企业的长远利益和社会认同。企业远景还有可能将危机转化为机遇。本质上，所谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互动关系；而危机常以某种方式出现，迫使企业必须处理好环境的问题，否则就会在财务、公众形象或者社会地位方面受到损害。但是危机如果处理得当，就可能转变为企业的机遇。世界上成功的企业在面对危机时，往往为了保证远景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益，这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重，无形中提升了企业形象，提高了在消费者心目中的地位，这些都为以后的市场开拓提供了便利。5.累积企业的努力 企业的现状是日积月累的努力的最终结果，而企业远景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键手段。远景是企业有能力实现的梦想，也是全体员工共同的梦想。远景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投入的方向。企业因为有远景就可以一直朝相同的方向前进，在追求短期目标的同时，也可以为中、长期的目标的实现奠定基础。共同远景还能让每一个人的努力发生累积的效果。企业没有远景，就会分散力量，也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业绩，也会因为和长期目标不够一致，各种力量会互相抵消。不管是现在的事业或新事业都是为了达成企业远景，反过来说企业有了远景，才有新事业诞生。在动态竞争中，环境要素复杂多变，拥有远景的企业可以在别人还未看见、尚无感觉的时候，已经开始了对未来的规划和准备。经过长时间努力，当市场机会出现时，企业已经备妥所有的竞争力，从而占据竞争的主动，赢得先动者优势。相反，企业如果没有远景，只是看着别人的做法亦步亦趋，终究要因为累积的时滞而被淘汰。6.增强知识竞争力 当前企业远景受重视的另一个理由是组织知识、应变能力等“知识竞争力”作为企业竞争力要素开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于企业远景这种基于知识资源的管理体系的建立。传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化，企业开始重新审视竞争力的来源，组织知识和应变能力受到广泛关注。而企业远景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。许多学者把企业组织看作知识主体，而把它的知识创造力看作企业应当追求的竞争力要素。组织知识是企业多年以来周而复始地开发、应用、总结而形成的，是以往采取的众多战略步骤的结果，存在一种路径依赖性。路径依赖性越高，越不易被对手所模仿，企业的竞争优势就能更长久。企业如能制定明确的、长期的远景，保持战略的稳定性和连续性，并保证一切战略战术行动均围绕远景而展开，就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的文化底蕴，提高其路径依赖性，增强对手模仿的难度。在动态竞争条件下，如果不能创造性地、柔韧地应对环境变化，企业本身的生存发展就会出现问题。一般认为，组织取决于战略，战略的张力和柔性决定着组织的灵活程度和应变能力。而企业远景是战略规划的最终目的和根本依据，其长期性和预见性提供了规避风险的线索。科学明确的远景决定企业战略的选择范围，在保证战略方向正确性的同时留有回旋的余地，提升企业的应变能力。根据远景的作用，可将现实企业的远景划分为：（1）无远景 无远景可归纳为比较典型的几种情况：错将自己的愿望视为远景；高层管理部门设立的远景不可被普遍接受而成为空话；远景的类型远景的类型 对未来趋势的错误判断，同时又过于乐观估计自己的实力；设计的远景过多，产生认识上的混乱；随波渡流、追求近利而缺乏长远规划；远景的类型远景的类型（2）短期狭窄的远景 过于短期导向的远景，将远景错误认为是企业经营的具体计划。危害之处：因此而看不到未来长期发展方向，甚至因此而错过或放弃一些更具有长远意义的发展领域。更甚者可能使企业走向灭亡。远景的类型远景的类型迪斯体乐公司原本是苏格兰威士忌酒业之王，但是由于错误决策，导致1986年的落魄下场，先是被一家名不见经传的小公司打败，接着又被吉尼斯购并。DCL的失败原因在于残酷的美国市场，领导地位拱手让给J&B与卡帝沙克，这两个品牌都属于圣杰姆斯街的小酒商。J&B与卡帝沙克都是所谓的淡威士忌，也是DCL所忽略的产品。市场其实对淡威士忌有所需求，但是DCL公司那些专家却认为没必要。而在DCL总部所在的英国市场，DCL 还是败给教师牌“浓”威士忌，这又是另一家小公司扳倒老大的故事。短期狭窄远景短期狭窄远景案例案例（1 1）DCL 旗下知名品牌有约翰走路、海格、黑与白、VAT69 以及帝瓦斯，各自有其品牌负责人。但是由于没有相互协调、疏于管理，又不重市场变化，使过去雄霸一方的名牌失去威力。结果DCL 甚至失去了这一行的主要市场苏格兰，败给一家很小的公司亚瑟贝尔与宋斯。在1994 年，这家公司营业额才9000万美元，只占DCL的1/9，1982 年一1993 年，贝尔公司业绩已达到DCL的1/5。利润上，这段时间贝尔纯收益增加了83.2，而DCL 才增加三倍。短期狭窄远景短期狭窄远景案例（案例（1 1）DCL 失败的教训说明：一个主要的原因是由于它50年来一直忽视行销基本原理，才造成品牌修烈失败，也证明凭借品质与名气并不能支持一个品牌的生存。维持一个品牌还需三项要素组织、管理意志及独占的企图。短期狭窄远景短期狭窄远景案例（案例（1 1）贝尔公司刚开始进攻时，打出具有号召力的两个口号：“Afore ye go”（你前进吧）和顺应民俗的“Have a tinga ling”（有一个tinga 玲）。1985 年，DCL 才意识到危机，开始尝试新的行销作法来挽回败局，但是主观意识上没有一个具有明确意义的长远追求，而仅从行销方面寻求突破，最终没能成功。短期狭窄远景短期狭窄远景案例（案例（1 1）另一个原因是DCL公司缺乏一个具有战略意义的远景规划。其经营主题就是获取当前利润。把自己的发展定格于当前的利润收入。短期狭窄远景短期狭窄远景案例（案例（1 1）生产拍立得相机的公司，是以创新著名的多国企业，虽然在行销、技术上都享有盛名，却曾有连续4年亏损的纪录。造成这种局面的主要原因则是在于行销上的短视症以及企业对远景的确立与构筑。短期狭窄远景短期狭窄远景案例（案例（2 2）公司总裁威廉麦克求接任后，认为拍立得的问题在于过于依赖拍立得相机，因此公司必须往非相机、非消费品的方向转化，发展多元化事业。在这个过程中，麦克求恰恰忽视了检查。回顾、反思原来在企业管理中出现的问题，结果使企业陷入了更加难堪的境地。拍立得公司最严重的威胁，也是最基本的事实是，当时这种拍立得相机的竞争比以往更激烈，结果市场占有率节节下跌。短期狭窄远景短期狭窄远景案例（案例（2 2）以此同时，正统的相机公司在技术上又有许多突破性的创新，例如单镜反光相机、小型相机，再加上又出现了镭射唱片、录放机等。在这种情况下，拍立得是腹背受敌。更惨的是，传统的彩色软片也有惊人的突破，只需要一个小时快速冲洗，马上就可以看到照片，而且不需要软片的照相机也即将问世。短期狭窄远景短期狭窄远景案例（案例（2 2）从上述的竞争形势来看，拍立得公司又犯了行销大师李维戴提出的所谓的行销短视症。它将自己的事业定义为“立即显像”的摄影业，而不是摄影业。这种缺乏远大设想和远期规划的短视策略，使它一直没能跟上柯达迅速发展的步伐。虽然麦克求的多元化，在1982 年产生了1/3 的业绩。却对原来市场的竞争，没有产生多大保护作用。这一结局其一个根本原因就在于：拍立得公司没有将自身定位于一个具有战略意义的远景理念之下而犯下行为之错误。短期狭窄远景短期狭窄远景案例（案例（2 2）（3）理智的远景 对未来有明确的认识的、理智的、带有一般性的远景。特点：可反映企业能清楚认识自己的发展方向和实现方向的途径；远景的类型远景的类型 理解技术和市场的发展趋势，特别是发展趋势对企业发展的影响，以及对企业来说是关键性的趋势；适合于处于发展或成熟的产业阶段或处于相对稳定环境的企业；对处于不确定性很强的环境或处于产业引进阶段的企业，指导性较差。远景的类型远景的类型（4）超前的远景 具有长期引导和激励作用的远景。特点：与理智远景相比，更注重于预计和利用未来新技术和未来机会；注重未来变化的趋势；远景的类型远景的类型注重根本的环境变化对社会、经济、市场、企业的影响。这种远景的确定应注意不要把幻想视为机会远景的类型远景的类型企业远景主要有：企业的方向；实现方向的方式；能够获取成功的原因；企业远景的内容企业远景的内容企业的方向企业的发展方向描述了企业在宏观上和长期发展中面临的机会，要使远景中确认的机会得到普遍认可，并能指导战略分析，对机会的描述需要有针对性，可以具体一些，但不要局限在具体的产品或具体的细分市场上。远景的内容远景的内容 实现的方向远景的长远指导性质决定了远景所描述的实现企业方向的方式不可能是具体的。由于企业面临的关键环境因素具有较高的动态性。因此远景主要是强调技术的趋势，包括实现企业发展方向的关键技术的可预见未来发展、技术扩散的可能，对技术利用上的不同途径所具备的机会，以及相应的市场机会。远景的内容远景的内容 能够获得成功的原因企业经营成功的关键原因是为用户提供了独特的价值。为此，企业不仅需要在远景描述中提出方向和机会，还需要提出实现这些方向、利用这些机会所能为用户提供的价值，以及提供价值的方式。这就是所谓的一般竞争战略。例如：若企业欲以低价格作为用户所愿意接受的关键价值特征，企业所采取的战略是成本领先战略。远景的内容远景的内容若企业认为用户是追求个性化的与众不同，其经营战略差异化战略。近几年，有些企业提出，用户需要的不是任何具有特定功能的产品或服务，而是需要解决自己的问题，他们购买企业的产品或服务也是为了解决自己的问题。所以，这些企业提出问题的全套方案的战略远景的内容远景的内容远景的进一步解析远景的进一步解析远景是战略规划的一部分，但不等同于战略规划。如果远景是一种立即就能完全实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的远景。建立远景的逻辑是这样的：“你想成为什么，所以你能成为什么。”如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”那就失去了远景的感染力。因此，我们要关注的是远景是否能让你经常热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，你要考虑将企业的远景进行修改了！企业远景的作用是促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时，它也是员工日常工作中的价值判断基准。为此，在规定企业远景时应明确企业的提供价值和目的。企业的提供价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或”近视(Myopia)的期望值。如沃尔玛公司(Wal-mart公司)的顾客第一 P&G公司的品质第一和正直的企业等正是体现企业提供价值的代表性例子。企业远景的作用企业远景的作用企业远景的另一构成要素企业目的是给企业员工指示发展方向，提供激励的基本框架，如Merck公司(美国默克集团)的“帮助同疾病斗争的人”，GE公司的“以技术和革新来使生活丰饶”等都是体现企业存在目的的代表例子。企业远景作用的具体归纳可有：(1)(1)明确企业的前进方向明确企业的前进方向 麦当劳的远景：成为世界上服务最快、最好的餐厅。万科愿景：成为中国房地产行业领跑者企业远景的作用企业远景的作用企业远景的作用企业远景的作用 (2)统一企业的意志，使企业成为团结的整体统一企业的意志，使企业成为团结的整体 (3)(3)指导企业战略实施活动指导企业战略实施活动柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务。(4)激发员工的使命感激发员工的使命感苹果公司愿景：让每人拥有一台计算机华为公司愿景：丰富人们的沟通和生活从上述世界性的优秀企业的例子中可以看出，并不是在企业创立之初就能规定明确的企业远景的内容及其实行方法，也没有怎样才是最好的标准答案。就是说，企业远景不是由其内容，而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的。例如许多企业都可以规定利用尖端技术生产出电子产品来贡献社会和人类 作为同样的企业远景，但关键是这种远景有多么深远并且是否能一贯坚持下去。企业远景的作用企业远景的作用企业远景的意义企业远景的意义（1）远景重视对机会的确认，可以向企业提供新机会的方向，使企业能认识到未来机会；（2）远景使企业成为团结的整体；（3）清晰的远景对企业已经建立起来的竞争优势十分重要；（4）远景指导企业的战略实施活动；（5）远景为企业的客户、供应商等合作伙伴提供了可能的期望；新加坡经济发展局新加坡经济发展局我们的远景:成为环球领袖、一个大都会和亚洲商贸、创新与人才成为环球领袖、一个大都会和亚洲商贸、创新与人才聚集之家园。聚集之家园。我们的使命:推动新加坡的可持续性经济增长，创造蓬勃商机和良推动新加坡的可持续性经济增长，创造蓬勃商机和良好就业机会。好就业机会。企业的远景并不是一成不变的。它必须随着企业内外部环境的变化和企业生产经营的要求而改变。其原因：（1）长期不变的远景设计会使企业的行为与环境不符（即环境已发生变化，而企业仍在变化的环境下坚持按原有的远景设想制定经营战略）（2）企业战略缺乏远景的指导（即企业已经不根据企业远景制订企业战略）企业远景的改变企业远景的改变企业远景的改变企业远景的改变企业的远景是会发生变化的企业的远景是会发生变化的福特公司（刚设立时）愿景：让每个美国人都拥有汽车。福特汽车（中国）愿景：致力于成为中国汽车工业的领导者。企业远景的改变一般采取三种方式之一：（1）重申远景：如果企业的基本发展方向不发生改变，就需要每过一段时间对远景进行一次重申，使企业员工，特别是新进员工和新的管理人员了解企业的发展方向，更清楚地集中自己的努力。但不是照搬。企业远景的改变企业远景的改变（2）调整远景：部分改变远景中的“三个方面”，使得远景与环境变化相一致。（3）根本改变远景：这是发生在过去设计的企业远景的背景发生了根本性变化，使得远景已不足于指导企业的战略设计，甚至会误导企业战略设计。企业需要重新设计企业远景，进入新的业务方向和业务领域。企业远景的改变企业远景的改变日前，正处在快速发展和成长阶段的灯饰电器有限公司，发生了一件令公司老板震惊和尴尬的事情：几乎是在一夜之间，公司近一半的管理和营销人员被自己的竞争对手挖去，而这个竞争对手竟然还是一个刚刚成立不久的新公司。面对这一现实，公司老板感到震惊的是，在他这样一个令同行羡慕的企业里，竟然会出现如此众多的管理和营销人员在同一时间里跳槽的现象；而令人尴尬的是，在此之前，自己竟然一无所知，企业远景缺失案例：员工集体跳槽企业远景缺失案例：员工集体跳槽而且找不出任何原因。员工跳槽，对于处在市场经济环境中的企业来说，就像人要吃饭、穿衣一样正常，但如果像公司那样出现接近半数的管理和营销人员跳槽的现象，就不能不引起我们的深思，这说明我们的企业实实在在地出了问题。公司之所以出现员工集体跳槽的问题，其原因与公司对企业远景管理的不重视有着深度的关联性，我们称之为“远景缺失症”。所谓远景是指企业全体成员共同的目标，换句话说，就是全体成员渴望实现的目标。企业成员有了共同的远景，就可以将企业每个成员个人的愿望整合为企业共同的目标，凝聚企业上下的意志力，从而使每个成员乐于为 企业的目标奋斗与奉献。据从公司跳槽出来的员工反映，在公司工作，看到的和感受到的似乎只是公司目标的不断达到和自己辛辛苦苦的报酬，什么个人远景的实现，什么人生事业的规划等等，几乎无从感受，公司的目标也只是企业经营者个人的关注，缺乏与员工密切的关联性。即目标成功了，员工感觉不到有丝毫的成就感；目标达不到，员工也不会产生任何挫折的情绪。换句话说，公司的目标不是企业全体员工个人远景的凝聚与整合，而只是企业经营者个人“野心”的不断外化。造成企业远景缺失症的原因是复杂的。归结起来大致表现在以下几个方面：一是对企业属性定位的错位，认为企业是老板的企业，员工不是企业的主体；二是雇用观念的异化，员工只是企业的雇员，老板出钱，员工出力；三是企业目标是由上而下地制订与贯彻，而不是由下而上的整合与认同；四是人本思想的淡化等。我们有不少的企业老板花了不少工夫去制订企业的发展目标，甚至不惜重金聘请顾问公司为制订企业目标出谋划策。可就是不愿意听一听员工的心声，员工的远景被忽略，员工的创造性与归属感也随之被冷冻。因此，外界的一点点诱惑，就可能演变成冲出围城的强烈愿望与行动。分析：指点迷津：重视个人远景远景缺失症的主要特征就是对企业员工个人远景的忽视。因而，解决这个问题的关键在于对个人远景的重视与管理，即在企业决策中要有效地体现员工个人远景的存在，以激励的方式对其进行凝聚和整合，使其成为企业员工共同的远景。应该记住的是，没