关于推进网点运营改革的思考与实践——以工行宁波分行为例.pdf

44观点2023 金融言行中国工商银行宁波分行党委委员、副行长杜 盈关于推进网点运营改革的思考与实践以工行宁波分行为例一、推进网点运营改革的重要意义1.推进网点运营改革是提升全行战略价值的内在需要。2022 年末，宁波市委市政府发布的宁波市超常规高质量发展数字经济行动纲要（20222026 年）中明确了全市发展数字经济的总体要求、重点领域、主要任务和保障措施，提出六大工程，努力建设全国数字经济高质量发展先行城市。如何抓住数字金融战略机遇，通过深化改革走出一条数字化赋能网点竞争力提升之路，更好地落实金融工作的政治性、人民性，是中国工商银行宁波分行（以下简称“宁波分行”）现阶段需要研究的重要课题。2.推进网点运营改革是提升网点竞争力的有力举措。近年来，宁波分行将网点运营改革作为提升网点竞争力的重要项目，根据总行网点运营改革方案，明确提出到 2024 年末网点运营人员较 2021 年末下降 34%的目标。这既是加快构建轻型运营格局、打通业务流程断点阻点、打造网点全旅程服务新体系的实践应用，也是一体推进减负增效赋能激活网点作战单元功能、提升网点价值创造的能力、推动网点释放运营人员的必然要求。3.推进网点运营改革是顺应数字化发展的必然选择。银行网点正在加速从传统交易主导观点452023 金融言行型向提供包括金融资产服务的综合经营平台转型，未来将注重高价值的服务互动和客户服务。宁波分行黄震宇行长提出要积极围绕总行“数字工行（D-ICBC）”建设规划，以数字化转型为抓手，推动科技、数据、业务“煲汤式”融合，推动业务创新力度。在银行业数字化进程驶入快车道的当下，宁波分行在数字赋能释放网点经营活力、构建“网+点”全旅程服务体系、强化网点综合经营能力、提升网点数字化风控水平等方面迎来重要机遇期，需进一步加快探索和持续深化。二、现行网点运营模式亟须解决的问题1.在获客触客方面，宁波分行目前线下有网点厅堂、外拓，线上有手机银行、微信、云网点、短信外发、外呼等多种渠道，需要重点解决的具体如下。一是外拓设备权限受限且功能不够完善。宁波分行的外拓设备在功能和使用体验上仍略逊于同业，体现在一是无法满足客户全流程的业务需求，有部分业务仍需回到柜面办理。二是受理的业务范围与同业有一定差距。与同业比较，部分银行便携式终端功能可以延展到个贷业务领域。三是受限于外拓时重要空白凭证认领的权限控制，宁波分行仅限于客服经理，而宁波银行等同业对人员岗位的限制较少。二是应用智能外呼与短信外发平台的深度不足。短信外发平台和智能外呼平台未下沉到网点层级，对于基层网点的社保卡激活领取、服务回访、业务核实等标准化客户沟通事项目前仍通过网点使用人工外呼的方式提醒客户，如能通过数字化远维触客手段，加大在智能外呼与短信外发平台服务中的应用，将大大减少基层网点人工外呼的人力成本，有效实现网点减负和人力释放。三是业务流程一体化尚需不断完善。在业务运营过程中，宁波分行通过数字化手段实现部分复杂业务流程再造等方面具有一定的提升空间。以对公账户开立业务为例，网点既要落实各项法律法规、行内外管理制度的要求，又要负责基础结算产品的营销，还要在不同渠道和系统采集、验证客户信息百余个字段，部分综合店和便利店网点还存在不会办、不愿办开户的问题，因此通过远程在线模式推动账户开户的集约化、线上化、数字化改革迫在眉睫。2.从获客到活客、黏客的过程中，更加考验网点整体的客群服务能力，这方面需要重点研究的问题具体如下。一是产品体系优化和功能整合方面。产品体系过于庞杂，以面向个人客户的贷款产品为例，各产品分别对应不同专业条线管理，资源各有倾斜，政策不统一，额度相互挤占。再以信用卡为例，信用卡种类多、权益分散，不利于网点员工活客吸金。因此，在产品体系的设计上应当向一体化融合转型，实现一卡多功能，将各主题权益作为功能开关根据客户资产情况进行个性化精准推送办理。二是网点管理体制机制方面。一方面，前瞻布局网点业务发展模式和业态结构。打造网点差异化竞争优势：旗舰店要强化全功能服务供给；综合店要锻造特色专业服务能力；另一方面，要深入指导网点按照“细分客群+场景链条+产品方案”的方式，增强网点为客户提供一站式金融服务的专业竞争能力。通过构建“网点正职负责人+营销副职负责人+对公客户经理”的“铁三角”营销维护力量，有效减少因网点正职负责人三年一轮岗对客户营销和日常维护工作带来的不利影响。三是前后台有效协同方面。鉴于对公开户、国际结算等复杂业务政策性要求强、连续性要求高、考核严格，容错率低，按照目前对公开户人员一年一轮的轮岗时限，客服经理对业务尚未完全掌握就要开始轮岗，而且制度和要求的经常性调整和变化，轮岗后又要再次熟悉业务，影响业务处理效率。如能结合网点运营改革新模式应用，实现对公账户开户等复杂业务向后台远程在线服务迁移，可解决当前对公账户开户业务大量占用网点低柜运营资源的问题。四是网点业绩归属与无序竞争方面。目前网点间的内耗和无序竞争的根源在于现有业绩的归属规则不够科学。具体表现在不同产品分属不同专业条线，归属规则的制定不统一，业绩归属各不相同。比如有些归属根据账户开户地、有些根据网银注册地、有些根据营销代码，这必然导致网点间形成内耗，产生无序竞争，更带来客户体验不佳的弊端。五是推动同业优秀经验的转化方面。目前宁波分行虽已组建了同业产品体验官兼职团队，了解同业产品的优势，但在成果转换机制上仍有所欠缺。不但要出去“取真经”，更应该带回来“念好经”，通过对同业产品流程体验的深入分析，揭示操作及流程方面存在的薄弱环节，有效解决总分行在产品、流程、制度、政策上的脱节问题，将同业先进的做法转换成看得见的产能输出。46观点2023 金融言行三、下一步改革思路与措施坚持问题导向和目标导向，以建设客户全旅程服务、“工银柜面通”系统支撑、网点业务流程统一管理、网点运营资源释放四大核心能力为主线，聚焦解决个人、对公、内部三大板块业务问题，“四横三纵”全面推进网点运营改革，赋能金融资产业务下沉网点、推进网点向轻型运营方向发展，全面提升网点竞争力。1.全面构建客户全旅程服务能力。一是预约服务高效化。通过健全预约服务预处理、细化预约服务的选项，简化流程设计、服务渠道，提升客户到店业务办理效率。二是到店识别精准化。围绕重点客群制订差异化到店识别和服务引导策略，承接各专业条线营销需求，开展精准服务推荐。三是自助服务协同化。打造快速感知、精准定位的标准化自助服务流程，通过现场办理协同、远程辅助协同和实物交付协同，进一步释放厅堂人力资源。四是远程服务集约化。应用“屏对屏”的服务模式，加快构建远程在线服务体系，通过集约远程服务的方式，实现远程与现场的资源互补。五是厅堂服务开放化。通过建立覆盖身份核实、尽职调查、意愿确认、授权审核的标准化、可复用服务流程，以“陪伴式”服务，深化网点深度营销服务，提升客户服务体验。六是实物交付自动化。实现解耦式的实物交付方式，加大现金实物处理自动化、智能化，并推进数字客服经理在意愿确认、业务复核环节的应用，强化实物风险防控。2.强化“工银柜面通”系统支撑能力。一是实施网点交易迁移改造。逐步推进宁波分行特色柜面存量旧交易向新模式迁移，对于业务量较少的长尾交易实施嵌入式改造，对于无业务量的交易实施低效退出。二是提升网点远程现场一体化支撑。运用知识库搜索、数字客服经理解答、线上专家答疑，有效支持网点合理调配运营资源，实现远程、开放服务体验一致。三是探索新型终端设备应用。加快新型终端的研发设计和应用推广，整合网点多种外设，满足远程在线、厅堂、自助的服务需求，为网点轻型化运营提供设备保障。四是打造数字客服经理能力建设。运用对客交互、音视频分析，替代人工核实客户身份和交易意愿，实现涵盖辅助办理、识别检验、预警防范全方位智能化服务。3.建立网点业务流程统一管理能力。一是建立统一的网点业务运营流程标准体系。建立涵盖全渠道服务的流程标准，推进网点全量业务的模式重构、流程再造、场景拓展等工作。二是建立统一的网点落地业务准入机制。秉承基层减负赋能促进营销转型的原则，确保网点业务持续向集约化、线上化、自助化方向迁移。三是建立统一的全周期网点流程管理机制。实现网点业务从流程设计到反馈优化的统筹管理，提升运营流程建设和服务模式管理的规范化水平。4.构建网点运营人力资源释放能力。一是优化网点运营人员配置指标体系。按照网点运营人员人均服务到店客户数，优化网点运营人员配置指标体系，合理有序推动网点运营人员释放工作。二是搭建网点运营资源池。探索在总分行层面建立跨域处理、协作高效的网点间运营资源池，有效形成运营人员跨网点快速支援的能力。三是细化网点运营岗位计量标准。实现对网点运营人员工作量、服务客户等情况的精确统计，真实反映网点运营人员工作价值，为实施网点人员考核奠定基础。5.全面推进个人业务板块场景建设。一是抓牢“便捷化”这个关键，开展存取缴汇功能的组合优化。完善高频业务办理服务场景，为习惯到店的中老年客户提供存取缴汇便捷化服务。二是聚焦“流畅化”这个主题，全面提升个人账户服务能力。优化个人开销户流程，整合查询功能，实现个人账户功能稳健创新。三是突出“精准化”这个导向，运用数字化能力精准匹配客户需求。按照信用卡业务转型发展新思路，聚焦信用卡高频服务场景，构建便捷高效的信用卡场景服务包。四是凸显“专长化”这个重点，推动落实境内外汇首选银行战略。聚焦个人外汇业务，提高运营服务效能。五是坚持“民生化”这个基调，打造财富管理服务场景和财富继承专用场景，满足高资产净值客群和特殊客群服务需求。6.全面推进对公业务板块场景建设。一是以“集约+数字”推动对公账户业务流程改造。快速提升重点乡镇的金融服务能力，推动账户服务线上化、场景化、数字化、集约化改造，助力 GBC 工作和乡村振兴等战略落地。二是以“预约+精简”满足对公现金存取业务多样化需求。面向集团连锁企业、预算单位等客群，丰富客户预约渠道、精简手工填写等业务办理全过程，满足客户多样化需求。三是以“联动+下沉”打造对公客户信息互联互通。推进对公客户营销和服务的信息联动共享，构建开户融资一体化服务。四是以“快捷+简便”构建网络金融双线服务体系。围绕网点高频企业网银管理和 U 盾领取的全流程服务，构建“线上快办、线下简观点472023 金融言行办”服务体系。五是以“集中+轻型”丰富集约运营场景应用。充分发挥总行集约后台优势，丰富柜面集中处理种类，减轻网点受理环节压力，加快集约中心与网点的业务处理渠道结构调整。7.全面推动网点内部工作精简优化。一是客户电话外呼类。在新开户回访、网银启用意愿确认、外呼异常等业务环节，全面推广应用智能外呼技术，精简网点运营人员手工导清单、打电话等工作负荷。二是风险排查核实类。针对各类风险监测统一集中到后台机构处理，提高排查工作质效，减少网点运营资源占用。三是内部账务处理类。深入实施内部账户场景直驱改造和集约化处理，推进代理财政支付智能化流程改造，实现风险管理和业务效率的平衡。四是客户工单处理类。减轻网点处理投诉工单压力和简化小额补偿简易处理操作流程，推动网点内部工作精简化。五是监管数据报送类。扩大RPA 技术的应用，实现人民银行、外管局等监管系统流程对接，提高监管数据报送处理及时准确高效。四、相关工作建议和想法结合近年来各行业数字化技术手段的研发创新和应用，以及对先进同业的调研情况，提出以下建议和设想。1.建立全量客户画像数据库。在网点入口处布放 AI智能识别系统，通过采集识别客户人脸信息（法律允许的前提下），与宁波分行后台数据中心联网，利用金融科技技术分析用户风险偏好程度、资产状况、投资倾向等，针对性地为客户推荐适宜的理财产品，实现精准营销，提高营销的成功率。2.加快推广数字员工应用。在自行研发虚拟数字人（AI Avatar）的基础上，积极引入三星 style 公司最新技术开发的虚拟人工智能 NEON，基于真实人类建模，自主创建未录入过的新表情、动作、对话，以及各种语言（地方方言），有效解决总行层面构建远程银行中心面临的不同地域客户群体语言沟通障碍的问题。通过全息 3D 投影，将虚拟数字人投影到客户身边，全旅程陪伴客户办理业务，可以有效压降网点运营人员，实现轻型运营。3.推进智能设备优化升级。目前，宁波分行已支持网点通过 PAD 来对客户进行识别。网点人员通过 PAD能够清晰地看到到店客户的身份、预约办理的业务，账户管控、风险状况等重要信息。而 PAD 作为网点厅堂服务的重要机具，可尝试赋予其转账、个人信息修改、查询账户明细等简单业务办理的功能，当厅堂人员持有PAD 在了解客户需求时，可以第一时间为其办理业务，无须再次引导至柜面或者自助设备上进行办理，提升客户体验。4.优化实物交付流程设计。参考宁波银行快柜（现金柜员机）升级改造宁波分行 TCR 设备，具备身份验证、清分鉴伪、冠字号码记录、计数、自循环等功能；记录冠字号码绑定业务流水，实现现金源头可追索性；支持卡、折活期、财智账户卡、现金支票的存取；支持柜面-现金柜员机联动存取款业务，如客户要求存单开户，在现金柜员机完成身份验证存入现金后，款项自动划转网点内部账户，柜面人员通过内部账转开方式，为客户开立纸质存单。5.开展电子现金支票的创新。探索现金支票电子化的创新工作，客户可通过企业网银或手机银行发起电子现金支票开立申请，在电子现金支票上嵌入电子印鉴和二维码用于识别票据的真伪和唯一性，客户持电子现金支票前往现金柜员机等自助设备，核验二维码和电子印鉴后，即可实现对公现金的支取。该项改革的创新，可有效减少营业网点现金高柜的资源占用，推进对公业务相关流程和环节的解耦。6.拓展远程在线的服务渠道。目前宁波分行正在研发远程在线服务方式，客户通过厅堂引流分流到远程在线服务区，通过“屏对屏”的方式与远程客服建立音频连接，完成远程业务办理，但客户的办理渠道仍然被局限在物理网点的远程柜台，建议参考宁波银行的远程在线服务方式，在手机银行或网上银行更多的业务场景中嵌入远程服务模式，通过人脸等生物识别方式，完成客户身份和业务意愿的有效验证，将更有效地促进网点运营资源的释放。7.加快推进网点数字化转型。不断推动网点全要素数字化改造，降低手工作业量，提升网点数字化经营能力和运营效能。持续提升网点数据的完整性、时效性、易用性，同时加快研发网点全息画像系统，实现网点经营管理“统一视图”，为管理者提供网点经营全景式监测，建立起网点全要素数字管控平台，不断提升网点运营效能。