2024年企业人效管理年度观察.pdf

精益人效数字化解决方案企业人效管理年度观察A Great WorkforceGaia Works精益人效 就找盖雅A GREAT WORKFORCE，GAIA WORKS前言02企业人效管理年度观察04从数量增长到质量增长，人效成为企业管理的关键词04规模型企业和民营企业，人效提升的诉求更迫切04企业对人效的理解趋于一致05人效分析与衡量指标多样，但不离其宗05组织、流程与数字化，均是企业提升人效的发力点07在人效提升各环节，数字化工具价值显著08人效提升指引与解决方案11策略1：控制人力数量16策略2：优化用工结构17策略3：提升关键员工动能21策略4：员工技能提升24策略5：多技能员工培养管理25策略6：员工能力再造30策略7：精确记录和计算时间31策略8：工时与业财联动36策略9：基于业务需求的时间预算39结语44目录Contents码上领取更多人效干货前言过去一年，超过70%的企业将人效提升列为企业的紧急事项。这并不意外。在不确定的经营环境、难以预测的趋势和高频的社会变化之下，人效是检验企业健康度的重要指标，因为它不仅能衡量人力资源管理情况，更能衡量企业运营能力和资源配置效率。然而，人效提升的价值和意义也并非今日才被挖掘和发现。纵观人效管理长河，管理学历史上一共有三次典型的以人效为核心的思潮革命。第一次“效率增进运动”，发生在20世纪初美英等工业化发达国家，以泰勒为首的管理学家，通过制定最佳实践，在不延长工作时间的情况下，将效率提升50倍的飞跃式增长。第二次“精益生产运动”，发生在20世纪下半叶。发起本次运动的质量管理大师戴明博士，人称“质量之神”，自1950年起，他到日本指导质量管理长达近40年，奠定了日本质量管理的基础，帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。第三次即“数字化革命”，当前时代背景下，数字技术正以惊人的速度改变我们的工作和生活方式，重塑企业的业务发展，加速新的人效变革。近年来，中国企业纷纷拥抱数字化，麦肯锡分析表明，企业若持续应用数字化技术，有望在 13年内将中后台生产力提升40%-50%，员工离职率降低30%，并节省10%-20%的人力成本。我们正在经历人效革命便是“数字化革命”。数字化技术将人从重复性劳动中解放出来，为企业提供了精细化管理的空间，为“效率增进”和“精益生产”式的人效革命“插上翅膀”，在数字化蓬勃发展的背景之下，企业关注人效正逢其时。第一次“效率增进运动”第二次“精益生产运动”第三次“数字化革命”在不延长工作时间的情况下，将效率提升50倍的飞跃式增长通过质量管理，帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国数字技术正以惊人的速度改变我们的工作方式和生活方式，重塑企业的业务发展，加速新的人效变革企业人效管理年度观察劳动力管理 盖雅搞得定01010204企业人效管理年度观察从数量增长到质量增长，人效成为企业管理的关键词改革开放后，中国经济进入高速发展的“黄金30年”，企业将“做大做强”当做立命之本，借着制度红利、人口红利、找到风口一路狂奔，但近些年，伴随中国市场需求增长趋缓，经济发展进入“新常态”，经济形势已经从粗放的“外延式”发展转向“内延型”的高质量发展。当增量市场的幻象消失，最终考验的是企业的人效水平。如果说经营规模是企业发展的“面子”，那么人效则是企业的“里子”，重人效的高质量增长已成为企业健康发展的必经之路。据盖雅工场联合DHR共同发起的2022企业人效管理白皮书数据显示，69.9%的企业将人效提升作为紧急事项，69.2%的公司负责人将人效作为关键任务推动；由人力资源智享会发起的2023数字化助力企业人效提升调研显示，53.5%的企业将人效提升设为年度目标，76.4%的企业表示人效提升较为紧急。规模型企业和民营企业，人效提升的诉求更迫切1.规模型企业及民营企业对人效提升的诉求更为迫切从不同类型与规模的企业情况来看，大中型企业、民营企业对人效提升的诉求更为迫切，其中74%的千人以上中大型企业、71.5%的民营企业将人效提升作为紧急事项。伴随企业规模扩大、业务条线与管理层级的增多，大中型企业很可能出现效率低下、发展停滞、效益增长缓慢等困境；民营企业发展则受制于内部条件与外部环境，所从事的领域往往处于价值链中下游利润空间有限，需向管理要效益，对于人效提升需求也因此更为迫切。2.“连锁零售/快消品/食品饮料”“互联网/软件/IT服务”“汽车/大型制造”更急于提升人效在这些企业中，对于人效提升表示紧急（非常紧急&比较紧急）的企业占比分别79.4%、76.4%和71.1%。03精益人效，就找盖雅053.中小企业对人效水平更有自信据数据显示，仅有5.1%的受访者认为公司人效和同行相比很高，35.4%的受访者都认为公司人效水平与同行持平。对比不同规模企业的数据结果后，我们发现44.6%的中小企业认为人效水平高于同行。这是因为相较于大公司而言，很多中小企业处在初创期或成长期，业务增长势头良好，部分企业虽人员规模较小，但业务具备领先性与科学性，更容易获得高人效。此外，企业发展阶段和规模决定了大部分中小企业的组织结构简单、人员精简，组织熵增还不明显，人效因此相对更高。对人效的理解趋于一致企业“人效”概念整体认知度较高，近八成企业表示对人效的概念有清晰的认知，且对人效的理解趋于一致，即人效=产出/成本。世界领先的管理咨询公司麦肯锡对人效给出了更精准的定义，人效等同于劳动生产力，即劳动者在单位生产时间内创造价值的效率，即人效=创造的价值/工时。与此对应，提升人效需要回答两个关键问题：能否不断缩短工时？能否创造更多价值？04人效分析与衡量指标多样，不离其宗针对人效衡量，麦肯锡认为需要回答三个问题：时间用到哪里了？创造了多少价值？是否产生了最大化边际收益？并提出了人效指标体系框架，在四个象限中，第一、二象限对应人效公式的分子（产量、收益），第三、四象限对应分母（工时、成本），所有人效指标的出发点都基于“人效=价值/工时”这一核心公式。图源/麦肯锡分析衡量人效的指标图源/麦肯锡分析精益人效，就找盖雅在人效九宫格：劳动力效能提升指引白皮书中，盖雅工场按照人效指标的价值和意义，对人效分析指标进行了结构化的梳理，将其分为“效益类”、“效率类”和“效因类”三类指标。效益类指标关注的是直接的财务结果，以利润或成本或有价值的产出等形式直接反映企业人效结果/水平。根据分母的不同，可分为三种：人均类、元均类和时均类，它们的分子都是同一类别，例如总销售额、总产值、总利润，分母分别是人头数、人力成本和工时。效率类指标关注过程效率，而不是最终的结果，由于高效率往往会带来高效能，所以这类指标既能反映人效，又比较直接和可操作。根据计算逻辑差异，可将效率类指标分为三类：单位效率、标准工时分析和综合生产效率。效因类指标关注的则是生产过程中的劳动者个体，它的结果并不能直接描述人效结果，但这些指标构成人效提升的关键因子和驱动因素，是人力资源业务中最有意义的指标，也是最隐秘的人效指标。根据劳动者投入元素差异，也可将这类指标分解为三种指标：时间类（如缺勤率、工时利用率）、动力类（如敬业度）和成本类（如人事费用率）。06关注财务结果最有意义的人效指标人均类：人均产值、人均销售额、人均利润效益类指标元均类：元均产值、元均销售额、元均利润时均类：时均产值、时均销售额、时均利润关注生产和服务过程最直接的人效指标UPH/UPPH/SPH/TCPH/出杯量/翻台率/货效/坪效/客效效率类指标标准工时：千包工时/千片工时/HPVOLE=时间利用率 生产效率 质量合格率关注劳动者个体最隐秘的人效指标劳动者缺勤率效因类指标有效工时利用率劳动者的敬业度人事费用率/人员费用率2022 企业人效管理白皮书按数字类型将人效指标分为了五类：人均类、元均类、占比类、增长类和OLE。调研显示，当下企业最关心的人效指标为人均类指标，有81.7%的企业都在关注人均类指标。人均类指标 能反映企业经营效率和质量，其应用范围较广。除人均类指标以外，分别有64.6%的企业和63.5%的企业会关注占比类指标和元均类指标。精益人效，就找盖雅0705组织、流程与数字化，均是企业提升人效的发力点1.83.1%的参调者认为组织效能提升是人效落地重要方向企业围绕人才规划、精准识人、组织瘦身、人才发展、人才激励、重塑体验等多方位思考组织效能提升的实践方法，挖掘出人效提升空间，让组织变得更精简、更高效。2.82.6%的参调者认为业务流程优化是人效提升方向企业需要从中找到价值创造点，去除业务流程中的冗余部分，通过工作再分配、流程再造、设计新流程、外包非核心业务等方式，将杂乱的流程变得清晰，提升组织内部的运营效率，降低无效成本，提升客户价值。精益人效，就找盖雅083.76.3%的参调者将数字化技术作为人效提升的关键方向过去几年，不断变化的外部环境从侧面加速了企业数字化转型，伴随着近两年内外部环境的变化，28.8%的企业开始认真考虑和规划数字化转型，30.5%加大了对数字化转型关注度、财力、人力等诸多方面的投入。06在人效提升各环节，数字化工具价值显著在人效提升的各个环节，数字化工具的价值和参与度都较高：数据抓取、问题诊断、人效提升、结果评估过程中均有超6成企业使用数字化工具。其中，92.08%企业在“选取指标，抓取相关数据”时更关注数字化工具的应用。从数字化对人效提升的有效性层面来看，数字化技术对人效提升的价值明显。51.1%企业认为运营数字化工具，对人效提升有可见作用。过去两年，人力资源数字化转型也是企业人效提升的重要聚焦点。74%的企业认为人力资源数字化工具对人效提升的作用很大，并且是较为可行的方式之一。调研显示，企业正在采用多元化的数字化工具提升人效。企业引入最多的三个人力资源数字化工具分别是人事主数据系统、时间管理系统、薪资管理发放系统。其中，69.7%的企业引入了人事主数据系统来提升人效，54.4%的企业引入了时间管理系统（考勤/假勤/加班管理）、51.5%的企业引入了薪资管理发放系统。在以下人效提升环节中，哪些环节需要数字化工具助力（N=101）选项数量比重选取指标，抓取相关数据9392.08%诊断问题7978.22%提升人效6665.35%评估结果6968.32%不清楚10.99%精益人效，就找盖雅09*上述数据源自：盖雅工场联合DHR共同发起的2022企业人效管理白皮书、人力资源智享会发起的2023数字化助力企业人效提升调研报告人效提升指引与解决方案劳动力管理 盖雅搞得定0211人效提升指引与解决方案基于麦肯锡提出的人效衡量标准和人效方程式（人效等同于劳动生产力，即劳动者在单位生产时间内创造价值的效率。人效=创造的价值/工时），可衍生出三种人效提升逻辑。一是增量路径，即“把分子做大”，通过提升产量、提升品质，进而提升总收益的方式做大人效方程式的分子，这种路径可称之为“提质增效”。二是存量路径，即“把分母做小”，通过减小工时、减少浪费，进而减少总成本的方式做小人效方程式的分母，也叫“降本增效”。三是杠杆路径，即“做大分子的同时减小分母”。称为“调杠杆增效”。1.通过优化劳动力配置降低边际人力成本配置是指劳动力数量或者按劳动力属性所形成的结构，并对这些结构进行优化调整的过程，例如数量是多少的配置、成本为多少的配置。不同的配置对应不同的劳动力成本结构，优化配置本身就是优化人效。2.通过劳动力技能管理来增加技能产出技能是指劳动者投入到生产和服务过程的关键资源，与劳动结果之间存在显著的因果关系：有技能投入，才有相应的生产结果和服务品质。不同劳动者之间存在着显著的劳动力技能差异，这既是决定人岗匹配的最关键因素，也是决定人效产出的关键变量。3.通过管理劳动力时间减少工时浪费时间的自然属性（理论上所有人的工作时间储备是一致的）决定了：通常情况下，时间不作为一种资源，而作为一个可调节变量看待。越简单的工作，时间与产出越呈现出显著的相关关系，即投入的时间越多，产出越多。同时，时间消耗对劳动者来说是一种负向消耗，时间投入越多，劳动力个体可能会越疲惫，所以劳动力的时间投入会呈现出一种冲突，它存在于资本意志、国家法规和人性三者之间相互影响的一种变量。因此，对人效提升而言，时间是一种复杂的场景，不是一种可以无限投入的变量，并非单纯将时间投入越多越好。基于这三个逻辑，盖雅工场发布的人效九宫格：劳动力效能提升指引白皮书提出了三种人效提升路径：精益人效，就找盖雅12基于三种人效提升路径，盖雅工场又融合了三种管理模式，构建了人效九宫格，其代表着九种具有明显差异化的劳动力效能提升方法。关于“人效九宫格”的更多介绍，可参考人效九宫格:劳动力效能提升指引白皮书。人效九宫格模型效能提升方法管控模式时间精确Upskilling精确记录和计算时间提升员工技能Multiskilling多技能模式Reskilling员工能力再造数量配置控制劳动力数量成本配置优化用工结构零工平台岗位外包日薪周薪激励性薪酬激励配置提升关键员工动能实时自动和复杂考勤时间精细工时与业财联动劳动力账户精益工时人效看板时间精准基于业务需求的时间预算智能排班劳动力时间减分母减少工时浪费加分子增加技能产出调杠杆降低边际成本劳动力技能劳动力配置从管控到激发，管理复杂度越来越大，但员工体验越来越好精益模式激发模式员工体验价值时间安排满意个体技能提升员工动能提升效能提升元素从宏观到微观管理颗粒度越来越细但数字化应用价值越来越大技能发展技能发展标内容为盖雅工场产品模块，扫码可获取解决方案。图源/人效九宫格：劳动力效能提升指引白皮书精益人效，就找盖雅13精益人效，他们都在用盖雅徐福记前营运总经理2020年，徐福记选择与盖雅工场合作，借助劳动力管理系统推进自动化智能排班，系统可以帮助企业精准、自动、实时收集与员工行为相关的各种动态数据，通过这些动态数据，去预测和推荐浪费最少、效能最高的排班组合方式。京东方集团HRSSC 交付中心负责人上线盖雅考勤系统之后，实现了考勤管理规范化、线上化、数据化，业务领导能够直观地了解部门考勤情况；通过数据分析，管理者能及时了解问题并快速决策；HR摆脱了繁重低效的工作；员工也感受到了企业管理的公平和便捷。佛吉亚高级人力资源经理上线了盖雅人力系统之后，打破了我们多年以来纸质流程繁琐冗长的缺点。而且，这个项目为我们带来的隐形收益巨大，不仅帮助我们实现了合规化、规范化管理，规避了风险，同时也实现了实时的人力成本管控。大大提升了各级管理层的精益管理意识。我们认为考勤管理系统的价值不仅是管理好考勤，更重要的是提升店铺资源和人员利用效率。因此，从供应商能力、行业经验、实施经验等角度，我们花了很长时间进行系统选型，最终选择了盖雅，这主要基于盖雅在劳动力管理领域有非常丰富的人力资源管理经验，以及在行业里的成功案例，为我们提供了很多咨询经验。从技术端来看，盖雅平台非常全面和完整，项目实施非常顺利，比预期更快，1000多家店铺成功上线，达成项目最初愿景。广东赛壹便利店中国区IT负责人TAS项目负责人劳 动 力 管 理 盖 雅 搞 得 定精益人效，就找盖雅14施耐德电气人力资源数字化高级经理盖雅作为国内领先的劳动力管理供应商，依托SaaS系统，盖雅持续在助推施耐德数字化转型升级，帮助我们减少了在购买、构建和设施维护三个方面的需要，极大地减少了我们在设施和人力资源方面的投资，大大提升了人效。海昌海洋公园前人力行政部总经理盖雅的劳动力管理系统有效解决了我们考勤管理的难题，通过对游客量预估、岗位需求等维度预测生成排班表，员工可实时查看排班计划，了解考勤异常。业务部门可实时掌握员工的出勤动态，根据业务需求灵活调整出勤，减少不必要的加班支出。自然堂集团人力资源中心总经理、企划部及业务三部总经理盖雅劳动力管理系统是2022年伽蓝人力资源数字化转型的一部分，从 2022年3月上线至年底，我们入职办理提效10倍，考勤核对效率提升3.5倍，加班工时节约4%、排班管理提效8倍。通过系统，让流程和管理更规范高效。兰精（南京）高级人事经理制造业HR的痛点不是把工资发出去，而是把工时算准。从我十年前认识盖雅到现在，盖雅一直专注在考勤和工时管理，这两方面做得很深很精，在项目实施过程中也为我们提供了不少思路。非常感谢双方项目团队的精诚合作，借助盖雅系统，我们解放了更多人力，进一步提升管理效率。精益人效，就选盖雅实时可量化人效提升的劳动力管理全景图能力中台战略 组织 人才 人效 公众平台 主题大会 高峰论坛 研究机构核心技术软件+服务全面提效方案课程 赋能人效理念矩阵合规管理中心 信息安全中心 数据资源中心 产研调度中心 战略聚焦 流程驱动 激活人才 精益人效盖雅学苑 中国劳动力管理大会 狮山人力资源论坛 人效研究院业人财融合的劳动力账户AI+ML 智能决策引擎实时可量化人效需要多少人 实际多少人 干得怎么样 怎样找到人劳动力规划 实时考勤云 技能管理云 零工管家云智能排班云 HRSSC外包服务 激励薪酬云 RPO+BPO服务人效轻咨询 日薪周薪发放服务 Gaia I/O+Open API薪酬管理核心人力弹性福利门户入口协同办公员工体验硬件设备精益人效，就找盖雅1560+细分行业，优势行业前十覆盖6成以上精益人效，就找盖雅1601人效提升策略1：控制人力数量直接模式：通过非法律意义上的“裁员”，短时间内直接削减人力。间接模式：通过不再增加人力或让人力配置更合理，实现更长周期内的人员数量控制。管理理念在企业经营发展过程中，劳动力数量越来越成为经营成本管控的关键要素。一方面，人口结构变化导致劳动力整体供给减少，另一方面人力成本大幅上升。对企业人效提升，合适且匹配的劳动力数量和质量都很重要。一旦企业经营不善，很容易想到的就是通过减少劳动力数量来减少成本。根据采用手段的激烈程度，我们可以将这种模式分为直接和间接两种。1.直接模式即在短时间内直接削减人力。中国的劳动法律中规定了经济性裁员的相关条款，但由于实务中操作相对麻烦且具有负面意义，企业一般不会通过法律意义上的“裁员”来削减人力。变相的模式，或者说企业往往宣称的“裁员”模式是所谓的人力优化或末位淘汰。另一种削减人力的理由是“组织整合”或者“组织调整”。无论是以上哪种模式，本质上都会对现有劳动者构成负面影响，因为都会实实在在地触及部分人的利益，导致他们离开组织。2.间接模式这种模式并不在于通过快速的动作削减人力，而是通过控制让公司人力不再增加或者人力配置更加合理，从而实现更长周期内的人员数量控制。更有远见的方法是建立以人效为基础的薪酬包管控机制。将各业务版块和职能单位的人力预算转化成薪酬包预算，并将薪酬包与业务结果关联起来，并以两者之间所构建的人效值的调控作为控制薪酬包，进而控制人力的标准。当然，最经典的或者更有效的模式是人力资源专业中的一个基础机制，即“人力资源六定”。所谓“六定”，是指定责、定岗、定编、定额、定员、定薪。一般来说，控制数量是一种行政手段或者人力资源机制，并不需要通过数字化工具来实现，除非考虑法律和公共关系方面的影响，一般也不需要借助外力来实现。总之，控制数量是企业可以自行操作的、最有效果且最直接的人效提升方法。精益人效，就找盖雅1702人效提升策略2：优化用工结构多样：管理全职员工之外的劳动力生态系统，优化用工结构。灵活：更灵活的劳动力规划和调配，提高工时利用率。及时：打造私域零工池，快速填补人力空缺。#人效先锋：多家连锁餐饮、鞋服企业灵活用工：从管人头到管工时，人力投入与业务需求更匹配管理理念著名的管理学家查尔斯汉迪曾提出一个三叶草组织（The Shamrock Organization）模式，他将企业的员工分成三种类型：由技术人员、高级管理人员和专业人才构成的核心叶子，由个体专业人员和合同工构成的第二片叶子，以及由非核心员工和兼职员工构成的边缘叶子。这三种劳动力群体接受三种不同的管理，领不等的工资，并且被以不同的方式组织起来。只有核心叶子的员工才是正式员工，其他都是依赖合同或者弹性就业的模式。但三者整合在一起，才构成一个完整的组织用工形态。对于正式员工，企业需要支付较高的用工成本和履约成本，在敏捷社会中，企业也应采用更加弹性灵活的用工模式，减少固定人力成本。因此，更多企业开始采用灵活用工模式，用实习生代替正式工，用项目外包等方法来实现多元化用工。伴随着门店数量、员工规模，以及覆盖区域不断增加的同时，这些企业的用工结构也愈加多样，包括临时工、兼职和全职员工等。而且，临时工和兼职的员工占比持续增加。Contractual fringeFlexible workforceCore workers精益人效，就找盖雅18管理痛点相较于全职员工，临时工和兼职员工的流动更为频繁，加之不同区域的用工政策存在差异，使得公司的零工管理问题愈加突出，管理成本居高不下。具体包括：业务周期性波动，零工需求量高：行业业务量受周期性波动影响，因此工作任务、岗位设置和员工需求都随之变化，零工人员可灵活应对岗位需求，零工人员管理亟需数字化平台支持。盖雅解决方案经过充分考虑和对比之后，该公司最终选择了盖雅零工管家作为公司的零工管理的数字化平台，零工管家主要满足了企业如下核心需求：全流程管理：从员工入职到任务撮合、任务验收、薪资发放，实现全流程数字化管理，数据留痕，推动零工管理效能提升。用工成本高，员工到手工资低：社保最低基数、综合所得纳税税率高，使企业的用工成本持续增加。相应地，员工到手收入较少，激励感知不明显，员工满意度低。合规风险高：公司基础岗位基数大，工伤风险频发，加之金税三期、社保入税，未缴纳/非全额缴纳社保的稽查风险，让该公司品牌时刻处于风险之中。管理成本高：由于行业淡旺季明显，零工占比高，且该公司总部需要跨区域和门店管理，因此事务性管理繁杂，如线下入离职、工时结算和薪资发放等工作不仅消耗大量人力，而且无法保证准确性。数据基础薄弱：非线上管理，使公司缺乏零工管理全流程的数据，进而无法为运营决策提供支撑，也不利于企业可持续的管理优化。米立伙伴零工管家功能精益人效，就找盖雅19合规风控体系完善：盖雅零工管家保证企业的业务流、合同流、发票流、税务流四流合一。完整记录全流程行为数据，随时核对、轻松应对税务稽查。强大的数字化驱动能力：盖雅拥有15年数字化平台经验，借助平台优势结合灵活用工业务特性，产品使用简便，进而降低该公司项目落地的难度，且全程培训支持。合同、资金、发票、业务场景四流合一零工管理一体化解决方案基于该企业的需求，盖雅零工管家最终助力该企业实现了全流程、数字化的零工管理。精益人效，就找盖雅20米立伙伴零工管家小程序 零工端方案价值与收益数字化平台的支持下，不仅让该公司总部的用工规划更可控每天/周/月，不同区域不同分公司的零工人员数据即时、透明，而且安全合规，实现合同流、资金流、发票流、业务流四流合一。店长和区域经理能轻松发布零工任务，激活私域内的零工人员，佣金预支、守约管理功能，进而帮助企业有效规避爽约，仅半年该公司便撮合了65643件零工任务。另外，全流程数字化管理使得零工管理数据完整清晰，支持生成全年数据报表，让管理决策和汇报都有理有据。更重要的是，零工人员的体验和满意度也随之增加。首先，零工入职无需再填写一堆纸质材料，只需在小程序注册、上传相关信息即可完成入职；其次，零工的激励感知更加明显，因为工作完成后，每一分耕耘和收获都实时可查，员工随时可查询做了哪些工作任务，花了多少时间，赚了多少钱。其三，用工关系转变后，零工人员到手的工资也增加了。在该企业看来，数字化零工管理取得的阶段性成果不仅帮企业解决了当下的用工管理困境，也将推动企业未来的可持续发展，因为用工结构优化、用工风险规避、管理效能和人效提升都将为企业的高质量增长奠定基础。零工入职、任务撮合、任务验收、薪资发放全流程数字化精益人效，就找盖雅2103人效提升策略3：提升关键员工动能强化激励：找到影响激励的关键因子，设计满足员工激励需求的激励机制。差异化激励：将激励资源配置到更应该获得奖励的劳动者。#人效先锋：劲霸男装等企业要激活，先激励：激励差异化，充分调动员工积极性管理理念根据员工动能模型，劳动者的动力既是先在的（个人能力、精力和动力），也受管理过程影响（激励和消耗）。我们认为提升员工动能的核心是通过机制和行动来减少管理过程中的消耗因素，增加激励因素，从而提高劳动者动能。那么，如何更好地激励员工？我们可从两个方面来看。首先是强化。从员工的心理出发，找到影响激励的关键因子，并通过相关激励机制设计来满足员工的激励需求，这主要包括以下内容：1.即时性。一般而言，事件发生到激励行为之间的时间越短，激励效果越大。所以即时激励对员工的意义颇大，比如更短周期的薪资结算（日薪、周薪等）。2.透明清晰。激励内容是否清晰明了，是否被员工清晰看见。例如在数字化时代，企业通过采用激励性薪酬（ICM）系统，员工能实时查询奖金计算过程，实现透明清晰奖金模式。精益人效，就找盖雅22其次，差异化。相对于针对所有人的激励机制设计，当资源有限的情况下，更应该通过差异化设计将激励资源配置到更应该获得奖励的劳动者身上。这包括几种常见的方法：1.差异化薪酬设计。如在进行薪酬调整时，为绩效优异的员工设置更高的调薪幅度。3.授权。赋予权力是一种差别化的激励模式。管理者如果能够正确授权，一方面能够提升管理效率，另一方面也能提升关键员工的动能。总之，对员工动能的激励本质是通过强化和差异化的模式进行激励配置，将资源聚焦到关键人才身上，从而激发关键人才的动能，提高效能。3.以终为始，与结果关联。通过将个人职责与任务与最终目标相关联，提升工作的意义感。2.关键人才发展。为关键人才提供更加精细、更加专属的人才发展计划。这有利于关键人才的留任。4.公平性，即朴素的“多劳多得，少劳少得”的心理。劳动者对所得报酬的感受既受绝对薪酬的影响，也受相对薪酬的影响。我们总会把自己的报酬和激励与我们条件相当的人比较，越公平，激励效果越大，反之越小。管理痛点劲霸男装的门店遍布全国30+省份，400多家分布在华东、东北、华北、华中、西南、华南、甘青宁、福建等区域。对应各区域及省份，企业同步配置了HRBP岗位，HRBP不仅要统筹管理所在区域的基础人事数据管理和人才培养发展工作，同时也要处理所在区域薪资佣金核算工作。企业的销售佣金管理难以发挥激励价值，驱动员工业绩达成；而且，纷繁复杂的事务性工作和数据工作，让HR难以专注员工赋能和激励管理工作。基于企业面临的情况，劲霸决定销售佣金管理改革，通过数字化对销售佣金管理进行系统的、全流程的梳理，包括佣金规则、数据清理、新数据传输流、数据回算等。庞大的团队超多的人员分布在多个子公司或者区域不同职位绩效管理方式不同众多的系统数据销售数据绩效数据财务数据考勤数据复杂的薪酬计划要同时进行不同的薪酬计划多种计算薪酬的规则与方式多种指标和计划应对不同的组织和岗位大量业务数据参与计划快速变化的因素计划时间销售区域不同分销体系稽核与合规性产品佣金绩效管理常见的挑战精益人效，就找盖雅23盖雅解决方案在企业人力资源数字化转型的大背景之下，劲霸同步启动了激励性薪酬管理（ICM）的数字化转型。借此机会，劲霸对销售佣金管理进行系统地、全流程地梳理，包括佣金规则、过往数据清理、新数据传输流、数据回算，并与销售系统（POS系统）和薪资系统完成对接。最终，企业实现了实时在线的销售佣金管理，提高了企业销售佣金的激励效用，也大大提升了HR和一线管理者的管理效率。纷繁复杂的佣金规则管理解决方案不同等级门店，佣金管理规则存在差异；销售淡旺季，需适时调整佣金规则；不同区域门店的规则也有所不同。规范数据管理流程由于非标准化的数据录入和传输，不仅让数据留存困难，而且佣金数据质量也较低，存在数据灰尘。系统打通，数据实时传输数据滞后，无法实时呈现，总部管理者缺乏有效可用的数据源和分析报表，员工也无法实时直观地看见自己的业绩达成情况。数据回算，问题点直接追溯错发/漏发是过去销售佣金管理过程中一项重要挑战。灵活调整佣金规则，分析、模拟预测不同销售佣金规则效用，包括对员工的激励性、对门店营收的影响、规则本身的复杂度等等，做出当下的最优选择。数字化转型过程中，企业将薪酬数据误差缩小至1元，驱动各区域对过往数据进行清洗，进一步规范了各区域的数据管理流程和数据修改查看权限。数字化系统对接（销售端系统、考勤、薪酬系统），数据自动导入导出，规范了数据检核与审批流。员工实时查看自己销售目标和业绩，管理者可得到多维度的分析报表。系统打通后，错发/漏发情况减少了。当发生问题，也可通过“数据回算”功能，直接追溯数据，错发/漏发金额自动进入当月薪资流，减少薪酬部门大量的审核工作。方案价值与收益数字化转型之后，不仅让劲霸销售佣金管理更加合规、问题及时追溯，也使销售佣金结算更加高效数据自动核对和对接，薪资发放无需等待。从而释放了总部薪酬部门和区域BP的时间精力，他们可将更多时间投入到人才管理和员工体验相关工作中。更重要的是，员工可随时查看自己的目标、绩效进度和结果，激励感知度随之增加，使销售佣金的激励效用更加明显，推动门店业绩目标达成效率。管理挑战管理挑战管理挑战管理挑战精益人效，就找盖雅2404人效提升策略4：员工技能提升建构式学习：学习者主动建构知识，通过与外界互动、自我觉察，主动地生成信息意义的过程。社会化学习：跨空间、跨时间，向社会他者学习的模式，将学习责任由企业转变为员工个体。管理理念员工技能培训既包括标准化的培训，也包括增值性培训。一般来说，越是硬技能，即那些可量化的动作和技能，越需要通过标准化的培训方式来促进员工实践。而增值性培训，更多的是针对软技能，即那些需要通过理解才能更好实践的能力。但在当前时代，我们发现员工技能模式正在发生变化。变化的根本原因是代际差异，参与培训的人不同，他们的需求和想法也存在差异。具体而言，发生的变化主要存在于两个方面：1.不同代际员工获取知识的方式不同：新生代是“数字原住民”一代，他们习惯了手机、电脑和互联网，学习的主要模式已经从被动学习转换成主动挖取。2.数字化时代交往模式也发生变化：数字化时代，我们能够随时在线、随地连接，空间和时间的隔离不再成为学习的障碍，五湖四海的人可以上同一门课，一门课可以用七零八碎的时间学。这些变化意味着企业要更加注重数字化、随时连接、新生代特质这些因素的影响，推动体验式、游戏化学习模式，利用好数字化的平台，推广社会化的学习模式，让员工成为学习的第一负责人。我们可以将其概括为两种学习理念。精益人效，就找盖雅251.建构式学习理念建构式学习是将学习过程理解为是学习者主动建构知识的过程。传统的灌输式学习讲授者单纯地讲，受训者单纯地听，是单向的被动式学习，而建构式学习强调的是受训者的主体性，他们通过与外界互动、自我觉察，主动地生成信息意义的过程。建构式学习的方法很多样，例如翻转课堂、体验式学习、游戏化学习，本质上都是通过改变教学过程中的关系，让员工自我挖掘学习的意义，从外部驱动变成内部自我驱动。2.社会化学习理念社会化学习强调的是跨空间、跨时间，向社会或他者学习的模式。更宽泛意义上的社会化学习，是指将学习的责任由企业变为员工个体，由企业为主导的学习变为企业支持的个人社会化学习。企业可以为劳动者的学习提供更多的资源，从传统在岗学习变为全旅程的学习，从线下学习变为线上线下结合，实现学习主体责任的转变。05人效提升策略5：多技能员工培养管理跨产线共享用工：多技能员工的排班组合可用性更强，企业可构建跨产线跨店劳动力技能矩阵。培养与激励：技能越高，技能越多，员工价值贡献越大，工作越体面，回报也越大。#人效先锋：雀巢、太古可口可乐、某巧克力工厂等通过智能排班，让多技能员工人尽其用管理理念因为技术的发展，人可以脱离生产资料，甚至可以脱离部分生产过程，而只成为过程的“点火者”。这种情况下，人具备了在不同岗位间切换的可能性。例如，当你操作的机器只需打开一个开关的时候，剩余时间可以从事其他工种。基于以上的分析，人与技术的紧密关系也会带来一个意外的结果：劳动力分层，即劳动者被分化成为能力差异的不同群组能力弱的继续干简单的活，能力强的人可以干复杂的活，再强的人可以多干活，形成所谓的多技能模式。精益人效，就找盖雅261.不同产线的生产淡旺季不同业务存在淡旺季，而且不同产品线的忙闲周期也不同，例如，A产品系列的需求高峰是在9-12月，B系列产品的需求则相对稳定。这意味着在同一时间周期内，不同产线员工的繁忙程度也存在差异，A产线缺人，而B产线的员工却冗余，旱涝不均，因此带来的加班成本居高不下。2.高技能蓝领培养与招聘难，旺季缺工高技能熟练工不仅招聘困难，而且培养周期较长，企业对员工的稳定性要求相比于之前更高，在业务和人才需求双向驱动下，多技能员工培养和激励，以及产线共享用工成为企业要推动的重要事项。3.多技能员工共享排班，规则复杂多技能员工管理和共享排班的复杂规则，使得企业对管理的精细化程度要求更高了，精细化不仅体现于各种限制规则，而且需要进行优先级排序。首先，员工工时可用性与岗位需求相匹配，而且借调过程中也需考虑员工技能与岗位的匹配度，以及其他规则。当然，在开展多技能模式之前，众多企业都会先开展劳动力技能认证和管理，无论是白领还是蓝领都强调岗位胜任能力。技能越高，技能越多，工作贡献越大，回报也越大。而如果能变成多技能工，劳动者在组织中的价值也会更高，工作也越体面，个人回报更大，工作更满意。对于组织来说，多技能模式最直接的好处是减少成本，可以投入更少的人力。当有了更多的多技能工，企业就可以构建自己的劳动力技能矩阵，每个人的排班组合可用性就会更强，计划排班也会更高效；同时，组织也能更敏捷地应对复杂环境变化和业务参数变化，通过灵活班次提高效率。企业更好地运用多技能模式后，可能会带来工序的合并和重组，甚至会涉及业务流程再造。通过对业务和工作的流程改造，从而带来更高效率。管理痛点1序号2345非强制61优先级特殊说明24512岗位技能限定约束名称排班工时限定年度加班控制限定员工可用性限定全年工时达标与上月负工时对冲限定在排当月时，可能上月的加班工时也需要实时计算，因为每月1-10日时考勤结算，这段时间可能还未结转考勤。优先连续排休限定强制约束类型强制强制强制非强制多技能员工共享排班规则示例精益人效，就找盖雅271.激励牵引，培养多技能员工共享排班的关键前提是员工的技能能够胜任另一产线的岗位，否则名为支援，实为“拖后腿”。所以，在规划智能排班的同期，企业也启动了工厂多技能员工的激励和培养计划，并将激励系统（绩效管理系统）与技能发展、考勤排班系统打通，根据员工技能发展情况与工时累计情况对员工进行评估。例如，某巧克力工厂从员工视角制定了相应的激励计划首先，拥有多技能的员工在晋升评估时会被优先考虑；其次，跨产线支援的员工也将获得“支援奖金”。通过这些激励，员工会意识到：收入增长并非只依赖于多劳多得，而是要具备多技能，收入才更能得到保证。进一步，为满足共享排班的需求，企业也设定了多技能员工培养的关键目标，例如，F工厂的目标让关键岗位的储备率提升到30%，保证产线上每个关键岗位有1-2位可支援人员。2.多技能认证，跨产线共享用工人才系统将技能认证数据反馈至排班系统后，系统自动排班过程中便会根据不同产线员工的技能掌握情况、工时累计情况等规则的加权计算排班优先级，实现共享排班。进而缩小不同产线、不同车间，以及不同员工的工时差距，让工时更均衡，员工体验更佳，也避免了企业重复配置人力，人力成本浪费。盖雅解决方案根据技能、时间可用性等规则选择员工，自动生成排班表精益人效，就找盖雅28多技能员工共享排班前后对比详见下图 员工排班工时报表按岗位分析3.数据报告实时可见在智能排班系统中，企业特别加入了按岗位分析的员工月度排班报告。通过报告反馈的数据，管理者可以直观地了解员工在哪些岗位工作过（侧面反映掌握的技能状况）、每个岗位的工作时间长短（侧面反映岗位工时累计情况，为员工发展、晋升和技能熟练度评估提供参考），以及不同员工的总工时差距（侧面反映员工工时均衡状况，多技能发展是否促进了产线共享用工）。方案价值与收益多技能员工的发展认证与智能排班相辅相成，管理支撑与数字化技术加持让产线共享排班的覆盖率得以进一步提升，而后其他收益自然水到渠成。VS多技能员工共享排班前多技能员工共享排班后精益人效，就找盖雅29多技