人才梯队建设与人才培养方案.pptx

人才梯人才梯队队建建设设与人才培与人才培养养交流主交流主题题人才梯队建设理念第一部分人才梯队建设路径第二部分梯队人才培养内容与方法第三部分2交流主交流主题题第一部分人才梯人才梯队队建建设设理理念念人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素构成摘要3基基于于公公司司文文化化与与 人人力力资资源源发发展展战战 略略人才人才规规划划/盘盘点点 人才人才标标准准人才人才评评估甄估甄选选 人才培人才培养养培养效果培养效果评评估估 人才人才发发展展人才理念4关键技术梯队建设人才梯人才梯队队建建设总设总览览任任职资职资格体格体系系 胜胜任力模任力模型型 任任职职能力能力评评价价 人才成人才成长长路路径径 培培训发训发展体展体系系 梯梯队队人才管人才管理理企企业业文化与人才理念文化与人才理念基本理念决定人才需基本理念决定人才需求求企企业业文化是企文化是企业组织业组织在其在其发发展的展的过过程中所形成的程中所形成的组织组织成成员员所共同信仰的管理所共同信仰的管理哲哲 学、行学、行为规为规范和价范和价值值体系的体系的总总和和。表表 象象行行为为 组织结组织结构和流构和流程程 形形 象象5表达的价表达的价值值战战略略目目标标机制机制制度制度哲学（表述性解哲学（表述性解释释）基基本本 信信念念视为视为理所当然的信念、思理所当然的信念、思维维、感感觉觉 和和认认知世界的方式（心智模式知世界的方式（心智模式）6企企业业文化与人才理念文化与人才理念文化文化倾倾向影响人才理向影响人才理念念内部关内部关注注23451外部关外部关注注灵活灵活性性稳稳定定性性使命使命感感一致性一致性/连续连续性性适适应应性性参与性参与性/相容相容性性1.1.授授权员权员工工2.2.团队导团队导向向3.3.能力能力发发展展8 87 79 91 10 01 11 11 12 21 12 23 34 45 56 64.4.核心价核心价值值观观5.5.配配合合6.6.协调协调与整与整合合7.7.愿愿景景8.8.目目标标9.9.战战略方向与意略方向与意图图10.10.组织组织学学习习11.11.顾顾客至客至上上12.12.创创造造变变革革信仰信仰与与 假假设设http:/http:/胜胜任能力分任能力分类类能力能力选项选项分分类类成就导向/重视次序品质精 确/主动性/信息收集成就与行动族级别行为描述A.15帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解沟通客户服务导向B.15影响力/组织认知关系建立培养他人/权力运用团队合作/团队领导分析式思考概念式思考/专业知识自我控制/自信/弹性组织承诺/个人特质胜任特征辞典结构7交流主交流主题题第二部分人才梯人才梯队队建建设设路路径径梯队建设与梯队人才管理人员盘点XXX公司人才盘点示例梯队人才领导力发展的几个阶段摘要89参与人参与人：直属直属领领导导 人力人力资资源部人源部人员员人才人才盘盘点点:业绩业绩、能力素、能力素质评质评估估发发展潜力与方展潜力与方向向培养与培培养与培训训措措施施企企业经营业经营班子成班子成员员直属直属领领导导人力人力资资源部人源部人员员学学自自我我 习习培养培养发发展展人才人才盘盘点点沟通反沟通反馈馈制制：业绩业绩回回顾顾任任职职能力能力评评价价培养使用方培养使用方向向培养与培培养与培训训措措施施薪酬薪酬调调整整工作目工作目标标直属直属领领导导员员工工导导在在职职指指 职职责责扩扩大大参参项项目目 与与全年持全年持续续晋升与晋升与发发展展每个考核期每个考核期结结束束 后的后的3个月个月内内梯梯队队建建设设与梯与梯队队人才管理（示例人才管理（示例）人才人才选选拔拔沟通与反沟通与反馈馈人才人才选选拔拔：根根据据人人才才盘盘点点结结果果和和任任 职职资资格格评评估估结结果果，选选拔拔优优 秀的骨干人秀的骨干人员员。直属直属领领导导 人力人力资资源部人源部人员员晋升与晋升与发发展展：根据根据岗岗位匹配状况及位匹配状况及员员 工前期任工前期任职经历职经历和工作和工作业业 绩绩，提，提报报合适的晋升人合适的晋升人员员。直属直属领领导导 人力人力资资源部人源部人员员根根 据据 人人 才才 盘盘 点点现现有人有人员盘员盘点点10人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析人人员盘员盘点可参照信息点可参照信息点点11部部门门姓姓名名现岗现岗位位级别级别/职职级级岗岗位位经经验验教育背教育背景景培培训训状状况况性格特性格特点点擅擅长领长领域域工作需改工作需改进进 的方的方面面综综合能合能力力 评评价价前期前期业业 绩评绩评价价个人个人发发展展 预预期期公司公司发发 展展规规划划年年度度 培培训训建建议议职业发职业发展展规规划划为该岗为该岗位培位培养养后后备备人人员员其其他他分析分析说说明：从上明：从上图图可以看出，因公司原因离可以看出，因公司原因离职职的，的，“薪酬福利薪酬福利”、“内内部部 环环境境”、“工作工作压压力力”和和“发发展前景展前景”是最普遍的原因是最普遍的原因。现现有人有人员盘员盘点点离离职职的情况分析（示例的情况分析（示例）12XXXX分公司高分公司高层层管理者管理者1212人，中人，中层层管理者管理者3434人，基人，基层层管理者管理者2929人人，职员职员和和员员工工674674人。从上人。从上图图可以看出，公司人可以看出，公司人员员梯梯队结队结构不构不够够合理，合理，基基 层层管理人管理人员员数量数量严严重不足重不足。现现有人有人员盘员盘点点人人员员梯梯队结队结构分析（示例构分析（示例）13高高层层管理管理岗岗位：位：后备人员稀缺、选拔面窄中中层层管理人管理人员员：经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。基基层层主管人主管人员员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基基层员层员工工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。14梯梯队队人才的人才的选选拔拔入入选选条件（示例条件（示例）必必备备条条件件不得不得进进入情入情况况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；优优先先进进入条入条件件年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；15凡出凡出现现 “不可不可进进入条件入条件”的，均的，均“不得不得进进入入”梯队人才选拔责任单位分级分工及定义人才标准运用梯队人才选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等16梯梯队队人才的人才的选选拔拔人才人才选选拔流拔流程程梯梯队队人才培养路径（示例人才培养路径（示例）17首席首席执执行行官官 管理全集管理全集团团梯梯队队人才人才领导领导力力发发展的六个展的六个阶阶段段第第1 1阶阶段段一一线经线经理理 管理他管理他人人部部门总监门总监 管理管理经经理人理人员员事事业业部副部副总经总经理理 管理管理职职能部能部门门事事业业部部总经总经理理 管理事管理事业业部部集集团团高管高管 管理管理业务业务群群组组第第2 2阶阶段段第第3 3阶阶段段第第4 4阶阶段段第第5 5阶阶段段 第第6 6阶阶段段个人个人贡贡献者献者 管理自管理自我我18小企小企业业梯梯队队人才人才领导领导力力发发展的四个展的四个阶阶段段 管理自管理自我我19 管理他管理他人人 管理部管理部门门首席首席执执行行官官第第1 1阶阶段段第第1 1阶阶段段第第3 3阶阶段段第第2 2阶阶段段第第4 4阶阶段段个人个人贡贡献者和一献者和一线经线经理的区理的区别别（工作技能（工作技能）20个人个人贡贡献献者者管理自管理自我我一一线经线经理理管理他管理他人人工作技能工作技能：领导领导技能技能：技技术术或或业务业务能能力力制定制定计计划划团队协团队协作能作能力力为为了个人利益或个人成果建立人了个人利益或个人成果建立人际际关关系系项项目目计计划、划、预预算算计计划和人划和人员计员计划划工作工作设计设计工作工作项项、分工、基本流程、分工、基本流程等等合理运用公司的工具、流程和合理运用公司的工具、流程和规规则则人人员选员选拔拔授授权权绩绩效效监监督、督、绩绩效效评评估、激估、激励励沟通与沟通与营营造造组织组织氛氛围围为为部部门发门发展建立上下左右良好关展建立上下左右良好关系系个人个人贡贡献者和一献者和一线经线经理的区理的区别别（时间时间管理管理）21个人个人贡贡献献者者管理自管理自我我一一线经线经理理管理他管理他人人时间时间管理管理：时间时间管理管理：遵守考勤遵守考勤时间时间按按时时上下上下班班按按时时完成任完成任务务通常是短期通常是短期时间时间安安排排年度年度计计划划时间时间安排、安排、项项目目进进度度与下属沟通的与下属沟通的专门时专门时间间为为部部门门和和团队设计时间团队设计时间方面的方面的优优先次先次序序与其他部与其他部门门、客、客户户和供和供应应商的沟通商的沟通时时间间个人个人贡贡献者和一献者和一线经线经理的区理的区别别（工作理念（工作理念）22个人个人贡贡献献者者管理自管理自我我一一线经线经理理管理他管理他人人工作理念工作理念：工作理念工作理念：通通过过个人能力完成任个人能力完成任务务通通过过他人完成任他人完成任务务关注高关注高质质量的技量的技术术或或专业专业化工化工作作关注下属关注下属员员工的成功和部工的成功和部门门的成的成功功遵循公司的价遵循公司的价值值观观注重管理性工作和修注重管理性工作和修养养像真正的管理者学像真正的管理者学习习并像他并像他们们一一样样工工作作正直正直诚诚实实部部门总监门总监的主要的主要职责职责与能力表与能力表现现23主要主要职职责责能力表能力表现现整合工整合工作作工作理念：工作理念：选选拔培养人并通拔培养人并通过过他人完成任他人完成任务务分配分配资资源源培养管理培养管理者者选选拔培养他人拔培养他人运用各种方法运用各种方法选选拔培养一拔培养一线经线经理理系系统统思思维维建立各建立各业务单业务单元的内外部流程和元的内外部流程和联联系，系，使使其运作其运作畅畅顺顺人人际际理解和有效沟理解和有效沟通通从部从部门总监门总监到事到事业业部部总经总经理理24领导领导力体力体现现核心要核心要求求从从项项目运作目运作导导向向转转向向战战略运作略运作导导向向成成为为成熟的管理者：成熟的管理者：战战略思略思维维，全局，全局观观念念制定制定职职能活能活动动与目与目标联标联系的系的战战略略统统筹整体筹整体业务业务部部门门的的战战略略规规划划确保确保业务领业务领先于先于竞竞争争对对手手重重视视和学和学习习本本专业专业以外的工作，学会以外的工作，学会评评价其价价其价值值推推动业务获动业务获得持得持续发续发展的展的竞竞争争优优势势兼兼顾顾多个部多个部门门的需求和利的需求和利益益促促进进开开发创发创新新产产品或开拓渠品或开拓渠道道与其他部与其他部门门或或业务业务系系统统主管并肩作主管并肩作战战总监总监以上人以上人员员管理不成熟的表管理不成熟的表现现25无法从无法从项项目运作目运作导导向向转变转变到到战战略略导导向向不善于不善于创创建建连连接公司整体接公司整体战战略的略的团团队队对对其他部其他部门门不重不重视视或不感或不感兴兴趣，在趣，在预预算薪酬等算薪酬等领领域偏域偏爱爱自己熟悉的部自己熟悉的部门门没有承担没有承担领导职责领导职责，更愿意扮演事必躬，更愿意扮演事必躬亲亲的管理者或的管理者或执执行行者者把下属把下属仅仅作作为专业为专业工作人工作人员员，而不是，而不是竞竞争争优势优势的来的来源源不能授不能授权权，愿意掌控，愿意掌控较较多具体的事情；或者授多具体的事情；或者授权过权过多，缺乏有效多，缺乏有效监监控控除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门门沟沟通通倾倾听和表达沟通能力听和表达沟通能力差差梯梯队队人才人才领导领导力模型开力模型开发发探探讨讨团队领导团队领导者者26运运营领导营领导者者价价值领导值领导者者战战略略领导领导者者引引领领成成长长知知人人善善任任 发发展展他他人人 激励人激励人心心任任职职要要求求卓有成卓有成效效目目标标管管理理 体体系系建建设设 绩绩效改效改善善任任职职要要求求创创造价造价值值双双赢赢思思维维 自自我我修修炼炼 培养培养经经理理任任职职要要求求确定方确定方向向战战略思略思维维 授授权权创创新新任任职职要要求求人才梯人才梯队队建建设设模型（示例模型（示例）技技术类术类、营销类营销类、制造、制造类类、职职能能类类第三梯第三梯队储备队储备人才人才库库技技术类术类、营销类营销类、制造、制造类类、职职能能类员类员工工技技术类术类、营销类营销类、制造、制造类类、职职能能类类第二梯第二梯队队人才人才库库第一梯第一梯队队 管理干管理干部部评评估估绩绩效效 考考核核 领导领导力力 模模型型梯梯 队队 人人 才才 标标准准任任 职职 资资 格格 体体系系人人才才 成成长长27轮轮岗岗 交交流流知知 识识 管管 理理 体体系系培培训训 体体系系交流主交流主题题第三部分梯梯队队人才培养内容与方人才培养内容与方法法组织特征与核心胜任力组织角色与核心胜任力胜任力要素与人才培养摘要28允不允允不允许许？愿不愿意愿不愿意？员工思维组组织织 能能力力员工能力员工治理XXXXXX公司需要什么核心能力公司需要什么核心能力？任任职资职资格、能力模格、能力模型型 人才能力厘定人才能力厘定/审审核核盘盘点点 未来未来3年人才需求数年人才需求数量量会不会会不会？员员工能力提升工能力提升：内建、外聘、淘汰、内建、外聘、淘汰、留留 才、外才、外借借29 企企业业管理演管理演变趋势变趋势领导领导力要素的力要素的变变化化30 关注关注标标准准化化命令、控命令、控制制目目标标管管理理 发发 展展 阶阶 段段 发发 展展 阶阶 段段 关注品关注品质质承承诺诺与学与学习习全面品全面品质质管管理理发发展展阶阶段段关注人的能关注人的能力力创创新知新知识识激励与启激励与启发发教教练练文文化化沟沟通通 影影响响示例：杰克示例：杰克韦韦尔尔奇奇时时期期领导领导力需力需求求客客户户质质量至量至上上31诚诚信信愿愿景景共共同同 承承担担责责任心任心/投投入入团队团队建建设设 与授与授权权主主动动 速速度度知知识识技技能能 智智慧慧全球化思全球化思维维清晰的清晰的战战略思略思考考示例：杰夫伊梅示例：杰夫伊梅尔尔时时期期领导领导力需力需求求市市场场和和 外部外部导导向向32想象想象力力 和勇和勇气气专业专业能能力力吸引网吸引网罗罗人人才才33培养企培养企业业管理者通常的途管理者通常的途径径外部商学院外部商学院/培培训训机机构构外派培外派培训训、培、培训课训课程引程引进进内部培内部培训训中心、企中心、企业业大大学学内部内部课课程、知程、知识识管管理理招聘管理培招聘管理培训训生生严严格格选选拔新人拔新人+长长期培期培训训+实习实习+导师导师+评评估估接班人接班人计计划划多位后多位后备备新人新人选选拔拔+培养培养+实习实习+评评估估管理者的成管理者的成长长需要多种方法的需要多种方法的结结合合34管理者培管理者培训训需求展需求展望望趋势趋势1 1：组织组织需要的管理者主要由技需要的管理者主要由技术专术专家做起，家做起，项项目、人目、人员员、资资金金统统筹筹 管理与管理与实际实际操作，是管理的操作，是管理的实际实际内涵内涵。趋势趋势2 2：组织组织快速快速发发展要求展要求结结构扁平化，构扁平化，权权利下放的利下放的趋势导趋势导致致专职专职“中中层层 管理者管理者”逐逐渐渐消失，被消失，被“兼兼职职管理者管理者”取代取代。结结果果1 1：更多的人需要承担具有挑：更多的人需要承担具有挑战战性的工作性的工作职责职责；结结果果2 2：商：商业业教育和管理教育需求普及教育和管理教育需求普及化化查查尔尔思思 汉汉迪迪经经理人制造理人制造优优秀秀经经理人的成理人的成长长需要商需要商业业教育与管理培养的教育与管理培养的长长期期结结合合35培培训训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学 习。在在职职指指导导与与导师导师制制上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和 对其工作状况进行反馈。见习见习与与职责扩职责扩大大增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高 其在工作中的重要性。轮轮岗岗调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰 富知识和技能。项项目参目参与与参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学自我学习习通过自我学习提高知识和技能等。项项目参目参与与自我学自我学习习轮轮岗岗培培训训在在职职指指导导梯梯队队人人才才 选选拔拔认认定定职责扩职责扩大大梯梯队队人才培养方法（示例人才培养方法（示例）36梯梯队队建建设设与人才与人才职业发职业发展路径（示例展路径（示例）XXXXXX公司人才梯公司人才梯队队建建设设管理管理应应涉及的任涉及的任务务（建（建议议）37核心能力要素研核心能力要素研讨讨提提炼炼能力能力词词典与行典与行为为指指针针开开发设发设计计各各岗岗位人位人员员能力匹配表开能力匹配表开发设发设计计梯梯队队人才人才胜胜任力模型（分任力模型（分类类分分级级描述描述）培养内容匹配（任培养内容匹配（任职资职资格与格与胜胜任力模型任力模型结结合、系合、系统统具体分具体分类类分分级级系系统统）培培训训体系建体系建设设（课课程体系、内部程体系、内部讲师讲师、培、培训评训评估、估、实实施管理、施管理、资资源管理等源管理等）梯梯队队人才培养方法与培养周期、相关培养人才培养方法与培养周期、相关培养责责任任单单位位等等衔衔接接人才晋升通人才晋升通道道人才保留人才保留计计划划人才激励人才激励计计划划人才考核与淘汰机制人才考核与淘汰机制等等面向未来的人才面向未来的人才队队伍伍考核考核/选选拔拔 梯梯队队人才培人才培养养干部任干部任免免干部提干部提名名360360度考度考评评、评评价价任免、任免、推推荐荐任任职资职资格体系格体系/梯梯队队人才人才胜胜任力模型与任力模型与领导领导力核心要力核心要素素 企企业业文文化化 年年综综合考合考评评制制业绩评业绩评估估素素质评质评价价 沟通沟通/反反馈馈制制度度业绩评业绩评估估任任职资职资格格/胜胜任力任力评评价价培养使用方培养使用方向向薪酬薪酬调调整整发发展措展措施施工作目工作目标标培培 养养任免任免审审批批 后后备备人才人才库库人才人才标标准准人才人才盘盘点点 梯梯队队人才培养模型（示例人才培养模型（示例）38本本项项目人才梯目人才梯队队建建设设工作后期安工作后期安排排39人才人才盘盘点点人才人才选选拔拔跟踪培跟踪培养养效果效果评评估估全全程程 管管 理理营营造关注和培养人才的氛造关注和培养人才的氛围围搭建人才搭建人才发发展晋升通展晋升通道道贯彻贯彻人才遴人才遴选选、培养机、培养机制制配套的人才管理措配套的人才管理措施施41跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理效果评估初初步步形形 成成评评价价 指指标标评评价价指指 标标提提炼炼 的科的科学学 化化评评价价过过 程程的的标标 准准化化引引入入胜胜任任力力模模型型 的的概概念念，提提炼炼不不 同同岗岗位位的的胜胜任任能能 力力，形形成成综综合合素素 质评质评价表初稿价表初稿。经经过过调调研研和和访访谈谈对对 初初稿稿中中的的胜胜任任能能力力 范范围围进进行行修修订订，形形 成修成修订订稿稿。经经过过上上级级领领导导筛筛选选 及及试试测测后后确确定定，形形 成定稿成定稿。形成形成标标准化的准化的评评价价 量表及操作手册量表及操作手册，用于指用于指导导不同不同级级别别 的的HR及管理者及管理者进进行行 标标准的准的评评价价过过程程操操 作，保作，保证结证结果的果的真真 实实有效有效。4243评评估角估角度度战战略略规规划划业绩业绩指指标标专项专项工工作作日常工日常工作作计计划划执执行行业绩业绩考考评评风风格格优势优势方方面面待改待改进进方方面面个人个人发发展意展意愿愿潜力潜力层层级级内外部可替代内外部可替代性性需需辅辅助培助培训训及培养及培养方方 式式人人员盘员盘点点评评价角度价角度：价价值值观观才才干干 知知识识 经经验验 能能力力综综合素合素质评质评价价每每年年进进行行一一次次“素素质质评评价价”和和“业业绩绩考考评评”为为依依据据的的人人员员盘盘 点点，选选拔拔出出“德德才才兼兼备备德德为为先先”的的骨骨干干人人员员，从从中中选选拔拔有有发发展展潜潜 力的人力的人员纳员纳入入后后备备人才梯人才梯队队。跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理效果评估CaCa可用可用1212%AaAa重用重用5 5%CbCb可用可用1212%BbBb可用可用1212%CcCc不用不用5 5%BcBc可用可用1212%差差 C C 中中 B B 好好 A A 达到达到预预期期b b超越目超越目标标a a1 1AbAb可重用可重用15%15%2 2BaBa可重用可重用15%15%3 34 4AcAc可用可用12%12%5 56 67 78 89 9效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点44全程管理低于低于预预期期c c跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理效果评估评价中心以模以模拟实际拟实际工作情境工作情境为为主要特征，以主要特征，以评评价价测评对测评对象管理能力象管理能力素素 质为质为核心的核心的标标准化、程序化的准化、程序化的评评价活价活动动。由人资中心开发 评价工具：无领导小组讨论 案例分析等邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官进行培训候选梯队人员进 入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单45跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理效果评估1为为梯梯队队人人员员 确定确定辅导辅导员员2建立培养档建立培养档案案3进进行个性行个性测测评评46通过评估确定梯队名单后，由总部人 资中心统一组织进行个性测评，将测评结 果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自 己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员都有固定的辅 导员与之对应。跟踪培养人才盘点全程管理效果评估4为为梯梯队队人人员员 确定确定导导师师本着隔级关注的原则，确定 梯队人员的隔级上级作为其导师。5接受各种形式的培接受各种形式的培训训人才选拔EDP，行，行动动学学习习法法等等6内部兼内部兼职职、轮岗轮岗等多等多种种 培养形式的培养形式的实实施施47 由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排。需遵循 以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗 位的任职资格和能力，能够胜任。轮岗后的两个月内，辅导员需对 培养人员在新岗位的胜任情况加 以关注。跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理效果评估 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度 给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工 作任务包括：综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案辅导员工作职责48 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包 括：日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈导师的职责跟踪培养人才选拔人才盘点49全程管理效果评估50345678910111212建立培养档案 进行个性测评责责任任人人高管管理部 大区、分部人资导师双月度双月度双月度双月度双月度双月度沟通沟通沟通沟通沟通沟通被培养人员本人双月度双月度双月度双月度双月度双月度（对所辅导的对象）沟通沟通沟通沟通沟通沟通辅导员（由HR人员担任）季度 沟通季度 沟通季度 沟通季度 沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程 的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果 评估以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下：效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施时间节时间节点点责责任部任部门门以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估评评估方估方式式51效果评估跟踪培养人才选拔全程管理通通过评过评估将所有培养估将所有培养对对象分象分为为以下几以下几类类52已已经经晋升晋升的的 拟拟晋升晋升的的已具已具备备晋升潜力，但尚无合适晋升潜力，但尚无合适岗岗位的位的 尚需尚需继续继续培养的培养的 培养期内表培养期内表现较现较差，配合度低，不符合梯差，配合度低，不符合梯队队人才要求的人才要求的 人才盘点第第一一类类和和第第二二类类人人员员培培养养周周期期结结束束，可可将将培培养养档档案案封封存存备备 查查；第第三三类类人人员员由由辅辅导导员员进进行行持持续续关关注注；第第四四类类人人员员进进入入下下一一 个培养周期个培养周期继续继续培养；第五培养；第五类类人人员员淘汰出梯淘汰出梯队队名名单单。精准定位找到最合适的人53分步培训 加速成长精益培养树立典范与榜样严格考核好钢用在刀刃上育用留选积极的、乐观的、谦虚的心态3良好的沟通能力及团队协作精神较强的逻辑思维能力、较快的反应能力较强的进取心及成就动机肯吃苦、不计较个人得失 热爱零售行业德德才才兼兼备备54以以德德为为先先心智训练 调整心态“小步快跑”多种激励因材施教 超才使用树立榜样“拔苗助长”全程跟踪 规范培训以老带新 言传身教培养方式55ABCD“导师导师制制”辅导辅导机机制制职职涯涯规规划机划机制制定期考核机定期考核机制制“蓄水池蓄水池”培培养养学学习习分享机分享机制制培养机制56培养阶段示意考核侧重点：企业发展潜力考核侧重点：专业技能，创新能考核侧重点：抗压能力，适应能力考核侧重点：企业认同度，业务熟悉度5758专业专业通通道道6个个月月定向定向轮轮岗岗 3个个岗岗位位店店长长/职职能副能副经经理理/中中级级工程工程师师等等副店副店长长/职职能主能主管管/工程工程师师等等管理通管理通道道旗旗舰舰店店长长/职职能能经经理理/高高级级工程工程师师等等总总部部经经理理/分部分部总总监监/资资深工程深工程师师等等12个个月月1-2年年根据个人能力、根据个人能力、发发展潜力和展潜力和实际绩实际绩效，效，进进入公司人才梯入公司人才梯队队正式定正式定岗岗(2年年预预期期)时时 间间适适岗岗 3个个岗岗位位 门门店副主店副主任任 职职能干能干事事 3个个月月主任助主任助理理考考核核考考核核考考核核实实习习3个个月月满满2年年(含含实习实习)满满3-4年，年，进进入入 领带计领带计划划1年年满满4或或5年年 晋升晋升经经理理/店店长长入入 职职满满1年年(含含实习实习)职业发展路径领带计划对象：入职达到3年的优秀蓄水池员工特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶 ”作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长59绿色成长通道对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工特点：固定岗位资源配置比率20%，满足蓄水池员工职 务晋升需求作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展6061