华为人力资源管理体系精髓及启示.pdf

文档编码：HYFILE1102人才和HR战略-战略性人力资源管理之华为人力资源管理体系精髓及启示华为人力资源管理体系精髓及启示战略性人力资源管理人力资源体系建设战略和业务规划人才发展体系建设人才和HR战略人才测评评价和发展中心测评技术开发人才评估组织发展（OD）组织能力建设组织健康能力构建组织发展和变革雇主品牌招聘策略和流程入职管理人才获取学习发展课程开发，经验萃取人才管理和发展专项能力发展构建教练文化人才发展目标和绩效管理薪酬和激励员工投入度绩效管理和激励价值观和企业文化领导力发展变革管理领导力发展和文化变革HR IT数字化数字化HR分享服务员工能力发展员工关系管理员工安全和健康人力资源运营HR和人才管理主题方向人才和HR战略战略性人力资源管理1股东会常务委员会董事会监事会独立审计师审计委员会战略与发展委员会财经委员会人力资源委员会CEO/轮值CEO人力资源片区联席会议财经PR&GR企业发展法务战略Marketing内部审计质量与流程IT工程稽查集团职能平台网络安全与用户隐私保护道德遵从2012实验室首席供应官（供应链、采购、制造）华为大学华为内部服务区域组织（地区部、代表处）消费者BG运营商BG企业BG产品与解决方案CloudBU华为公司治理架构人才和HR战略战略性人力资源管理24002008006001200华为整体华为整体华为泛网络华为泛网络华为终端华为终端E公司公司N+A公司公司Z公司公司2010-20161987-1992创业初期创业初期1992-2000国内发展国内发展2000-2010全球发展全球发展走向走向2B+2C1000272.0过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展783.5单位：亿美元3人才和HR战略战略性人力资源管理02职位绩效回报期望依据职业发展前提依据动能基础改进牵引价值循环人力资源政策理念跟公司价值创造、价值评价、价值分配的循环联系在一起以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪4人才和HR战略战略性人力资源管理价值创造价值评估价值分配审核权审核评议调查（现任）否决（新任/晋升）建议建议否决干部/员工任用、激励、评议的基本程序打通价值创造、价值评价和价值分配批准向上三层闭环人才和HR战略战略性人力资源管理5HR如何做到“以客户为中心，以业务结果为导向”2009年华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接。市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才业务设计战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪市场洞察创新焦点6人才和HR战略战略性人力资源管理人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。人力资源委员会主要职责包括：在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导；员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；员工健康与安全的政策和日常管理指导；人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。华为人力资源委员会（HRC）7人才和HR战略战略性人力资源管理解决方案(人才争夺战/班长的战争)微服务（人才识别、人才盘点、岗位称重、人岗匹配、任命、调薪等）一层建模（持续高绩效、强使命感、胜任、晋升等）解决方案人力资源方法理念、责任、要求人力资源业务运营要实现从理念到责任，到管理规定和要求，到流程的管理体系落地，并使各级管理者和HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，具备灵活作战能力。HRBPHRCoE针对战略诉求，满足业务需要的一系列方案、举措和实施计划在人力资源管理活动中被（各组织/管理者）广泛使用、有独特价值的基础方法，可被独立使用与公司人力资源导向、政策强相关的，被广泛认同、用清晰规则定义的基本要求华为人力资源运营架构1/28人才和HR战略战略性人力资源管理组织人才激励价值观与文化氛围组织能力的需求和差距产品品牌用户经营生态系统渠道与交付HR运营华为人力资源运营架构2/29人才和HR战略战略性人力资源管理组织与组织绩效管理部招聘调配部人才管理部薪酬管理部员工关系部P&S 人力资源部消费者BG人力资源部运营商BG人力资源部企业业务BG人力资源部2012实验室人力资源部XX职能平台人力资源部区域管理部人力资源部中国区SSC亚太SSC中东非洲SSC欧美SSC呼叫中心运营支持部事务处理中心1、呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题。2、运营支持部(CC):负责自助平台，各种高大上内部online系统。3、事务处理中心(AP):负责offline的面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。公司人力资源管理部XX地区部/直属代表处人力资源部CHR质量与运营部干部部秘书科全球HRBP管理部全球HR共享服务中心全球3000多HR人力资源管理部副总裁（COE）人力资源管理部副总裁（HRBP）人力资源管理部副总裁（SSC）HR For HR HR数据、流程、IT HR PMO HR 工作效能 M3HR 战略 HRBP任职资格、赋能 公司层面HR解决方案人力资源管理部10人才和HR战略战略性人力资源管理组织形态与职位：班长的战争1）贴近客户的三维组织客户群、产品、区域；2）“让听得见炮声的人呼唤炮火，让呼唤炮火的人能呼唤到炮火”；3）以功能为中心到以项目为中心转变；4）大平台支撑下的精兵作战模式；5）“三维度八要素”U型职位称重导向作战组织规模：“减人增效涨工资”，分灶吃饭，弹性管控，自我发展，自我约束；组织绩效：1）战略制定单元，分道赛马，简化管理；2）81X战略制定中形成KPI牵引目标组织形态与职位：1）“以客户为中心，能”落实战略、匹配业务流、运作高效“才是根本；2）组织管理是系统工程，包括“理解战略/业务诉求现状分析高级设计详细设计变革实施与优化”，要素包含：组织结构、组织职责、组织KPI、考核汇报关系、关键岗位职责与考核要素、能力提升计划、运作规范与授权规则、组织迁移计划、风险与防范措施；组织规模：建立预算编制与经营目标弹性管理机制；组织绩效：1）融入战略制定与执行全流程；2）战略解码，明晰KPI责任矩阵。华为人力资源管理理念启示 组织篇11人才和HR战略战略性人力资源管理理解战略/业务诉求高阶设计现状分析详细设计变革实施与优化组织设置指导原则组织变动管理机制战略与业务引导组织方法论组织诊断方法论组织核心要素设计方法论组织变革实施方法论组织需求管理流程组织方案设计流程组织审批发布流程组织信息实现流程组织变革实施流程IT支撑平台从战略与业务一线出发，借鉴业界实践，建立组织变动管理机制、梳理组织设计原则与方法论，支持各业务中心组织变革管理环节管理原则与机制方法论/工具/模板流程与IT支撑组织形态组织设计与变革管理的业务框架12人才和HR战略战略性人力资源管理职位分类管理流程岗位设置与分析岗位评估1、职位族-职位类-职位子类2、职位职级序列，职位名称1、Job Title规范2、副职管理岗位设置原则；1、三维度（工作能力+为客户创造解决方案的复杂度+应付责任）2、五项原则：相对合理/价值导向/现实贡献/分层授权/纪律与回避原则工作能力：专长、组织整合能力、沟通与影响能力、为客户创造价值的复杂度：思考的环境、思考的挑战性应付责任：为客户满意和团队工作的应付责任、贡献范围、贡献性质同等条件下：一线作战岗位高于一线作战平台，一线作战平台高于二线管理平台职位管理价值评价的基础13人才和HR战略战略性人力资源管理组织规模管理分灶吃饭，自我发展，自我约束确定分灶管控指标设计目标值设置过程跟踪与管理管控指标指标定义及计算公式适用业务E/M工资性薪酬包/销售毛利销售毛利率水平较低，牵引BG/BU盈利（利润中心）E/R工资性薪酬包/销售收入销售毛利率水平较高，牵引BG/BU规模增长（收入中心）E/CGP工资性薪酬包/贡献毛利直接面向客户组织，比如获得商务授权的区域（利润中心）P/E利润/工资性薪酬包E2E公司/业务线（投资中心）E+编制工资性薪酬包+编制建议人均业务量基线，定岗定编（费用中心）建立人的效率与效益基线，既满足业务发展要求，又能合理控制人力刚性成本14人才和HR战略战略性人力资源管理Thought&Visionary Leader思想领袖Strategic Leader战略领袖Business Leader商业管理者Functional Leader职能管理者Professional基层员工First-line Manager基层管理者Project Leader项目管理者Senior Professional业务骨干Professional Chief专业领军人Expert业务专家华为强化未来方向的探索和研究华为人力资源管理理念启示人才篇15人才和HR战略战略性人力资源管理1、人才金字塔：基于业务战略与人力资源战略，形成了面向人群而建立的从人才需求到人才供应的管理机制蓝图2、打赢人才争夺战：系统建立了人才争夺战框架，例如：CBG围绕20-30%的关键核心人才与后备人才，设计选用育留全流程解决方案3、干部通用标准+关键管理岗位群：知识、经验、技能标准，牵引干部的选用流育4、专业任职资格标准牵引员工的选用育留5、任用/激励/评议：打通价值创造/价值评价/价值分配，通过三权分立，保证决策的客观公正建议面向战略形成统一的人才管理对象，打通人才需求与人才供给供应链建议深入制定干部/专业人才/生态人才晋升标准任用/激励/评议的基础，是需要有一个平台，打通“价值创造、价值评价、与价值分配“过程，导向业务成功。清晰的干部标准，是公司和各级干部主管选拔、发展干部的标尺，是干部和员工自我约束、自我发展的有力牵引华为人力资源管理理念启示人才篇16人才和HR战略战略性人力资源管理选用育留管AT运作与管理TSPAAD日常干部任命人岗匹配绩效管理不合格干部调整干部导向与干部标准E-IDPMFP关键岗位DPFLDP高级干部研讨班（三个纲要）干部上岗关键干部90天转身计划干部权力监察干部诫勉谈话干部弹劾启示正确的路线确定之后,干部就是决定的因素“1、聚焦公司战略实现导向冲锋，建立干部政策，发挥干部队伍火车头作用；2、聚焦干部“关键少数”；建立选用预留框架，持续提升干部队伍战斗力；3、建立干部通用标准和关键岗位群知识、经验、技能要求（绩效、能力、价值观、品德）；干部角色认知每年分层对干部进行10%不合格清理，保证干部能上能下华为干部管理框架17人才和HR战略战略性人力资源管理品德核心价值观绩效能力在公司和生活中具有负责的态度和行为；严格遵守社会公德，正直、诚实、自律；警惕骄奢淫逸自觉维护公司利益，恪守员工商业行为准则；遵从公司授权规则，在经济上严格自律（年度对照核心价值观6条，进行劳动态度评议）只有绩效突出、且横向排名前25%的干部和员工，才能进入干部晋升和选拔流程干部能力是关键成功要素，坚持用“干部四力”来衡量干部的能力。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，用成功经验作为干部能力的验证。业务特性与挑战关键能力要求关键经验要求其他特质要求关键经验如：开创性、担当盈亏、扭转劣势等干部标准（通用标准）关键岗位要求18人才和HR战略战略性人力资源管理定义决断力执行力理解力与人连接力果断地做出决策的勇气和能力。将目标转化为团队行动，并带领团队成员一起完成任务的能力。准确而快速地领会组织和他人意图、把握事物本质的能力。与他人产品共鸣，建立和谐关系的能力。行为特征 有洞察力 善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面 有勇气、有胆识 程序正确 果断 承担责任 目标理解正确 有效的方法 协调资源推动实施 有效监控、适时调整 达成目标 反思总结 以开放心态接收信息 视野广、悟性高，准确快速地分析与思考 有大局观 验证澄清，领会意图、把握本质 积极心态、主动联系 及时沟通、主动分享 坦诚开放 对人敏感、关心尊重他人 有幽默感 同理支持他人 有感召力高层干部要有决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力干部四力干部能力评估依据19人才和HR战略战略性人力资源管理10.3人才获取与配置10.3.1人才获取策略与运作管理10.3.2招聘管理10.3.3内部人才市场管理10.3.4离职管理10.3.2.1渠道管理与候选人搜寻10.3.2.2面试考核10.3.3.1员工调入管理10.3.3.2在池管理10.3.3.3员工职位申请与筛选10.3.4.1离职管理L3流程L4流程L2流程10.3.1.1人才获取规划10.3.1.2面试资格人管理10.3.1.3岗位空缺审批与发布（HC管理）10.3.2.3审批录用10.3.2.4入职管理10.3.2.5外部人才关系管理10.3.3.4调动审批管理规划是龙头，HC是载体，内外部资源整合华为人才获取与配置框架20人才和HR战略战略性人力资源管理10.4.1管理人才策略10.4.2 管理人才标准10.4.3管理人才识别10.4.4管理任免10.4.5管理上岗10.4.6管理个人绩效10.4.7管理人才发展10.4.8人才监督10.4领导力与人才管理10.4.2.1管理干部标准10.4.2.2管理专业任职资格标准10.4.3.1管理干部考察10.4.3.2管理继任计划10.4.3.3管理专业任职资格认证10.4.4.1管理者任命10.4.4.2专家任命10.4.4.3员工任命10.4.4.4AT任命10.4.4.5专业委员会任命10.4.5.1管理者工作交接10.4.5.2关键岗位上岗90天转身10.4.5.3上岗角色认知10.4.5.4新员工培训10.4.5.5人岗匹配10.4.6.1绩效目标制定10.4.6.2绩效辅导10.4.6.3 绩效评价与结果沟通10.4.6.4 PIP管理10.4.6.5 不合格管理者调整10.4.7.1E-IDP10.4.7.2MFP10.4.7.3案例总结10.4.8.1干部权力监察10.4.8.2干部弹劾10.4.7.4学习规划管理10.4.7.5学习资源管理10.4.7.6高级管理研讨10.4.7.7后备干部发展华为在干部/专家/员工管理上，建立的完整的管理框架华为领导力与人才管理框架L3流程L4流程L2流程21人才和HR战略战略性人力资源管理物质激励：以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋；对最佳角色在最佳贡献时间段给与最佳回报工资：面向对象的薪酬竞争策略（人才）奖金：获取分享制，导向冲锋，攻击前进长期激励：资本所得/劳动所得1:3TUP：改变E-SOP“一朝授予，一劳永逸“多元化激励：设置悬赏点，及时激励优秀团队/个人非物资激励：向驱动力3.0迈进（目的/专精/自主）1、愿景/目标/责任激励2、思想教育/事业发展3、荣誉激励4、世界一流工作环境（健身房、咖啡厅）物质激励：1、建议凸显20-30%关键与后备人才吸引与保留10-15%的关键人才10-15%的后备人才2、付薪理念背后的价值导向是否与价值观匹配？3、奖金导向是什么，如何体现对价值观的承接？4、持股计划有没有区分人群进行差异化的设计？非物资激励：建议从员工体验出发，持续改进，整体激励效果可以成倍放大。华为人力资源管理理念启示激励篇22人才和HR战略战略性人力资源管理10.5薪酬与福利管理10.5.1工资管理10.5.2 奖金管理10.5.3长期激励管理10.5.4福利管理10.5.5个税管理10.5.4.1管理法定社保合规10.5.4.2管理员工保障福利10.5.4.3管理员工商业保险事务10.5.4.4管理非保障性福利与补助10.5.4.5管理外派 补助福利方案10.5.5.1管理个税方案与规则维护10.5.5.2管理跨国个税申报与清算10.5.4.6管理外派补助事务10.5.3.1管理TUP授予人群10.5.3.2管理TUP授予包10.5.3.3管理TUP评议结果10.5.3.4管理ESOP授予人群10.5.3.5管理ESOP授予包10.5.3.6管理ESOP评议结果10.5.2.1管理奖金生成10.5.2.2管理奖金分配到组织10.5.2.3管理奖金分配到个人10.5.2.4管理多元化激励10.5.2.5管理战略预留奖金10.5.1.1管理工资框架维护与刷新10.5.1.2管理调薪受理与审批10.5.1.3管理岗位津贴10.5.1.4管理发薪华为激励管理框架L3流程L4流程L2流程23人才和HR战略战略性人力资源管理层级设计理念市场定位对标市场22级及以上对标美国市场，提升工资全球竞争力市场P55P60美国15-21对标当地市场P50分位，提高工资竞争力市场P50英国13-14思想新，冲劲足，富有活力与热情，是公司未来的管理者和专家资源薪酬政策调整为增加刚性，降低弹性，保持竞争力市场P55P60应届生应届生是未来5-10年公司业务发展的干部梯队人选或业务骨干，是公司的未来硕士：10000-14000本科：9000-13000层级设计理念市场定位对标市场22级及以上对标美国市场，提升工资全球竞争力市场P55P60美国15-21对标当地市场P50分位，提高工资竞争力市场P50俄罗斯13-14思想新，冲劲足，富有活力与热情，是公司未来的管理者和专家资源薪酬政策调整为增加刚性，降低弹性，保持竞争力市场P55P60应届生应届生是未来5-10年公司业务发展的干部梯队人选或业务骨干，是公司的未来硕士：10000-14000本科：9000-13000层级设计理念市场定位对标市场22级及以上对标美国市场，提升工资全球竞争力美国市场P55P60美国15-21对标当地市场P50分位，提高工资竞争力市场P50中国13-14思想新，冲劲足，富有活力与热情，是公司未来的管理者和专家资源薪酬政策调整为增加刚性，降低弹性，保持竞争力市场P55P60应届生应届生是未来5-10年公司业务发展的干部梯队人选或业务骨干，是公司的未来硕士：10000-14000本科：9000-13000原则上，工资水平定位，不低于当地市场P50分位（含P50）基本工资框架（一国一框架）24人才和HR战略战略性人力资源管理项目：收入/利润/运营资产效率项目组代表处地区部=BG+平台片联机关+大TSPDTBUBG机关SBG+公司平台SBG奖金方案集团职能平台奖金方案A%B%C%D%E%F%奖金来源于为客户创造价值的项目，各级组织因价值创造过程中所作出的直接/间接贡献从中分享奖金；各组织基于各自的奖金公式计算奖金分，并在相应的奖金分配比例下分享奖金基金获取分享制，导向冲锋25人才和HR战略战略性人力资源管理$201520162017201820192016201720182019202020172018201920202021初值终值TUP收益=年度收益+终期收益年度收益：TUP每次授予五年期限，授予时赋初值；每年可以获得增值部分作为年度收益终期收益：五年周期结束，可以获得终期收益，如，（2019年终值-2015年初值）*授予份数举例年度值TUP（Time Based Unit Plan）26人才和HR战略战略性人力资源管理华为每年发行股票数额实体股东（华为投资控股有限公司工会委员会）按当年每股净资产购买控股工会再发行等比例虚拟受限股出售给“奋斗者”虚拟受限股是以“奋斗者为本”、“财散人聚”精神的体现，在华为发展过程中起到了重要的作用。这是一种制度安排，一方面是起到了内部集资的作用，缓解了公司快速发展初期对资金的需求，但其更重要的作用是，在公司的骨干员工和公司建立了一种类似合伙人的利益分享制度，对于形成强大的内部凝聚力、鼓励新骨干员工的加入与成长、形成公司强大的竞争力，具有重要的意义。这是一种新型的“智本主义”，是符合高科技公司快速发展期的一种先进生产制度。ESOP(虚拟受限股)：由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式（合伙人机制）27人才和HR战略战略性人力资源管理健康体检EHS工作环境工作与生活平衡愿景/目标牵引事业平台学习发展机会思想成长工资/津贴/补助奖金长期激励福利保障薪酬发展关系健康组织气氛尊重/信任荣誉激励（认可/归属）管理风格等物质激励非物质激励举例：“3+1“活动：（结交一个朋友、参与一项运动、培养一种爱好、阅读一本好书）旨在唤醒各级员工对身心健康的关注，拥有阳光心态，营造高效工作、快乐生活的工作氛围。建立非物质激励体系，能成倍放大整体激励效果28人才和HR战略战略性人力资源管理坚持统一的价值观，在全球化/多业务背景下诠释：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判这条核心价值观，落实到了公司各种制度，尤其是人力资源管理制度，蓬生麻中，不扶自直，85/90已是英雄倍出。面向全球化、多业务背景、VUCA的环境，营造”开放、包容的文化氛围人力资源战略控制点：1、围绕核心价值观，对干部的选、用、育。2、围绕核心价值观对员工的赏、罚、教。文化与价值观植入公司管理制度，尤其是人力资源管理制度与实践 建议以文化与价值观为基础，完成员工商业行为准则制定及签署，赏、罚分明；建议在年度评议中，增加以员工商业行为准则为基础的”劳动态度评议”环节；华为人力资源管理理念启示价值观与文化氛围篇29人才和HR战略战略性人力资源管理关系状态的测量（组织气氛调查与改进管理）公司员工员工工作关系关系管理氛围与文化的本质是公司与员工之间关系的管理法律契约劳资关系管理心里契约核心价值观传承员工关怀与感知30人才和HR战略战略性人力资源管理 定义：整理、提炼创始人及高层团队演讲、讲话、纪要 诠释：全球化、多生态、新时代背景下的诠释 传播：雇主品牌、Campaign、活动，理解/接受/实践/传承 渠道：微信公众号、微博、邮件等定义/诠释/传播员工践行植入制度评估与衡量：通过组织气氛、客户满意度调查，测评员工行为的落地和客户感知，牵引改进 文化与价值观植入公司管理制度，尤其是人力资源管理制度与实践 员工商业行为准则制定及签署，赏、罚分明 劳动态度评议 创始人及高层领导在各种场合阐释生态价值观 管理者在员工选用育留等人力资源管理工作中以身作则；在日常业务管理中以身作则 制度与行为规范下员工表现出来的思维方式、工作方式和行为管理者示范用户满意度管理核心价值观解读与传承31人才和HR战略战略性人力资源管理公司人力资源管理部道德遵从委员会员工关系部员工沟通部华为人报编辑部管理优化报编辑部心声社区组织干部部组织气氛运作支持部荣誉老专家1.核心价值观传承；2.劳资管理处理；3.劳动纪律管理；4.员工人身突发事件管理；5.员工关怀（压力测试/3+1活动/Family Day）6.政策制度学习。1.干部任命行权（品德与作风）；2.投诉管理；3.年度评议-劳动态度行权XX OEC荣誉激励CEO/轮值CEO华为沟通体系组织结构32人才和HR战略战略性人力资源管理序号主要沟通方式目的沟通形式1公司政策、文件、任总/轮值CEO等高层讲话、座谈会纪要学习沟通公司管理哲学、价值观与文化、战略方向、政策总裁办电子邮件2年度/半年度 Newsletter（新年致辞/半年度致辞）沟通公司经营结果、业务进展，提出下一阶段展望与要求全员邮件3直接主管与员工日常沟通日常业务工作安排、组织与人员管理面对面沟通4高管与干部/员工座谈会业务目标与方向沟通，鼓舞士气座谈会5半年度/年度沟通激励会业务目标与方向沟通，评优榜样的力量颁奖仪式6荣誉老专家Open Day思想教育、引导面对面沟通7管理团队成员Open Day了解一线业务诉求建议面对面沟通8新员工座谈会新员工答疑解惑座谈会主要沟通形式33人才和HR战略战略性人力资源管理从黑白到彩印，从纸质到电子报到APP，我们紧跟时代的脚步今天我们将以单篇发布，让故事更快速，更生动，更贴地气华为人报定位：这是一份体现华为核心价值观、人文精神的报纸。在这个世界上，技术会变化、管理会改进、资源会枯竭，唯有文化生生不息。华为人93年创刊34人才和HR战略战略性人力资源管理是华为内部管理改善和管理进步的自我批判工具一、内容1、关注公司各部门、业务环节存在的问题或值得推广的优秀经验总结。但主要是曝光问题类的文章。须从实际工作出发，提出存在的问题，探讨、分析解决之道。2、以案例为支撑，注重事件的细节、数据。3、理论性文章也要结合实际工作来分析，不能泛泛而谈，空谈理论，要寓理于事。二、主题1、正确、鲜明、集中。对所反映的问题要进行真实、客观描述，或者对相关业务有深入的了解，多探究，不摆乌龙。2、从工作实际而来，有实际意义。无论是对工作中的现象和问题的讨论，还是对公司制度、领导讲话等发表观点，都必须结合自己实际的感受而来，这样论点才有实际意义。3、一定要跳出本部门的圈子，站在全局衡量事。防止过于从个人角度出发，观点偏激。不追求新、奇、特。4、符合公司的政策、文化导向。5、主题不宜过于宏大，要结合本职工作、实际工作中的具体问题来谈。管报不要大鸣大放的文章，而要小鞭炮。华为批判性内刊管理优化报35人才和HR战略战略性人力资源管理彻底取代了天涯社区华为板块华为公司与华为员工进行交流互动的沟通平台华为心声社区华为人沟通家园36人才和HR战略战略性人力资源管理员工可以通过道德遵从委员会（“CEC”）投诉热线、商业行为准则(“BCG”)举报热线、人事服务投诉和建议受理热线、绩效评定申诉信箱、采购投诉/举报信箱、工程稽查投诉/举报信箱）等进行相关投诉。华为员工投诉渠道37人才和HR战略战略性人力资源管理10.1HR战略与政策管理10.2 组织管理10.3人才获取与配置管理10.4领导力与人才管理10.1.1 HR战略规划10.1.2HR政策管理10.5薪酬与福利管理10.6管理文化与氛围10.7员工服务与交付管理10.8HR运营管理10.0 管理人力资源10.2.1组织形态管理10.2.2职位管理10.2.3组织绩效管理10.2.4组织规模管理10.2.5完全项目型组织管理10.3.1人才获取策略与运作管理10.3.2招聘管理10.3.3内部人才市场管理10.3.4离职管理10.3.5租赁人员管理10.4.1管理人才策略10.4.2管理人才标准10.4.3管理人才识别10.4.4管理任免10.4.5管理上岗10.4.6管理个人绩效10.5.1工资管理10.5.2奖金管理10.5.3长期激励管理10.5.4福利管理10.5.5个税管理10.6.1 管理核心价值观的解读与传承10.6.2 管理劳资关系10.6.3 管理员工工作关系10.6.4 管理员工关怀与感知10.6.5 管理组织气氛10.7.1服务迁移10.7.2服务设计10.7.3服务交付10.7.4服务管理10.8.1HR运营管理10.8.2管理HR授权与行权10.8.3管理HR流程IT数据10.8.4管理HR质量与改进10.8.5 资本运作HR管理10.4.7管理人才发展10.4.8管理人才监督L1流程L2战略流程L2设计流程L2运营流程L3运营流程调用流程CBG人力资源体系继承华为优秀实践，体现行业特点38人才和HR战略战略性人力资源管理HR运营：匹配消费者业务特点的人力资源运营体系组织人才激励价值观与文化氛围1、基于消费者与市场的产品设计创新(IPD)、基于消费者与产品的市场运作(IPMS)2、“用户经营“变革，牵引以消费者为中心转变；3、CBG自主运作项目HR战略：构建以“专业创新关键人才“为核心竞争力的人力资源体系全球领先的消费者信赖和喜爱的智能终端品牌1、面向生态竞争，全球化商业领导力2、B2C战略预备队（零售/渠道/品牌营销/服务/计划/GTM等）3、20-30%关键与后备人才选用育留，打赢人才争夺战4、混凝土团队1、销售体系，低固定，高浮动2、薪酬框架向特定职能倾斜3、基于项目的奖金获取分享制4、职级悬赏1、坚持华为核心价值观2、团结、开放、信任的组织氛围3、建立自我批判管理机制华为CBG人力资源管理特点39人才和HR战略战略性人力资源管理华为大学管理能力学习项目群专业能力学习项目群青训班学习项目群项目管理项目群新员工培养项目群聚焦新员工入职培养企业文化培训项目管理人力资源部学习技术与交付管理部财经管理部质量与运营部指导委员会（任正非，轮值CEO）高级干部战略预备队聚焦营销服解决方案能力（知识云、经验云、解决方案云）聚焦公司重大变革流程，如IPD，LTC，IFS华为大学组织结构40人才和HR战略战略性人力资源管理将军的摇篮融汇东西方智慧与华为实践，助推企业全球化发展理念：坚持选拔制 训战结合，循环赋能 最优秀的人培养更优秀的人1、干部培养基地，全球化战略实施的助推器；2、建设统一的企业文化、价值观和行为标准，文化传承；3、能力提升4、萃取知识资产华为大学愿景、使命和理念41人才和HR战略战略性人力资源管理组织与组织绩效管理部招聘调配部人才管理部薪酬管理部员工关系部手机产品线HRBP部移动宽带与家庭产品线HRBP部手机业务部HRBP部硬件工程与产品开发管理部HRBP部软件工程部HRBP部消费者云服务部HRBP部Marketing销售与服务部HRBP部消费者人力资源部质量与运营部秘书科HRBP管理部集成交付管理部HRBP部财经管理部HRBP部流程IT与质量运营部HRBP部战略预备部CHR组织与组织绩效管理部CHR招聘调配部CHR人才管理部CHR薪酬管理部CHR员工关系部消费者BG待任命/工业设计部HRBP部1/3优秀业务主管+1/3HR内生成长+1/3 行业HR引入华为CBG人力资源体系组织结构42人才和HR战略战略性人力资源管理