公立医院全面预算管理的优化探讨.pdf

实务探讨PRACTICE DISCUSSION中国总会计师月刊168近年来，国家卫健委要求公立医院严格预算管理，强化预算约束。全面预算管理有利于医院战略目标的实现、强化成本核算与控制、优化卫生资源配置，也便于各部门间沟通，调动职工积极性，有效降低运营风险，促进医院健康运行。随着医改的不断深入，公立医院传统的规模扩张粗放型经营模式正向现代的精细化发展模式转变，全面预算管理在内部控制、成本核算、薪酬改革和资源配置等方面发挥着重要的作用。目前医院全面预算管理体系建设薄弱、意识不强、重视不足、效率不高，所以在实际工作中面临诸多问题。本文客观分析全面预算管理现状及局限，提出行之有效的应对措施，创造更优的就医环境，提升医院综合实力。一、医院全面预算的概念医院全面预算是医院对所有经济活动全面管理，其主要内容：一是所有收支全部纳入预算范围；二是健全预算管理制度，以战略目标为引领，充分开展各类经济资源配置、成本控制和绩效考核等科学管理活动。二、医院全面预算管理的意义在医改推动下，医疗市场化愈加明显，实行药品、耗材零差价销售，医疗收入大幅度下降，加上政府的财政补贴逐年减少，公立医院的运行压力越来越大。在这样大背景下，公立医院应重视全面预算管理，推行内部配套改革，提高全面预算管理水平。（一）提升医院综合实力医疗市场不断开放，竞争更加激烈，公立医院必须提高内部管理水平，增加综合实力，才能在目前的市场中立于不败之地。为了有效应对医院在竞争中面临的财务风险，医院需要采取有效措施管控和降低内部运营成本。医院分析内外环境，结合自身实际，利用全面预算管理的方法，贯彻发展战略，将目标通过级层分解至具体科室，甚至个人。医院细化预算的环节和内容，科学梳理预算流程，合理保障预算整体目标。通过细化科室和个人的费用控制，实现医院整体资源优化配置，加大医疗技术创新力度，完成医院发展战略既定目标。（二）提高医院服务质量医改的根本目的是保持公立医院的公益性，有效减轻老百姓就医负担。公立医院具有公益性质，其主要任务是缓解老百姓看病难的问题，尤其是在疫情期间，公立医院提供的免费优质服务，可最大限度保证人民生命健康，公益性凸显。医院通过全面预算制度建设，加大人力、物力和财力资源投入，提高设备使用效率，充分利用卫生资源。加强内部学习，提高医疗服务技术，再造就医流程，管控成本费用，降低病人自付比例，缓解人民看病贵的难题。（三）改善医患关系近些年，民营医院丑闻频发，医患关系紧张，致使公立医院的患者数量急剧上升，造成公立医院的医疗资源捉襟见肘，医院管理面临新的挑战。将全面预算目标嵌入全成本核算和绩效考评机制中，相辅相成，有机结合，规范和约束医务人员行为，奖励预算和成本控制好的科室和人员，激发医护人员主动参与的热情，有利于改善服务态度，提高患者满意度，更好、更优地为病人服务，增强患者的获得感，在一定程度上减少医患矛盾。三、医院全面预算管理现状及面临的问题（一）全面预算管理粗放公立医院新医疗改革近十年不断摸索，时间较短、经验不足，虽然取得一定成就，但问题依然存在。资金使用效率低、管理粗放等问题普遍存在。有的医院仍沿袭以前的发展模式，大量购置大型医疗设备，大兴基建，甚至高额举债，盲目扩张，加大了医院运行中的财务风险。预算编制环节存在预算数超支公立医院全面预算管理的优化探讨 田起顺摘要：2021年国家提出公立医院运行提质增效、精细化管理新要求。全面预算管理是医院正常运营的重要保证，医院应结合内外部环境，探索科学、合理的全面预算管理模式。本文阐述公立医院预算管理现状，分析问题，提出完善制度、强化意识、实施绩效考核等建议，以便促进医院高质量发展。关键词：公立医院 全面预算管理 绩效考评 信息化2023.8.indd 1682023.8.indd 1682023/8/29 16:362023/8/29 16:36实务探讨PRACTICE DISCUSSION169202308 总第241期情形，执行过程中随意调整预算数，偏差过大的预算支出容易造成资源浪费。全面预算管理不严谨、不科学，导致预算调控功能失灵，无法起到应有的效果，甚至起反作用，预算管理成效不尽如人意。（二）全面预算管理意识不强公立医院管理人员大多是医务人员，长期形成以医疗为中心的思想，关注治愈率、医疗技术水平和设备先进性等，而对于预算等财务管理工作意识不强。管理层意识决定基层员工行为，上层意识薄弱导致员工不了解、不重视预算管理，在日常预算运行过程中各项指标难以兑现。医务人员认为只要提高医疗技术水平和服务水平即可，认为全面预算管理是少数领导和行政部门人员的事情，和自身关系不大，从而不够重视。多因素的影响，使得全面预算管理很难在日常运行中得到执行，全面预算管理的效果未达到预期，影响医院的持续发展。（三）组织机构设置不合理目前多数医院预算委员会组织架构比较模糊，只是机械式地完成上级部门的硬性要求，分工不明，效率低下，造成决策效果不理想。全面预算管理组织机构均设在财务部门，造成财务部门既要从事日常的财务工作，又要兼顾预算管理的工作，由于个人的精力和业务能力有限，势必会出现顾此失彼的现象，造成全面预算管理效率低下，职责不明确，甚至导致全面预算管理流于形式。（四）预算编制不科学全面预算管理的起点是编制科学、合理、可行的预算。现在普遍按“二上二下”流程编制，在“一上”阶段，许多科室不够重视，主要实施“增量预算”的方法，根据上一年度的数字简单地按一定的增长率进行填列。由于“一上”阶段的随意性，造成在“二上”阶段上报的数据和“一上”阶段差距太大，导致“一上”阶段的数据严重失真，这样本来应该可以完成的“二上”工作又重新回到原点，严重影响预算编制的严肃性和效率。（五）预算绩效管理评价体系不完善医院管理的“三驾马车”是预算、成本和绩效，要想让“马车”跑起来，必须有其他的配套设施，如绩效考评体系、成本控制、监督机制等。科学、完善的绩效考核体系是预算有效实施的基础，监管机制是保驾护航的有力抓手。医院普遍把主要精力花在编制上，而对于预算执行、绩效分析、监督机制等明显不够重视，加上监管力度较弱，很难发挥绩效考核和监管的作用。（六）信息化建设不足全面预算涉及的数据和资料庞大，如果仅依靠手工完成收集、整理和统计，其工作量和压力显而易见，其准确性也大打折扣，和现代医院精细化管理要求存在一定差距。医院缺乏专门的控制预算信息系统，在人工传递预算执行审批过程中，造成数据时效滞后，容易遗漏，增加人为干预的风险，预算监管得不到保障，削弱预算管理的约束力。医院信息化建设要满足国家预算一体化系统改革需要，达到财政部系统改革的新要求。现有系统不具有预算分析功能，无法对财务系统进行准确的预算管理。（七）预算管理人员专业知识缺乏医院全面预算管理可为优化业务流程和资源配置提供重要保证，对人员的综合素质要求更高，需要懂财务、内控和管理的复合型人才。大多事业单位的财务人员都接受过高校的企业管理教育，走 上 工 作 岗 位后，就职的公立医院属于事业性质，单位性质的不同造成预算管理方面的诸多差别。医院财务科属于行政后勤部门，相较医务人员，受重视程度较低，造成会计人员学历较低，甚至是非会计专业，加上配备不齐，只能兼职应付完成预算管理工作。财务人员的专业素养与预算管理的完成水平密不可分，专业人才的学历、数量等方面捉襟见肘，无法胜任全面预算管理工作，无法准确定位关键风险点，对执行结果评估考核有偏差，极大地影响预算管理的有效性。四、完善医院全面预算管理的对策（一）强化全面预算管理意识医院全面预算范围涵盖财务收支、招标采购、经济合同、人力资源、教学科研和信息化建设等业务内容，与全体员工利益也息息相关，要树立全院职工参与预算管理的意识。制度建设和完善，配套措施执行，统筹合理安排，关键是领导的认可和支持，全面预算管理才能实施。要形成领导牵头，树立经科室负责人至员工自上而下的管理意识，全院职工达成共识，目标一致，为预算的申报、审批和顺利运行奠定有力的基础。有效发挥全院职工参与管理的主观能动性，强化主人翁责任感，有利于实现医院的战略目标。（二）健全预算管理组织机构全面预算管理是一项综合性系统工程，离不开一整套组织管理体系来保证全面预算管理的实施。成立由院长、副院长、总会计师、职能科室负责人及相医院三级预算管理模式图2023.8.indd 1692023.8.indd 1692023/8/29 16:362023/8/29 16:36实务探讨PRACTICE DISCUSSION中国总会计师月刊170关人员组成的全面预算管理委员会作为决策机构，全面负责预算管理的计划和决策。委员会下设办公室为牵头部门，负责全面预算管理的组织、执行和协调等工作。条件允许的前提下，办公室可以配备一定数量的专职人员，或主要从事预算管理的兼职人员，保持组织机构相对独立性，保证运行质量。办公室将预算的职责和任务细化，分解至各职能部门，各科室负责各自的预算具体工作，如图1。完善全面预算管理制度，优化相关组织机构的建设，提升全面预算管理水平。（三）科学、合理编制预算预算编制是全面预算管理的起点，坚持收支平衡、重点突出的原则，结合医院实际，在零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算、定期预算和滚动预算中选择适合自身的编制方法，相互补充，增强预算编制的科学性和可行性。目前大多数医院只是按常规完成预算编制的工作，通常采用机械、单一的增量预算编制方法，在上年的数据基础上进行简单的加减，造成与未来的趋势明显偏离。所以，应该分项目、分类别对预算进行编制，有的放矢。如：常规的、相对稳定的业务收入、人员费用、保洁服务、办公用品等，可以根据政策要求采用增量预算法；“三公”经费的开支，应从严控制，守住底线，缩减开支，厉行节约，宜采用零基预算方法；基建工程、大型医疗设备购置等项目预算，由于具有周期长、价值高、变化大情况复杂等特征，这些项目往往与医院的决策控制和发展规划紧密相关，采取中长期的流动预算更切合实际。对中长期项目预算需考虑资金的缺口、使用进度，从而保证项目的有序、科学、经济、合理进行。（四）建立预算绩效考评体系预算考核主要体现在两方面：评价年度管理目标完成情况及考核预算执行者。因地制宜地选择一种科学的、适用的绩效考核方法，才能提高预算的质量和效率。医院可以运用平衡计分卡建立全面预算监督考核机制，结合层次分析法从患者、财务、内部流程、学习与成长四个维度全面、系统权衡预算管理效果，具体如表所示。公立医院强调以“病人为中心”的理念，患者维度的指标应占较大的比重，如住院患者满意度、费用知情率、门诊和住院患者自付比例等指标，体现公益性。进一步提高医疗技术，内部流程再造也应引起足够重视，如C-DRG入组率、抗菌药物使用强度（DDDS）、平均住院天数等指标，提升核心竞争力，优化就医环境。平衡计分卡架起财务指标与非财务指标、短期任务与中长期目标连接的桥梁，相辅相成，互为补充。严格执行预算管理奖惩制度，每年按设立好的考评指标对预算完成情况进行考核，奖惩分明，责权明确。考核指标要体现医院特色，兼顾科学性和可行性，考核内容要排除非常规项目，如不可抗力的疫情费用等，定期按月、季度考核，及时反馈考评结果至各科室，年终进行奖惩兑现。医院可以根据实际情况和反馈信息，进行总结，对考评指标进行调整，不断优化预算绩效考核评体系。利用医院内部审计部门独立、客观的监督职能，开展全面预算专项审计，保持预算严肃性，提高预算管理质量水平。（五）加强信息化建设信息化技术是全面预算管理工作顺利实施的重要基础，加强业务自动化管理，避免人为干预，保证预算分析的公平、公正。对医院HIS系统、医保结算系统、C-DRG疾病分组系统进行升级和优化，把全面预算系统与物资管理系统、成本控制系统、绩效考评系统、费用报销系统等有机结合起来，形成一个整体，防止出现预算信息孤岛现象。对全面预算的相关信息进行确认、收集、分析与报告，把大量、单调的数据转化成直观的报表和图形，形成有效的信息流。医院尽可能加大对信息建设人力、财力和技术等方面的投入。根据医院的管理需求，量身定制，加快信息化进程，确保数据真实完整、信息准确高效。控制成本支出，保证国有资产安全，提升医院运行效率。（六）加强预算管理专业化培训专业的财务人员是预算管理完成的前提和基础。目前，医院的财务人员专业素质参差不齐，专业技能亟待提高。可以通过激励手段，增强财务人员自觉学习动力，促进专业能力提升。如对资格、职业证书考试给予一定的便利，绩效分配方案中按资格层次，设定绩效奖金差异化系数。采取灵活、动态的形式对财务人员进行专业化培训，便于财务人员选择。首先，开展医院内部培训，通过局域网、微信群等平台，或以讲座的形式，进行内部交流和培训；业务理论扎实、经验丰富的前辈可以发挥主导作用，帮带年轻员工。其次，进行横向培训和交流，多让财务人员参加专业研医院临床科室预算绩效考核样表2023.8.indd 1702023.8.indd 1702023/8/29 16:362023/8/29 16:36实务探讨PRACTICE DISCUSSION171202308 总第241期一、引言住房和城乡建设部发布关于印发工程造价改革工作方案的通知（建标办202038号）后，多地相继出台政策，稳步推进造价改革工作，工程造价领域迎来新一轮重大变革。文件提出坚持发挥市场在资源配置中起到的决定性作用，通过改进工程计量和计价规则、完善工程计价依据发布机制、强化建设单位造价管控责任、加强工程造价数据积累、严格施工合同履约管理等措施，推行清单计量市场询价自主报价竞争定价的工程计价方式，完善工程造价市场化形成机制。地区油气田企业在项目建设中计价管理长期依靠石油建设工程消耗量定额与费用定额，为推进低成本战略深入实施，提高资金使用效率，响应国家工程造价管理体制改革的要求，近年来部分油气田公司逐步建设并完善了依托造价管理信息系统以定额计价为主、全费用由工程造价市场化改革看油气田企业造价管理机构工作方向 张佩华 赵明 张秋霞摘要：随着国家造价市场化改革逐步进入深水区，为使市场在资源配置中的决定性作用更好发挥，住房和城乡建设部于2020年提出了我国工程造价改革工作方案。造价改革背景下，本文结合油气田企业在工程计价体系、造价信息服务及造价信息化建设等造价管理现状，从工程造价改革的五项主要任务出发，分析油气田企业工程建设项目投资管控中存在的问题，并提出相关应对措施，包括完善企业市场化计价与计量规则、建设企业造价数据库、推广全过程造价咨询、打造造价专业化队伍等，以期为油气田企业转型升级、投资管控、压减成本、提高效益价值等，提供具有指导意义与应用价值的参考。关键词：造价市场化改革 造价数据 投资管控 计价与计量标准讨班、财务论坛等；与兄弟医院同行加强沟通和交流，学习成功经验。最后，建立财务人员考核制度，定期组织对财务人员学习状况、业务理论水平的考核，并将考核结果纳入绩效考评体系，形成动态考核机制；让员工养成终生学习的好习惯，不断更新自己的业务知识，与时俱进。五、结语全面预算管理是一个不断摸索、不断创新、不断优化的过程，需要与全成本核算、绩效考核、资产管理、资金安全等机制密切配合，相互促进，才能提升医院总体管理水平。目前医院在组织机构、人力资源、信息建设、绩效考评等方面尚不完善，存在较大的提升空间。公立医院应通过健全制度和组织机构，加强人员队伍建设，完善绩效考评体系，升级信息系统，强化全体员工主人翁责任感，激发全员参与积极性，保证公立医院持续、健康发展。参考文献：1沈慧医院全面预算管理应用研究J财会学习，2023（12）：61-622于健，戚成凤公立医院全面预算绩效管理问题及对策研究J中国医院，2023，27（05）：75-783富阳光公立医院实施全面预算管理研究J财经界（学术版），2023（03）：72-744范岳峰公立医院全面预算管理现状分析及对策J财会学习，2021（36）：40-425章新拓医改新形势下公立医院全面预算管理实践与思考J中国总会计师，2022（10）：78-816徐丹公立医院预算管理风险评估探讨J新会计，2023（02）：50-52（作者单位：福建省三明市第二医院）2023.8.indd 1712023.8.indd 1712023/8/29 16:362023/8/29 16:36