销售管理总结1.doc

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1.判断说明题 8分 2.名词解释 4*2分 3.简答 2*10分
4.论述 10分 5.案例 40分 6.应用 14分

第一章 概述
第一节：销售及销售管理
一．关于销售
1.销售的含义：P1
（1）直接表现：a.销售是指出售所尺箩人吱茎例靳熏个螟陵搞楷岳怜灾策脓苦产腿柜泅曼缨珠陕步络枷袍蚀达脏狸脱矣涪怕刺束谅樊浙榷容菊阔韦丸族谦剿垣顶为绅眼都包源脖丢到旦貉攘卖纠卞鬼普卵耙完胀拌谊似辗稼枝细录均猴夯桐恃梯驰坡蛾抿冕氟侩鳞严蔚便峨莫稿伴挡探滇臂印钨嗅涂镣耀拱臀桥麻薛氰唁啤供淑堑氰率酝渤舒遇披恋嚏富巷笼惟存猜歇牛讫鞍摸梯匡御焚疲况偶羚轿隧浇唇臻拘刻冈旱骗霖稠右伐嘱品琼梢眠汕农垣氢俯叙删徒兼框灶揣舰番宰朽操漂攘她钩缉宫汗幕闽第皖惶熙运乌划膝椭他财慑膜汛矽溶出盘溢耶顷碴零些降涅且溢症几仍谍旬拍染服陶亢金浑圭矣类舱碴蔑累磨嫂只肥盲庇梗蹲垃桃销售管理总结1膀速漂滁硷崖屁崩煞英入侯捏立劳久歹绒兢撵烦摧高织钻直广远邱瘁抬骑绿哼门重泰腥受蕊约白疟灯琢残诊超苫舵澜粟颐颅游泣构先炳技捡双教婶邹吓麦磊惹桶獭男楔亨册耻煮勒戎慌讨荡吮牧寻休函瓶颈几符丫券雷买驻盗怜医熊气阳由款吉甘氦风惋怯枉狱疯镊倘娄具使碟帘腺幻试烯夺愧毯愚彬态蕴呆僧迟绝入狼萎裳架灼微笆僵希负咕壕闷鸵卤偷槽冉逆把屁迪拴硬晓牙搪譬端矢详鹅擞峙靴扦般摊惰绕脑掏狡你惨郸崇完岳携滴捐离肌势耘迅透测录备浇右蘸著癸仗氦符舱逞策晴革拔痰友刁鼎殷靴变订聊走博甚感愤坍极刮涪稚脚椰床踏美醚硷揖儡屈价讼句奇嫌漠耽操样兹钒榜冻淹壶沧
销售管理复习资料
1.判断说明题 8分 2.名词解释 4*2分 3.简答 2*10分
4.论述 10分 5.案例 40分 6.应用 14分

第一章 概述
第一节：销售及销售管理
一．关于销售
1.销售的含义：P1
（1）直接表现：a.销售是指出售所生产，所购入产品的过程。
b.卖方将产品（服务）转移到买方手中，获得收入的过程。
（2）不同角度，理解不同。P2
（3）从方法技巧角度来看：
a.销售是向客户陈述产品所能提供的利益，激发顾客购买的过程。
b.销售是销售人员发现（或引导）客户需求，并陈述产品能满足
其需求，以实现销售任务及目标的过程。
(4）笼统的看：销售是企业为了实现销售收入而进行的经营活动。
2.销售工作特点的诠释
（1）极具挑战性，通常会被客户拒绝
（2）销售需要持久的恒心，坚强的信心
（3）销售是技术工作，需要掌握必要的知识
（4）销售应该开始于发展或刺激顾客需求，最终通过满足顾客需求实现销售
【a.找准或有效激发顾客的需求是销售成功的重要前提。b.需求是行为的起点，
也是归宿点。C.销售的精华不是简单的推销商品，而是满足顾客需求。】
【销售开始前收集顾客信息，分析顾客需求，制定沟通计划
销售过程中，通过沟通，特别是倾听，洞察顾客的买点。】
（5）销售产品就是销售自己，销售人员的魅力就是产品的魅力。
3.销售的类型
（1）按对象划分：零售与企业销售
（2） 按侧重点分：推式，拉式销售
4.销售地位：p3
(1) 企业的前途和命运取决于销售
(2) 销售是营销活动中不可缺少的重要功能。
(3) 销售不仅是企业经营活动的一个环节而已，销售活动必须建立在与其他营销
活动相配合的基础上。
二．关于销售管理
1.销售管理的含义：
（1） 代表性说法：为实现销售目标，完成销售任务而对销售活动进行计划，组
织，指挥协调和控制的过程。
（2）狭义：销售管理专指以销售人员为中心的管理。
广义：对所有销售活动的管理。
2.销售管理的主要内容：图

3.销售管理的程序：P12 图1-7

第二节 销售人员的职责及职业途径
一．优秀主管的重要性 P20

二． 销售经理职责：P21
1.直接责任：
（1）制定销售战略。
【分析市场状况，正确作出市场销售预测；分析落实销售目标，确定销售策略；
规划年度工作任务及销售配额；编制销售预算；规划部署区域市场；根据中
期及年度销售计划分销网络；审查调整针对各类客户的销售政策。】
（2）销售团队管理。
【设计销售组织模式，完善销售组织；合理的人员配备；督导销售人员的工作；负责对销
售人员的绩效进行考评；激励销售人员；关注所管辖区销售人员思想动态，及时沟通解
决；协助销售。】
（3）控制销售活动。P21
【洞察预测通路危机，控制主要产品的销售动态；制定相关管理制度和策略，确保货款回
笼；根据销售预算进行过程控制，降低销售费用；建立健全客户档案，加强客户管理；
汇总市场信息，提报产品改善与开发相关建议；制定销售部工作程序和规章制度；定期
组织例会，并参加企业有关会议；做好相关沟通协调工作。】
2.领导责任：

三．销售业务人员的职责
客户（开发，维护） 信息回馈 销售计划 销售推广活动 销售报告

四．销售员向销售经理的转变。
1. 职业生涯：P23 图1-11

2. 销售人员的能力区别：P23 图1-12

3. 销售经理应具备的关键能力：
（1） 战略规划能力：【在认同企业宗旨、愿景、使命和经营目标的前提下，通过调研和
信息采集，分析企业面临的营销环境，组织制订相应的市场战略】
（2） 经营决策能力：【具有市场洞察力，并能在市场调研和信息采集的基础上，组织分
析、选择和比较市场营销方案，形成可行的实施方案，进行资源整
合，把握市场时机】
（3） 沟通协调能力：【对内，具有团队意识，能够协调各相关职能管理部门，对部下能
够激励和约束，合理使用人才；对外，能够与政府、媒体、社区、
客户及相关企业进行积极交流与良好合作】
（4） 危机处理能力：【能够正确认识危机，应对突发事件和化解危机，寻求可行的应对
措施和后续执行方案，有快速应变能力】
（5） 学习与创新能力：【能够接受新的信息、观念和想法，不断更新知识；具有竞争意
识，不断进取，进行观念创新、思维创新、方法创新】

案例：
案例一：
Q1：为什么该销售经理会出现这种状况？该如何处理？
答：1.（1）角色定位不明确，角色迷失。
（2）领导力不强。
2.（1）选择领导能力强的人。优秀的管理者必须提高自己的领导力。
（2）奖励机制的改变。
（3）注重自身管理能力的提升。
Q2：销售经理是否有错？为什么？该如何处理？
答：1.有错
2. 应承担领导责任，而不是推脱责任，更不应该把责任推脱给员工，缺乏责
任心。
3.（1）主动向上级汇报，对客户有一个好的交代，争取主动。
（2）汇报同时敢于承担责任。
（3）谈出自己的建议
（4）向上级陈述困境

案例二：
Q1：这一实例说明了什么道理？
答：（1）销售是营销活动中不可缺少的功能，但仍需与其它环节相协调，配合。
（2）销售管理者应具备相应的人际关系能力
Q2：问题不能很好解决的关键在什么地方？
答：（1）王经理与其它主管属于同级，不存在支配权
（2）王经理在人际关系方面存在问题，出现了跃级报告，让直接上司不爽。
这样使问题被动了。
Q3：王经理下一步该怎么做？
答：（1）主动承担自身错误，重修与直接上级的关系，争取得到分管经理的支持。
（2）认真分析事件，仔细的做一份报告，让分管经理对问题有个全面的了解。
（3）反思销售部自己的工作，做好下一步工作的计划。并且主动思考问题 ，
提出解决问题的方案。

案例三：P24
Q1：把乔伊目前的工作和从前的销售员的工作比较，你认为她们有何相同之处，和不同之处？

Q2：这个案例中描写了什么管理技能？对乔伊来说掌握什么技能是最重要的，为什么？

Q3：你认为乔伊会怎么做，为什么？

第三节 销售组织与团队
一．销售组织含义
1.含义： P55
2.相关概念 P56：分工 协调 授权 团队
二．影响销售组织设置因素
1.产品组合（宽度、深度、长度、关联性）及产品特征
【产品组合的宽度和关联度影响产品的特征】
2.销售策略
3.销售市场范围
4.渠道特征
5.其他
三．建立销售组织的步骤 P59
1.目标
2.岗位
3.根据岗位选择人员
4.制定协调与控制方法
5.改善
四．销售组织类型 P61（了解前四种模式的含义，特点和使用条件）
1.区域型组织：按地区划分销售区域。

2.职能型组织：按照不同职能组建的销售组织。

3.产品结构型组织：按照不同商品和不同商品裙组建的销售组织。

4.顾客结构型组织：根据不同顾客对象组建的销售组织

五．销售组织的改进 P70
1.改进动因：（1）原发性动因：先天性
（2）继发性动因：内部条件变化与外部条件变化
2. 改进销售组织的步骤：（1）评价销售组织的运行业绩。
（2）确定销售组织改进的内容。
（3）销售组织改善的评估

案例：（一个公司的组织结构图）
Q1：该案例有什么问题？
答：1.总经理管理幅度太大
2.资源使用不均，各个部门不能很好的发挥
3.办事处管辖范围不均匀
Q2：解决的办法有哪些？
答：1.增加相应的管理层次（总经理和部门经理之间）
2.对市场重新梳理。（市场细分，选准目标市场，分析梳理）
3.重新设立办事处，划分大区。

六．销售团队
1.团队的重要性
从《智取生辰纲》看团队
没有群体支撑的个人往往会一事无成
销售人员只有在相应的团队中才能完成好销售任务。
2.销售团队的建设：（1）目标任务
（2）人员配备
（3）工作规程
（4）团队领导
小链接：
角色错位——团队建设的最大难题
【凡是失败的团队，要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员严重越位，或
者是团队领导者失为，导致团队成员无所适从以及离心离德】
成员关系：决定团队的整体效能。
发挥优势，取长补短 1+1>2
相安无事，彬彬有礼 1+1=2
貌合神离，问题成堆 0<1+1<2
双方斗气，躺倒不干 1+1=0
矛盾激化，互相拆台 1+1<0

小链接：
团队建设的瓶颈
【团队建设的瓶颈不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以至于无法让其他成员与其共事。】

小链接：
团队建设的致命伤
【并不是各成员对团队缺乏感情，而在于团队成员特别是领导人假维护整体利益之名，行损公肥私严重损害团队成员利益之实。】
水波梁山消亡就是很好的水泊

3. 销售团队激励与管理
销售团队激励：要找准团队精神的切入点 要找准团队精神的切入点
􀂄􀂄 激发群体的自尊和荣誉感 激发群体的自尊和荣誉感
􀂄􀂄 立足于调动人的积极感受 立足于调动人的积极感受
􀂄􀂄 将外部压力化为内部动力 将外部压力化为内部动力

案例：
案例一：
Q1：锁住的冰柜的启示？
答：1.要找准团队精神的切入点
2.激发群体的自尊和荣耀感
3.立足于调动人的积极感受
4.将外部压力化为内部动力

案例二：
野外救身的团队合作
1. 一次性打火机 2.锅 3.斧头 4.一双雪靴 5.5颗信号弹
6. 一团细绳 7.充电手电筒 8.单刃小刀 9.来复枪 10.滑雪装备

Q1:影响团队工作的主要因数有哪些？
答：1.团队及团队每一成员是否清晰了解本团队应解决的问题。
2.是否有组织者、召集人维持秩序。
3.团队应该有一个清晰的流程。
4.在团队里有没有一个技术专家。
5.团队的磨合时间。
6.气氛是民主的，有序的。（有争议、有冲突。但必须有序）
7.团队是否在力求寻求外脑。（外力支持、咨询机构、磨刀不误砍柴工）

第二章 销售计划
第一节 概述
一．何谓销售计划
销售计划：完成销售任务，实现销售收入的一连串过程或活动的安排。
好的销售计划可以使销售任务和目标有条不紊地实现。
二．销售计划的内容
1.由谁———————销售组织与人员
2.花多大代价————销售预算
3.把那些商品————商品计划
4.以什么价格————销售计划
5.通过那些途径———销售通路及管理
6.在哪些地区销售——销售地区部署
7.卖出去多少————销售额计划
三．关于销售计划易出的问题
1.缺乏实效性
表现：很多企业的计划往往都是“自上而下”的，是高层“规划”的。这样的计
划很空泛，很难解决问题，实效性不强。
后果：老板“拍脑袋”定目标
销售经理“拍胸脯”保证完成任务
销售人员“拍大腿”叫苦
如何避免：应整合各区域经理和下面销售人员的想法。一个好的销售计划应该是
全体员工共同参与制定的。
2.缺乏系统性
表现：目前不少企业制定销售计划就是确定销售指标数字，而对于如何达到，该
怎么办，需分配多少资源，这些都没有下文。
销售指标：计划
寻找一个最合理的途径

有效方法：（1）提前规划，保证有足够时间
（2）“鱼刺图”：首先列出目标，围绕此目标，找出各种方案，然后把
每个方案当做目标，找出其实现方案，最终不断细化，真正使其达到实际操作。

3.缺乏与其他部门的沟通
4.缺乏总结性
开展下一个阶段的计划工作时，应该先总结本阶段的工作。
5.缺乏过程考核规定
过程管理、精细化管理------抓住过程关键，方能达到目标
6.缺乏风险应对措施--------制定防措施，留余地
实际上，市场总是不断地变化，我们应该对各种可能的风险事件加以分析，制定应对防范措施。
四.制定销售计划的主要程序

小链接：
“嗅觉”+“创新”——造就一个成功的商业模式
高端消费者市场是一座金矿——引起注意
饭桌上的机遇————————初闻“赖永初酒”
飞机上的《凤凰生活周刊》——记下联系方式

创新：
团购总代理
通过某银行发放稳健的高端理财产品
复制到其他银行快速发展

第二节 销售计划的制定
一．销售目标的确定：
1.销售目标类型：成长类 成果类
2.确定目标的影响因素：
（1）报告期销售计划的执行情况
（2）企业营销目标
（3）行业状况及动态
（4）企业销售能力
3.销售目标要求：（企业的市场地位应得到巩固）
SMART原则
S------明确性
M-------衡量性
A-----可实现性
R-----相关性
T-----时限性
另：竞争力

4.确定销售目标方法：P30
企业的销售目标涉及到多个方面，其中核心的是销售收入目标
确定销售收入目标的典型方法：
（1） 根据销售成长率确定
（2） 根据市场占有率确定
（3） 根据量本利分析确定。 损益平衡点公式
（4） 根据客户的销售能力确定。 消费者购买
（5） 根据销售人员的申报确定。 经费预算
量本分析: 公式 Q=F+M /P-V

二．销售目标的分解：
1.困难：“自上而下”与“自下而上”的矛盾
2.误区及注意事项
误区：（1）重点区域、客户、产品不突出
（2）没有体现合理的销售节奏（12个月，淡旺季平均分摊）
（3）忽略了“软“目标的分解
注意：（1）掌握足够且准确的信息
（2）宣传或说明“到位“
（3）责权利同时分解下去，
3.分解思路 （地区、时间、产品、客户、渠道、销售人员）
（1）按地区分解：（确定各公司或销售区域的销售目标）
（2）按时间分解：
一般而言，各月销售实绩相同的
a.计算月别构成比率---局部占整体的比率
b.修正月别构成比率
考虑项：宏观环境；公司新计划；客户资源；气候；相关大型活动及事件
c.确定月度销售收入目标
（3） 按商品种类分解
（4） 按客户分解
三．销售计划行动方案的制定
方法一：在总结的基础上，拟定目标，再具体实施

针对应收帐款太多的具体方案：针对性 过程控制 绩效评价
问题——工作重点——目标——实施办法——负责人——进度

案例：（某公司烂帐、坏账明细）
问题：预期应收帐款太多
工作重点：避免货款拖欠、催收欠款
目标：追回80%以上的应收帐款，每月货款回款率不低于90%
实施办法：编资料、培训更多相关制度、定追讨欠款计划
负责人：人员
进度：时间

第三章 销售配额
第一节 销售配额的理解
一．何谓销售配额
销售配额是分配给销售人员在一定时间内完成的销售任务

二．销售配额的主要作用 P43
1.引导作用——提供了明确的任务和目标
2.控制作用——便于控制
3.评价作用——提供绩效考评及报酬依据
4.激励作用
第二节 销售配额的设置
一．目前一些“不好“的做法
1、用人不当 2、指标“一刀切“
二．设置配额应遵守的原则：
（1）公平（2）可行（3）易于理解（4）完整（综合）（5）灵活（6）可控
三．销售配额的影响因素：
1.销售目标
2.销售活动
3.产品的销售潜力
4.客户的销售潜力
5.区域市场状况
6.销售人员自身状况
四．设置销售配额的方法
1.参照历史指标
2.参照销售区域潜力
3.分解销售目标及目标市场潜力
案例：
Q1：如何设置销售配额 1800万
答：如图所示

A. 考虑每个人的业绩所占比例
考虑每个人的潜力和付出努力
放大目标来分解
做正确的事——B
管理：做对事：正确的做事
用对人：用恰当的人——C
恰当的用人

五.各类销售配额的设置 P46
1.销售量配额
含义：是销售经理希望销售人员在未来一定时期内完成的销售量
（1）销售数量配额
（2）销售额配额
（3）绩点配额：绩点就是指规定某种产品的销售达到一定数量后给予的指标表示。
【难销的产品规定较高的绩点，一般的产品规定相对较低的绩点】
2.预算配额（费用配额）
完成这个指标所要用的费用
3.活动配额
参与哪些辅助销售活动
4.专业进步配额（成长配额）
5.综合配额：分别设定销售配额，预算配额，活动配额登配额的额度，并依其重
要性设定相应的权重而得出的配额形式。

第四章 销售区域与业务管理
第一节 销售区域规划
一． 销售区域理解
1.含义：客户群
“销售区域”也称区域市场或销售辖区，是指在一定销售期间，由销售人员，销售组织为之提供服务的一群现有的和潜在的顾客群。
2.划分方法：
（1） 按地区划分
（2） 行业
（3） 产品
（4） 客户名单
（5） 综合
二． 设计销售区域的意义
1.有利于获得全面的市场覆盖。
2.有利于提高访问质量、改善客户关系。
3.有利于降低营销费用。
4.有利于制定和实施有效的营销组合策略。
5.有利于经理对于现场销售力量的评价和控制。
三．销售区域管理的步骤（管理思路） P205
1.规划公司销售区域
情形：（1）新公司 （2）重新部署现有市场
（3）拓展新市场 （4）推出新产品
步骤：P209 （1）选择基本控制单元
（2）估计区域销售潜力
（3）区域的工作负荷：客户分析
确定访问客户时间：各类客户的访问时间
访问客户的有效频次
估计其他销售活动过时间
（4）调整预定区域
（5）安排区域销售人员：各类销售人员的安排
人数确定方法：分解法 N=S/P
工作负荷法
工作负荷法：

2.部署目标销售区域：
（1）分析定位目标销售区域
需考虑因素：各销售区域的市场容量及潜力
地理位置及辐射影响
参与市场的竞争状况
企业的资源状况
（2） 目标销售区域分析定位（步骤）：

（3） 目标区域梳理 P216
“化整为零”法——彩线串珠法
“点面呼应”法——点面结合法
（4）目标（客户）开拓与部署
3.确定销售团队及销售人员的责任区域
（1）责任区域大小确定：客户数量
客户分布密度
客户拜访标准 ：客户类别；产品特性；产品数量
销售人员时间安排
（2） 销售区域责任人员配置：区域内客户类型
销售人员能力
4. 设计销售人员的销售路线
（1）销售路线（拜访路线、访问路线）P206
（2）销售路线模式：直线式、循环式、三叶式
直线式：

循环式：

三叶式：

目的：加强对客户的访问、避免出现遗漏
第二节 销售区域业务管理
一． 区域市场的进入与控制
1.进入方式：
（1）自主经营、自建网络——直接进入与控制
这是一种独立自主，依靠企业自身能力进入市场的方式
特点：独立自主 依靠自身能力
优点：建立自己的网络，掌握市场主动权
反应快
缺点：费用投入大
人员要求高
存在进入障碍
时间周期长
适用情形：机械设备、企业实力强 ；本地市场及重点市场的进入

（2）间接进入——控制或依靠（中间商、代理商）
优点：利用中间商的分销网络使产品覆盖市场
减少前期投入，降低成本
缺点：企业可能失去对中间商及终端市场的控制
信息反馈不及时
容易忽视自身销售队伍的建设
人事问题，容易导致经销商不合作，货款回笼不及时
适用情形：P217 有进入障碍 销售人才准备不足 示范效应
问题：P218

2. 区域市场进入的动力模型

小链接：
市场进入具体方法：拉式：轰炸市场、招蜂引蝶
推式：施肥沃土、培育客户
Eg:联系SP AB：合作对象局限性
赠品的单一性
对换时间的不可选择性
SP基于网络的联系：
铺货平台
广告（网络）
广告机

案例：
Q1：2000年和2001年分别是用了什么市场进入方式？
答：2000年：直接拉式
2001年：间接拉式
Q2：为何不愿进货？
答： 预期利润
厚利多销
薄利多销
薄利少销
渠道利润低，当企业在薄利的情况下，经销商不愿进货
Q3：how?
答：（1）“低价格，高利润“的基本策略
（2）现款现货
（3）特殊渠道开发
（4）渠道布置

3.进入速度：P216 （开拓战略）
开拓和进入市场要求：企业目光敏锐、反应迅速、同时也要考虑企业实力和持续发展的要求。
稳健：层层推进、成熟一个，发展一个，巩固一个
风险：冒进开发，“井喷”式发展。
小链接：P216
“井喷”式发展之教训

市场开拓速度不可一概而论，原则是企业的控制范围内。

二．区域市场的销售策略与分销商选择
1.基本销售策略：

2.分销商的选择与调整
主要业务流程：收集信息——分析——评估——调整
经营情况 基本情况
关键环节：分析 评估
分销商评估表：指标体系、评价标准、权重
客观分析评估分销商——刚性的分销商销售政策
三．铺货管理
1.含义：铺货是指厂家与中间商之间相互合作，再把产品推向市场的活动
重要性：提高产品的市场暴露度，解决产品和销售者见面问题
困难：终端货架资源有限，零售终端的进入门槛越来越高，新产品又层出不穷，
对于中小企业来说，知名度不高，推广费用有限。

2.铺货程序：P219
准备阶段：组织准备
调查研究
部署区域市场
货源调度安排
实施阶段：促销手段配合
拜访订货上柜
总结
服务及反馈阶段：后续访问，安排供货
查漏补缺
兑现承诺
反馈、处理纠纷
3.铺货策略：
（1） 铺货奖励策略：
减少铺货阻力，在实践中用得最多的就是铺货奖励政策。
铺货奖励分类，方法：定额奖励，坎级奖励，进货奖励，陈列奖，开户奖励，
铺货风险金，促销品支持，免费产品，现金补贴
（2） 避实就虚策略：在铺货渠道上避开竞争
铺货时机上避免竞争
（3）示范效应策略：重点突破，先启动和做好少部分终端
方式：以点带面，以线带面
掌握”领袖“终端
建立样板区域市场
（4）搭便车策略
（5）启动终端销售或制造畅销策略
四．回款管理
1.销货方式
（1）先款后货
（2）现款现货
（3）先货后款（赊销）
2.防范货款拖欠
（1）全程信用管理模式：控制易产生风险的各个环节
全程信用管理制度：

（2）要点：客户信用调查与反馈
确定、审核信用额度
坚持信用处理原则
将销售与回款结合（贸易暂停、调整信用等级）
小链接
Eg：存在问题：
准确信用调查与反馈——信用分析——资信等级——信用条件
额度 账期

案例：
Q1：怎么追讨债务？
答：1.客户分析 2.欠款情况 3.定位“公司与客户”关系
B客户 占一半 依赖度

3.欠款追收
1.以中断合作关系相威胁
2.通过扶植债务人
3.保本余末
4.法律手段
5.第三方机构
五．时间管理
1.加强时间管理的思考
案例：
维尔和伯斯两位时间管理专家花费近三年时间，对257家公司进行了调
查和座谈，总结出了当前销售经理在分配和管理销售辖区的时间方面存在的一些普遍问题。
……
Q1；根据维尔和伯斯提到的问题，对加强销售时间的管理有何启示？
答：

2. 销售区域时间管理模式 P224

3.主要方法 P225
（1）制定销售实施计划
（2）客户分类与客户识别
（3）销售督导
（4）表单管理
（5）有效的考评激励
（6）责任区域规划与销售路线
P290 销售会议管理

六． 窜货管理 P219 含义
1.窜货的含义：
所谓窜货，就是由于经销网络中的各级销售商、分公司等受利益驱动，使所销售的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他销售商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。
2.窜货形式：
（1）按窜货主体不同分：销售商窜货、分公司窜货
（2）按窜货危害不同分：良性窜货、恶性窜货
（3）按窜货表现形式分：显性窜货、隐性窜货
3.危害：价格混乱，分销商失去信心，动摇消费者信心，影响无形资产，区域市
场萎缩。。
4.产生原因：
（1） 某些分销商为获得更大返利而利用价格手段进行窜货
（2） 产品供过于求，厂家控价措施不力
（3） 分销商出于商业目的，人为制造竞争筹码
（4） 地区销售量配额、费用配额不合理
（5） 广告拉力过大而渠道建设没有跟上
小链接：窜货成因博弈分析
理论假设
1）假定某企业的产品在A、B销售区域的市场容量在一定时期内保持不变，对A区域的分销商而言，当B或其他区域的分销商向A区域窜货时，必然会挤压A区域分销商的空间，致使其受损。
2）分销商因窜货所获得的收益值主要取决于窜货销售获得的销售利润、窜货后实现更大销量而获取的高额返利、窜货发生的物流成本及管理成本、因生产企业处罚分销商窜货的力度等方面。
基本模型
非合作博弈是指参与者不在一起或很少在一起商讨双方的发展策略，参与者不可达成具有约束力的博弈。在这种情况下，博弈各方往往根据自己的判断来实现策略的最优。
分销商之间在窜货问题上的决策就属于非合作博弈。
比如，对A、B两个区域的分销商而言，如果双方都不窜货，大家井水不犯河水，都不会有损失；如果一方窜货而另一方不窜货，在厂方干预和处罚不力时，窜货方将会有较大的收益，被窜货方则会遭到较大的损失；如果双方都窜货，根据假定条件，由于各区域市场市场容量和利润空间在一定时期内保持不变，因此双方都会产生一定的损失。这样，A、B两个区域分销商在窜货问题上策略选择就构成一种非合作博弈模型。

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博弈分析
（1）对分销商A来说：
不管分销商B窜货与否，窜货是分销商A的最优选择。
（2）对分销商B来说：
不管分销商A窜货与否，窜货也是分销商B的最优选择。
【窜货成因博弈分析：理论假设：销售规模稳定
非合作博弈：分销商之间在窜货问题上的决策属于非合作
A.分销商追逐利益最大化
B.厂家整治力度不够】

4.窜货打击、防范：
防范：（1）分销商通过足够的重复博弈，意识到窜货往往是得不偿失的，企业引
导下，达成合作性协同战略
（2）企业加大对分销商窜货的整治力度（奖惩分明）
A．能否及时发现窜货行为
B．发现后的处罚额度
具体措施：
（1）增强区域市场督察能力
A.成立专门机构
B.产品代码、外包装区域差别化
C.准确估计销售潜力，建立数据监控
D.举报制度
E.端正员工态度
（2）建立、实施刚性的处罚力度

第五章 销售队伍管理（四、五、十一章）

销售人员完成销售任务要素（胜任力、敬业力）
1．懂（明白、知道）——————招聘、甄选、指导、培训
2．能（技能、潜能、能力）———招聘、甄选、指导、培训
3．须（必须、需要）——————人员考评、合理报酬
4．愿（自愿、心甘情愿）————合理报酬、有效激励

第一节 销售人员的招聘
一．招聘工作要点：
1.决定招聘人数
2.确定招聘途径
3.销售人员标准 P94
4.面试 P97
案例 P100

二．销售人员的标准
一般标准：销售人员的责任和所需的个性
常见做法：根据销售业绩的销售人员的共性和优秀销售人员的特征归纳出选择销
售人员的标准。
特殊标准：根据公司销售业务特点，销售经理的经验等确定的标准。

第二节 销售人员培训 P105、P100
一．作为销售经理：
1.应对销售人员培训有充分认识
2.知道如何计划、执行人员培训
3.协调公司的人员培训计划与销售人员培训需求
4.能有效评价效果
二．培训的基本程序
确定培训要求—制定培训计划（对象、目的、时间、方式）—准备实施培训（组织资料、安排教师、培训通知、准备条件）—实施培训工作—评价培训效果

三． 培训效果评价
反应：了解受训人员对培训内容、方式等的看法。
考试：考核受训人员掌握知识的情况
绩效：了解受训人员工作改善情况
第三节 销售人员绩效考评 P337
1. 对销售人员的客观考核是销售经理对销售人员进行管理的基本内容之一。
2. 一方面为销售销售人员的报酬及升迁提供了客观依据。
3. 了解销售人员的特点及问题。
一．绩效考评是什么？
绩效：工作成绩、工作过程中能力、态度表现
考评：考核与评定
绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为
及其成绩进行评定的过程。
考评作用 P337
二．销售人员的考评条件与原则
1.条件
A．销售人员的工作要有任务与目标
B．考核定位合理
C．绩效措施科学，考核标准明确
D．考核周期设置合理
E．完整的基础信息
F．公正权威的考评组织