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第一节 目标管理
一、目标管理基本思想
1.目标管理的概念
目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理
2.目标管理的基本思想
a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。
e.考核和奖惩的依据是分目标。
3.对目标管理的理解
a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。
c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质
1.整体性
2.激励性
3.可行性
4.应变性
5.针对性
层次性
网络性
多样性
可考核性
可接受性
挑战性
信息反馈性
三、目标管理的过程
1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人
3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。
4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。
6.制定新目标：又一段时间循环的开始
四、目标管理的缺点和问题
1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。
2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。
3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。
4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。
5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。
组织与组织设计
一、组织设计的必要性
1. 管理过程是计划、组织、协调和控制；2. 劳动分工；3. 产品更新；4. 生产规模扩大或发生其它变化；5. 外部环境发生变化；6. 权力与职责及效益
二、 组织设计的任务和原则
（一）、组织设计的任务
1、设计组织结构――计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点：
A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）
B、范性：规章制度、程序化、标准化
C、集权性：集权与分权的程度
总经理
销售部经 理
副总经理
（主管生产）
分销经理主管电器类
广告部经 理
研发部经 理
制造部经 理
质检部经 理
副总经理
（主管营销）
分销经理主管仪器类
产品研发主管
客户研究主管
采购主管
制造主管
运输主管
参谋
职能
直线
4、典型组织结构
5、组织设计思路
组织设计由下而上：
任务Þ岗位――岗位数量、各岗位权力与职责
组织宗旨、目标、内外环境――设计部门
组织规模、人力资源、发展前景――设计层级
— —形成组织体系
（二）、组织设计的原则
1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。
三、组织设计的影响因素
管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期
（一）环境的影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
组 织 结 构
组合 影响 协调
工作专业化 职权 规章
部门划分 领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
战略
外部环境
技术
绩效
组织设计的权变要素
1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性:
（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性
（二）战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：
第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构。
梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型
1、防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业
2、探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。
研发新产品、寻找新市场、确立新目标
3、分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应
4、反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性
（三）技术的影响
生产批量：单件、小批；成批；大批量；流程型；
技术复杂程度；常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术
（四）组织规模与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率（帕金森定律）
组织生命周期：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
组织部门化
一、组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
部门化的基本原则：①因事设职和因人设职相结合的原则（“事事有人做” “人人有事做”）；②分工与协作相结合的原则； ③精简高效的部门设计原则
二、组织部门化的基本形式与特征比较
（一）职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。
b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。
c.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。
d. 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。
（二） 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。
a.优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。
b.主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。
（三） 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
a.优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。
b.缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。
（四） 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。
a.优点：①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。
b. 缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。
（五）流程部门化
按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
a.优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
b.缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密； ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
总经理
人 事 部
总经理办公室
法律事务部
研 发
经 理
采 购
经 理
营 销
经 理
生 产
经 理
财 务
经 理
职能部门化组织结构图
总 经 理
法律事务所
研 发 部
财 务 部
人 事 部
A产品总经理
B产品总经理
财务经理
营销经理
生产经理
供应部经理
总经理办公室
财务经理
营销经理
生产经理
供应部经理
产品部门化组织结构
地域部门化组织结构图
总 经 理
法 律 部
人 事 部
财 务 部
研 发 部
中 国
市场部
日 本
市场部
韩 国
市场部
澳大利亚
市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
市场部经理
批 发 商 部
零 售 商 部
法人团体部
顾客部门化组织结构图
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
锅炉
部
送配
电部
发电
机部
汽轮
机部
燃 煤
供应部
第三节 组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度
(一)、管理幅度与组织层级的互动性
①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。
②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
—— 互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。
③两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096
锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096
扁平组织
a.优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。
b.缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。
锥形组织
a.优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。
b.缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。
（二）、 管理幅度设计的影响因素
1、有效的管理幅度设计应考虑以下一些内容：
A、管理工作的内容和性质――①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。
B、管理人员的工作能力――①主管的综合能力、表达能力；②下属符合要求的能力
C、下属人员的空间分布状况――①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。
D、组织变革的速度――环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。
E、信息沟通的情况――上下级沟通迅速、横向沟通便利
二、组织的层级化与集分权
（一）职权的来源及其形式
1、职权被接受前有四个条件(巴纳德认为)： a.在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容；b.在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的；c.在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的；d.在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围
2、职权来源于三个方面：a.级层组织中居与某一特殊职拥有的命令权；b.由于个人具备某些核心专长或高技术知识而拥有的技术智能权技术能力等造成的专长权；c.由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
—— 权力与职责有所区别
（二）组织层级化中的权力来源与分配
强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力
——权力与职权并不完全相同
（三）组织层级化设计中的集权与分权
集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散
戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大;（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大;（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大;（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大
影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小;（2）政策的统一性；（3）员工的数量和基本素质；（4）组织的可控性；（5）组织所处的成长阶段
（四）组织层级化设计中的有效授权
1、授权的含义及其有效性性
有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权
授权含义（方式）：
分派任务
授予权力或职权
明确责任
组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息
知识与技能
权力
对绩效的奖励
2、授权的过程
第一阶段：授权诊断阶段；第二阶段：授权实施阶段；第三阶段：授权反馈阶段
3、授权的原则
重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则
三、 组织的层级化与结构的有机化
（一）组织的层级化设计中的两种结构形式
1、层级组织
运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织），强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等
——典型的金字塔结构组织
2、有机组织
现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织，对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强 ——典型的原子结构型组织
（二）组织结构的层级化与有机化
1、职能型结构
a.优点：①各部门可配备该领域的专家；②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；③能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。
b.不利影响： ①决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚； ②易出现本位主义，部门之间协调困难； ③对责任和组织绩效较难确认； ④不利于综合管理人员的培养。
2、分部型结构
基本内容和模式：
分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。
b.分部式结构有两种基本的组织形态： ①战略事业单位（SBU）；②独立事业单位（IBU）
分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。
c. 典型的分部型结构示意图（见下）
d. 分部式结构的优点：①可以使高层主管只用关注公司的战略决策；②各事业部职能健全，易于协调；③有利于培养综合管理人才； ④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；⑤真正了解顾客的需要
e. 分部式结构的不足之处：①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
f. 适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。
g. 超事业部制――西方国家大型企业近年出现的超事业部制是对 SBU 式分部型结构的一种改进。这主要是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构——超事业部。目的是加强对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥
3、矩阵型结构
a. 基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。
b.示意图（见下）
c.矩阵式结构的优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。
d. 矩阵式结构缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。
f. 适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。
4、动态网络型结构
a. 基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织 的外部关系。
b.典型的动态网络型结构示意图（见下）
c. 优点： ①组织结构具有更大的灵活性和柔性； ②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。
d. 缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。
e. 适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。
总经理
生产部
研发部
人力资源部
销售部
财务部
培训科
劳资科
A车间
B车间
甲地区
乙地区
职能型结构示意图
总经理
事业部丙
事业部乙
事业部甲
事业部戊
事业部丁
生产处
财务处
采购处
市场处
A车间
B车间
分部型结构示意图
研发部
生产部
市场部
财务部
人事部
A产品部
B产品部
C产品部
总经理
矩阵型结构示意图
项目管
理小组
独立的研发
和咨询机构
制造厂商
独立分销商
广告代理商
动态网络型结构示意图
（三）刚性结构和柔性结构
5.主要靠横向沟通
5.主要靠纵向沟通
4.决策权限下授
4.决策权限集中在上层
3.规范化的规章制度、程序较少
3.有规范化的规章制度和程序
2.分工粗，任务和权责需要经常调整
2.分工细，明确的任务和权责规定
1.领导关系不明确，常有变动
1.有正式组织和明确的领导关系
柔 性 结 构
刚 性 结 构
(四)组织的附加结构
有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。
1、工作小组：是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种矩阵式结构。
2、委员会：是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。
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