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企业战略管理主讲人：李卫东主讲人：李卫东管理学博士、教授管理学博士、教授教学思路1.教学目的 力图使学员系统扼要地掌握企业战略管理的理论和方法，准确完整地理解有关的核心概念和关键知识点。通过系统的案例练习，使学员既能够熟悉和深化对战略管理理论和方法的认识，又能够培养其运用企业战略管理解决实际问题的能力，并顺利通过CFO认证考试。2.教学特色 既要介绍企业战略管理的一般理论和方法，还要凸现企业战略管理理论和方法的最新发展。既要强调企业战略管理西方版的特色，还要强调其在中国运用的前提和必要的改造。教学参考书参考书：【美】LJ布儒瓦第三(L.J.Bourgeois )，艾琳M杜海米(Irene M.Duhaime)，JL 斯廷布特(J.L.Stimpert)著：战略管理：企业战略，中信出版社，2004年9月第1版。【美】约翰A 皮尔斯二世(John A.Pearce)著：战略管理制定、实施和控制，中国人民大学出版社，2005年第8版。魏江：企业战略管理理念、方法与案例，浙江大学出版社，2003年第1版。孙希有著：竞争战略分析方法，中国金融出版社，2003年6月。课程目录第一章：战略管理框架第一节：一般的战略管理框架第二节：管理者的认知模式第二章：外部环境和内部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：静态行业分析第三节：动态行业分析第四节：内部资源分析第五节：内外部环境SWOT评价第三章：顾客价值、企业使命和战略目标第一节：顾客价值分析第二节：企业使命第三节：战略目标第四章：战略选择第一节：企业竞争一般战略分析第二节：公司层战略及多元化第五章：战略实施第一节：组织结构控制第二节：权力和资源控制第三节：战略控制方法第一章：战略管理框架第一节：战略管理的一般框架一、战略管理的概念 为企业制定并实现远大的精神目标和物质目标的一个长期管理过程。精神目标包括优越的企业宗旨和企业文化，物质目标包括利用外部环境因素和内部资源因素赢得持续的竞争优势。长期是指战略管理是一个持续不断地调整和适应的过程。二、战略的类型(一)从战略产生的认知特征角度看1.设计类战略；2.经验类战略；3.创意类战略 三种战略视角的比较战略作为设计经验创意概述/结论利用理性、分析、结构化和指导性方法谨慎地制定战略基于个人和集体经验的渐进式战略 基于组织内外多样性和差异性而产生的秩序与创新组织假设机械的、分等级的、有逻辑的文化根源于历史、正统和过去的成功差异性和多样性的复杂体系高管的作用 战略决策着经验利用者“教练”，环境的开拓者与创意的支持者变化的含义变化=执行既定战略渐进式变化，抵制发生重大变化渐进式变化但偶尔突然变化基础理论经济学，决策科学制度化理论，文化理论；心理学复杂理论和进化论(二)从战略的执行效果看1.主观战略2.事实上的战略(三)从战略的利益取向看1.业务战略2.政治战略三、战略管理理论和方法的演变1.三安模型SWOT分析法(安东尼、安索夫、安德鲁斯，60S70S）2.环境定位学派(以波特五力量模型为代表)3.内部资源学派(以巴尼的资源论和普拉汉德的核心能力论为代)四、战略管理的要素层次模型企业使命企业愿景长期目标具体目标异质性资源战略实现方法战略控制五、战略管理的过程模型战略定位战略选择战略执行环境期望和目标资源和能力公司层战略业务层战略战略方法组织能力管理变革第二节：管理者的心智模式一、管理决策的特征1.信息不充分(例子见P19-20)2.管理者重视支持自己决策的数据,忽视否定自己决策的数据3.高层管理者被低层管理者包围,而后者不愿意向高层提供不利的信息4.管理者无能面对超载信息二、心智模式的含义 心智模式是人们对事物的稳定的看法，包括态度、信念和理解。心智模式是内在的，观察不到的。心智模式来源于经验和模仿。在一个组织中，由于个人背景不同，个人的心智模式之间存在差异，同时由于共同的组织背景，个人的心智模式之间还存在一致性。心智模式使得人们的学习具有边际搜寻和状态依赖性。三、心智模式对战略管理的影响管理者的心智模式决定的信念和理解：行业环境如何竞争规模化和多元化如何组织定义企业战略决策多元化或专业化选择组织结构设计市场定位组织资源确立业绩和竞争优势反馈：强化或改变心智模式第一节：宏观环境分析一、LPTES对波特五力量的推动第二章：外部环境分析和内部资源分析法律L政策P技术T经济E社会S竞争对手供应商购买者替代者潜在进入者二、LPTES对波特五力量推动的具体表现行业的发展变化第一、行业发展所处的生命周期阶段第二、行业发展的空间发展程度创新阶段第一、产品创新阶段第二、工艺创新阶段需求变化阶段第一、消费者需求的变化第二、替代品的发展情况政治和社会力量的变化第一、政府政策的变化第二、社会力量的格局变化第三、社会消费综合消费观念和态度的变化第二节：静态行业分析波特五力模型一、S-C-P模型是波特五力量模型的来源二、波特五力量模型的实质是外部环境特别是行业是决定企业业绩的主要因素三、波特五力量模型是社会网格利益论的行业特例四、波特五力量模型没有考虑动态环境的性缺陷五、波特五力量模型没有考虑企业内部资源的缺陷六、波特五力量模型图（见下图）规模经济专利产品的差异性品牌识别转换成本资本需求分销渠道绝对成本优势：学习曲线政府政策预期的报复供应商和企业的转换成本替代品的出现供应商的集中度供货量对于供应商的主要程度与总体采购相关的成本前项一体化和后向一体化的威胁行业增长固定（存储）成本/附加值间歇的生产能力过剩品牌差异转换成本行业集中程度信息复杂性竞争对手的多样性退出壁垒购买集中度 价格/总采购成本与企业集中度 产品差异性购买者的购买数量 品牌识别购买者的转换成本 对质量/绩效的影响后向一体化的能力替代产品替代产品的价格效应转换成本替代品的质量属性行业竞争者之间的竞争强度潜在进入者替代品供应商购买者新进入者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力替代品的威胁进入壁垒竞争因素供应商能力的影响因素购买者能力的影响因素七、战略集团1.战略集团的含义 在一个行业内部，由具有共同争夺对象并且相互影响巨大 的竞争者形成的企业团体。2.划分战略集团的依据企业的规模产品的相似程度企业竞争优势得以建立的资源的相似性划分战略集团最核心的依据是竞争者之间是否存在巨大影响第三节：动态行业评价一、促使行业动态化的因素1.技术更新加快2.技术联结加快3.需求多变性4.行业定义模糊化二、动态竞争环境下要关注的指标(DAveni的7S模型)1.更高的股东满意度(superior stakeholder satisfaction)2.战略预测(strategic soothsaying)3.速度定位(positioning of speed)4.出其不意的定位(positioning of surprise)5.改变游戏规则(shifiting rule of competition)6.告示战略意图(signaling strategic intent)7.同时和连续的战略出击(simultaneous and sequential thrusts)三、动态环境下的战略目标1.破坏现状2.创造暂时的优势3.掌握先机4.维持动能第四节：内部资源分析一、不同的企业观1.古典经济学家和管理学家的企业观2.新古典经济学的企业观3.交易费用学派的企业观4.资源学派的企业观5.学习学派的企业观二、企业表层和深层结构分析资金、技术、人员存量状况企业运营流程企业组织结构企业制度状态 企业文化状态企业表层结构企业深层结构决策科学化水平企业制度正规化水平内部整合疏密度外部联结疏密度异质性资源及其控制度三、企业资源类型1.物质资源2.技术资源3.人力资源4.组织资源货币资源实物资源工艺技术运营流程相关性人力资源非相关性人力资源组织知识组织结构组织制度组织文化四、组织资源异质性评价标准1.价值性2.稀缺性3.难以模仿性4.难以替代性5.难以扩散性五、企业竞争优势1.竞争优势的含义使企业业绩优越于竞争对手的组织所控制的各种资源。2.竞争优势存在的前提价值性稀缺性难以模仿性难以替代性竞争结果非是是是是非是是是非是是非是竞争劣势竞争均等暂时竞争优势竞争均等持续竞争优势 3.异质性资源(竞争优势)发挥作用的方式核心文化核心技术核心产品外围产品普拉汉德的能力层次论4.培植竞争优势的途径第一、利用历史的不可重复性第二、利用知识的系统性和长期性第三、利用知识的群众性第四、利用归因的模糊性第五、利用社会关系的复杂性第六、利用创新的领先性第五节：外部环境和内部环境联合评价一、战略环境分析层次1.外部环境分次层次（LPTESI）2.内外环境分析层次（MTEIC）法律L政策P技术T经济E社会S行业I 主要机会O 主要威胁T物质资源M技术资源T人力资源E制度资源I文化资源C 主要优势S 主要劣势W二、战略环境分析方法(FCA)赋值1(+1)赋值2(0)赋值3(1)因素1权数1(0.5)+0.500.5因素2权数2(0.3)+0.300.3因素3权数3(0.2)+0.200.3赋值因素及权数三、战略关键因素组合评价内部资源因素外部环境因素优势S劣势W机会O威胁TS1,S2,W1,W2,O1,O2,T1,T2,O1S1,O1S2,O2S1,O2S2,T1S1,T1S2,T2S1,T2S2,O1W1,O1W2,O2W1,O2W2,T1W1,T1W2,T2W1,T2W2,第三章：顾客价值和企业战略使命与目标第一节：顾客价值分析一、顾客价值构成顾客价值(消费者剩余)=可感知收益商品价格交易费用二、顾客可感知收益图消费者剩余S交易费用F企业利润B成本C商品价格P 可感知收益V三、顾客让渡价值(消费者剩余)的决定因素产品价值服务价值人员价值形象价值货币成本时间成本精神成本体力成本顾客总价值顾客总成本顾客让渡价值四、顾客价值图顾客认知价格顾客认知利益等价值线优势价值区域劣势价值区域 五、顾客价值创造顾客价值创造降低顾客认知价格提升顾客认知利益价格(成本)值量服务速度创新品牌第二节：企业使命企业定义一、企业使命的含义 对企业的根本性质和存在理由的阐述，说明了组织的宗旨、哲学、信念，反映企业组织尤其是高层管理者的价值观和企业努力为自己树立的形象，揭示本企业与其他企业在目标上的差异，界定企业的业务范围，以及企业力图满足的顾客基本需求与其他相关利益者的需要。二、企业使命规范第一、富有想象力并可以持续很长时间第二、明确企业的关键目标，以及企业存在的理由第三、描述企业的关键业务和在行业内的地位第四、明确企业的主要价值观第五、明确对利益相关者的态度三、企业使命构成要素图顾 客产品或服务市 场技 术对市场、发展和盈利的关注经营理念对员工的关注自我意识对公共形象的关注企业使命表述公司名称使命表述美国家庭日用品公司作为研究、开发、制造和营销重要的保健品的领先者，美国家庭日用品公司要为全世界范围的医疗保健事业作更大的贡献。我们生产的处方药品、营养品、非处方药品及医疗器具、设备和消耗品造福千百万人民。我们还在美国和加拿大生产和销售高质量的名牌食品。我们注重通过发现新的、低成本的治疗方法与技术而改进医疗保健。我们取得成就的关键是高效率的制造、全球销售和严格的财务控制。1992年，公司创造了新的销售与盈利记录并保持了连续41年提高股息。辉瑞公司辉瑞公司是一家以研究为基础的、在全球经营的医疗保健品公司。我们的基本任务是用科学技术帮助全球人民、使他们长寿、健康和更具有生产能力，公司有4个业务分部门，分别经营：医疗保健品、家庭保健品、科技食品及兽医用品。我们在39个国家进行生产，在全球各地都可以得到我们的产品。美国电话电报公司我们所致力于的事业是将人们连接在一起，使他们更容易地相互交流和更容易地得到信息，我们要满足人们在任何时间地点的需求。我们要在全世界做的最好。科宁玻璃制造公司我们的目的在于向我们的用户、雇员、股东及我们所经营的社区提供丰厚的和长期的经济收益。我们要靠遵循公司的价值观来实现上述目标萨姆.休斯顿州立大学工商管理学院工商管理学院的任务是通过如下努力而实现萨姆.休斯顿州立大学的任务：向学生提供成为有生产能力的公民和能够在工商领域成功发展所必需接受的工商教育，并为有兴趣在工商领域或其他相关领域继续深造的学生打基础。本科生及硕士生课程的 设计宗旨是，为学生提供灵活的知识和技能结构，使他们能够成功地适应变化着的商业环境。工商管理学院的首要任务是教学、主要是本科层次的教学。持外学院鼓励职员在职业和学术上得到发展，并服务于我们的所有利益相关者：学生、校友、本地区商界及得克萨斯州。万象集团“上对国家有利、下使职工受益；内保企业后劲、外要用户满意”是万象集团的企业使命（在万象集团的十五规划及跨世纪发展战略中，以把为顾客创造价值作为企业使命的重要构成部分。万象集团的新使命可描述为“为顾客创造价值、为股东创造利益、为员工创造前途、为社会创造繁荣”）。使命表述的实例使命表述评价矩阵使命表述评价矩阵顾客产品或服务市场发展技术经营理念自我意识公众形象员工美国家庭日用品公司是是是是是否是否否辉瑞公司是是是否否否否否否美国电话电报公司否否是否否否是否否科宁玻璃制造公司否否否否否是否是是萨姆.休斯顿州立大学工商管理学院是是是否否否是是是万象集团是否否否否是否是是要素企业名称第三节：企业战略目标（用平衡记分卡确立）一、战略目标的含义 是企业使命的具体化和明确化,是企业在实施其使命过程中所追求的最终结果,它的功能在于反映在一定时期内企业经营活动的方向和要达到的目标,它既可以是定性的也可以是定量的。二、战略目标的特点1.差异性2.多元性3.层次性4.时间性三、战略目标表述的规范具体性(specific)具体、明确可衡量性(measurable)结果可考核可实现性(attainable)可达到性、激励性相关性(relevant)围绕使命，相互关联时间性(time-bound)有完成期限、可追踪四、战略目标体系企业使命总体战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标第一节：一般战略一、业务竞争战略矩阵图第四章：战略选择差异化成本领先集中差异化集中成本领先独特性低成本广 阔狭 窄战略优势目标市场二、成本领先战略1.含义 以较低的价格提供较高质量的产品和服务的竞争战 略。成本领先战略适用于难以区分产品和服务差别的行业。2.降低成本的途径第一、利用规模经济第二、范围经济第三、学习效应3.降低成本的一般分析工具(价值链和6西格玛分析)财务部门人事部门质检部门后勤部门工程设计采 购装配生产营销配售售后服务运营部门辅助部门三、差异化战略1.含义 从产品功能、质量、营销、售后服务以及品牌等角度使顾客产生不同于竞争者同类产品的认知和感受的战略。差异化战略适用于目标市场广阔、产品之间易于区分的行业。2.提高差异化的途径第一、提升营销能力第二、构建显著品牌第三、提高研发能力第四、营造创新文化3.提高差异化水平的分析工具(价值链和6西格玛分析)四、集中化战略1.含义 集中在某个狭缝市场从事生产经营的战略,该战略适用于市场空间比较狭窄的行业。包括成本集中和差异化集中。2.实现集中化战略的途径第一、紧盯目标市场和顾客第二、专业化投资第三、强化关系管理3.提升战略集中度的分析工具(价值链和6西格玛分析工具)五、夹在中间战略第二节：公司战略及多元化一、公司多元化的原因1.为了增长2.充分利用现有的资源和能力(规模经济和范围经济)3.有效利用资金分配4.降低风险5.增加社会影响力二、多元化的类型1.纵向一体化2.横向或相关多元化3.联合或不相关多元化三、多元化经营价值增值的具体内容（见下表）在多种业务中创造价值的公司在多种业务中创造价值的公司创造价值的机会创造价值的机会 潜在的竞争优势潜在的竞争优势 实现价值提升的障碍实现价值提升的障碍共享销售活动或销售场所共享销售活动或销售场所,或二者同时共享或二者同时共享更低的销售成本更低的销售成本更好的市场覆盖率更好的市场覆盖率更强的技术建议更强的技术建议为顾客提供更大的方便为顾客提供更大的方便(可以一可以一站式购物站式购物)更好地接近顾客更好地接近顾客顾客具有不同的购买习惯顾客具有不同的购买习惯不同的销售人员在销售产品时不同的销售人员在销售产品时的效果不同的效果不同一些产品具有更强的吸引力一些产品具有更强的吸引力顾客喜欢从多处而非一处购买顾客喜欢从多处而非一处购买共享售后服务和维修工作共享售后服务和维修工作更低的服务成本更低的服务成本更好地利用服务人员更好地利用服务人员(减少闲散减少闲散时间时间)为顾客提供更快的服务为顾客提供更快的服务维修需要不同的设备或技能维修需要不同的设备或技能或二者兼而有之或二者兼而有之顾客可能自己动手维修顾客可能自己动手维修共享品牌名称共享品牌名称更强的品牌形象和公司声誉更强的品牌形象和公司声誉增强顾客对品牌的信心增强顾客对品牌的信心一种产品低劣会损害公司声一种产品低劣会损害公司声望望与市场相关的活动与市场相关的活动共享广告和促销活动共享广告和促销活动更低的成本更低的成本更强的广告冲击率更强的广告冲击率不同的商品需要不同的信息传递不同的商品需要不同的信息传递形式和不同的促销方式形式和不同的促销方式续上表续上表共享分享渠道共享分享渠道更低的分销成本更低的分销成本获得更强的议价能力从分销商获得更强的议价能力从分销商和零售商处获得更优惠的货架和零售商处获得更优惠的货架空间空间货架摆放货架摆放,更强的促销更强的促销更更多的经销商的关注多的经销商的关注更好的利润更好的利润率率经销商抵制受控于一个供应经销商抵制受控于一个供应商商,从而转向多条渠道和多种从而转向多条渠道和多种产品产品大量应用共享渠道会损害其大量应用共享渠道会损害其他渠道经营或推销公司产品的他渠道经营或推销公司产品的意愿意愿共享订单处理共享订单处理更低的订单处理成本更低的订单处理成本一站式的购物提供了服务质量一站式的购物提供了服务质量从而实现差异化从而实现差异化订货周期不同损害订单处理订货周期不同损害订单处理的经济性的经济性共同采购共同采购更低的投入成本更低的投入成本更高的投入质量更高的投入质量来自于供应商更好的服务来自于供应商更好的服务投入需求在质量或其他规格投入需求在质量或其他规格方面存在差异方面存在差异不同的生产厂都需要投入而不同的生产厂都需要投入而集中采购无法满足每一个工厂集中采购无法满足每一个工厂的不同的不同 需求需求 经营机会经营机会续上表续上表共享制造和组装设备共享制造和组装设备更低的制造更低的制造/组装成本组装成本更好的生产能力的利用更好的生产能力的利用,因为不同产因为不同产品需求的峰谷状况可以互补品需求的峰谷状况可以互补更大规模的经营提高了获取更好技更大规模的经营提高了获取更好技术术提高产品质量的可能性提高产品质量的可能性从一种产品的生产转到另一从一种产品的生产转到另一种产品的生产时会发生更高的种产品的生产时会发生更高的设备转换成本设备转换成本需要高成本的特殊工具或设需要高成本的特殊工具或设备去适应质量差异或设计差异备去适应质量差异或设计差异共享进出货装运和材料运输更低的运费和运输成本更可靠的交货更频繁的交货可降低库存成本投入来源或工厂地点,或上述二种因素,因地区不同而异对于交货的频率和可靠性的要求在各业务单元存在差异共享产品和工艺技术或共共享产品和工艺技术或共享技术开发享技术开发,或二者同时共或二者同时共享享更短的设计时间和部门之间的知识更短的设计时间和部门之间的知识转移而降低了产品或工艺设计成本转移而降低了产品或工艺设计成本,或者二者兼而有之或者二者兼而有之由于努力的规模和吸收到更好的研由于努力的规模和吸收到更好的研发人员而产生更强的创新能力发人员而产生更强的创新能力技术相同但在不同业务单元技术相同但在不同业务单元的应用上却大相径庭的应用上却大相径庭,无法共无法共享真正的价值享真正的价值共享管理支持活动共享管理支持活动更低的管理和经营成本更低的管理和经营成本支持活动的比例并不大支持活动的比例并不大,因因而共享对于成本的影响很小而共享对于成本的影响很小(几乎没有影响几乎没有影响)管理机会管理机会共享管理方面的专有技术共享管理方面的专有技术,经营技能和专有信息经营技能和专有信息独立能力的有效转移能够降低成本独立能力的有效转移能够降低成本或促进差异化或促进差异化在战略制定在战略制定,实施和对关键成功要实施和对关键成功要素的理解方面素的理解方面,管理更为有效管理更为有效专有技术的时机转移成本更专有技术的时机转移成本更高高,关键的人员过于分散关键的人员过于分散,或者或者二者兼而有之二者兼而有之.增加专有技术泄密的风险增加专有技术泄密的风险四、业务组合模型1.BCG矩阵明 星问 号现金牛瘦 狗市场份额高低高低市场增长率行业吸引力行业吸引力行业吸引力行业吸引力高高高高中中中中低低低低高高高高中中中中低低低低业业务务优优势势剥离收获增长或放弃收获增长或放弃选择性的增长增长或放弃选择性的增长投资 纬度描述纬度描述行业吸引力行业吸引力:根据企业无法控制的外部机会与威胁而进行的主观评价根据企业无法控制的外部机会与威胁而进行的主观评价业务优势业务优势:对于企业内部优势和劣势所创造的竞争优势强度的主观评价对于企业内部优势和劣势所创造的竞争优势强度的主观评价2.行业吸引力业务优势模型市场生命周期阶段市场生命周期阶段导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期 竞竞竞竞争争争争优优优优势势势势高高中中低低成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期风险风险:收获收获注意注意:有选择地投资有选择地投资动力动力:大力投资大力投资3.市场生命周期竞争优势模型五、战略决策各阶段的政治活动五、战略决策各阶段的政治活动识别识别诊断战略问题诊断战略问题缩小被选战略的范围缩小被选战略的范围进行认真论证进行认真论证考察并选择战略考察并选择战略战略实施战略实施制定评价结果的程序制定评价结果的程序控制控制:拟讨论的问题拟讨论的问题拟考察的因果关系拟考察的因果关系控制被选战略控制被选战略控制选择控制选择控制优胜者与失败者控制优胜者与失败者的相互影响的相互影响标榜自己成功标榜自己成功控制日程安排控制日程安排解释过去事件和未来趋势解释过去事件和未来趋势动员动员:建立联盟建立联盟提供所涉及信息的资源提供所涉及信息的资源有选择地拥护评价标准有选择地拥护评价标准收集并提出能够证明收集并提出能够证明选择正确性的信息选择正确性的信息优胜者试图优胜者试图“销售销售”或指挥失败者或指挥失败者失败者试图反对决策失败者试图反对决策并引发新的战略并引发新的战略有选择地拥护评价标准有选择地拥护评价标准战略决策阶段战略决策阶段 政治行动焦点政治行动焦点 政治活动示例政治活动示例第五章：战略控制第一节：组织结构控制一、职能型组织结构控制单一业务股东首席执行官财务部营销部运营部法律部二、事业部型组织结构控制联系非紧密型业务股东首席执行官A部B部C部D部公司职能部门三、矩阵式组织结构控制联系紧密型业务工 程销售与营销运 营大型车开发组小型车开发组货车开发组吉普车开发组第二节：权力和资源控制一、董事下派控制二、集团财务中心控制三、集团人事控制四、投资和战略中心控制五、文化控制六、市场控制第三节：战略管制方法一、战略业绩控制体系预期结果：定性和定量目标制定评价标准评价工作成绩实际效果信息系统战略执行过程控制系统（方法）战略调度会行业水平纠偏超平低二、战略实施过程控制的步骤明确明确评估评估对象对象建立建立业绩业绩标准标准测定测定实际实际业绩业绩采取采取纠正纠正措施措施是否符是否符合标准合标准停止停止是是是是否否否否三、战略实施控制过程三、战略实施控制过程投入标准事中控制实施过程事前控制事后控制业绩业绩业绩业绩业绩标准投入投入投入投入表示信息传递表示信息传递表示控制活动表示控制活动四、杜邦公司财务控制系统四、杜邦公司财务控制系统投资周转率销售利润率销售额总投资销售额利润额销售额销售成本固定投资流动资产（包括少量递延资产）存货应收帐款现金制造成本销售费用运输费用管理费用投投资资回回报报率率