由管理的细化浅谈ERP在中国的实施方法.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,15 十一月 2026,由管理的细化浅谈ERP在中国的实施方法,報告內容,1.管理的細化,2.國外ERP發展經驗的回顧,3.現象的分析,4.對中國實施ERP方法的建議,5.結論,前提：,增加想法！,愛因斯坦,的說法,勿直接求解問題,新思考水平,問題,思考水平,1.,加,些想法，否則只是在不斷地,換,問題,2.聽已知的在浪費時間？,例:職能各自努力對企業有害；努力而不知變通的要開除。,結構不變，再努力也沒有用！,換問題,解問題,管理的細化,(1),1.交易,transaction processing,標準化自動化,自動化以降低成本,2.決策,decision making,個性化優化,個性化以增加彈性，優化以增加效能,交易有,共性,；決策有,個性,。,交易管理的好壞與決策的優劣是不同的！,先照鏡子還是先擠青春痘？,管理的細化,(2),1.流程,Process,共性,2.內容,Content,個性,流程與內容有相當的,分立性,，,技術層次愈高明，分立的程度就愈明顯。,如,e-mail已標準化，但未限制個性化的表達；,ERP系統中function與data的區分(如BOM是共用性程序，各產品BOM不同的是data不同),流程,無法取代,內容,！,(工具無法取代無知),回顧 ERP的發展,MIS採用BOM與MRP原理，協助工廠做好,供應規劃,的工作，造成了,MRP,(material requirement planning),系統的風行；,MRP系統應用面的擴大，納入了製造職能的應用,(WIP，CRP等),，同時與營業和財務做更密切的整合，創造了,MRP,(Manufacturing Requirement Planning),系統的風行。本技術在80年代已成熟！,IT演進帶來C/S架構的應用，使大型企業可進一步整合散佈各地的組織及其銷售網絡，造就了90年代風行的,ERP,(Enterprise Resources Planning),應用系統。,回顧 WCM的發展,日本發展的JIT重創西方製造企業，後者在80年前後急起直追。JIT與TQM的發展，加上系統動力觀念的引導，匯集成WCM的模式，到1990年左右成熟。它以,總體優化,為宗旨，顛覆了傳統工業時代的管理思想。,ERP,系統整合與自動化的機制；(輔),WCM,模式總體優化的指導思想。(主),規模與複雜化,專業化,單位成本,反曲點,A,B,Internet 的興起,Internet的興起促成了,產業分化,的現象，及,新經濟模式,的興起，outsourcing成為西方大企業的主導模式(OEM)，其本身則強調了品牌與客戶的經營(CRM)，供應端以SCM為主導模式，而少談WCM。,品牌公司往往要管理其複雜的銷售網絡(,Distribution Networks),；加值製造商則以製造供應為其核心能力。,Internet引發的新經濟模式,品牌資本,人力資本,流動資本,實體資本,銷售,“推”,客戶,“拉”,生產聚焦,客戶聚焦,高(WIP,FG),低(直運客戶),高(擁有工廠),低(外包),服務商,加值製造夥伴,技術商,變革方向,大型企業,品牌公司,資料來源:Meta-CapitalismGrady Means&David Schneider,現象1：不敢上ERP？,ERP上不去，因為管理不好？,管理不好，要靠ERP來幫忙？,管理細化後可知：管理不好多指,決策不佳,。交易不好可由工具升級來解，即先上ERP交易部分，其整合效益已極大(更可將,事後控制,提升為,事前規劃,管理)。,管理不好，更要上ERP來解,；但不可先陷入決策的紛擾之中。決策能力也要靠交易能力的提升來促進！,矛盾？,現象2：ERP前先做BPR？,工具會改變作法ERP 將改變作法,矛盾？,(西方經驗：ERP as part of a BPR effort.),管理細化後可知：,流程,不能取代,內容,。BPR,偏重流程,而又,忽略人性因素,，故造成大禍害。,BPR取得的成就完全可由,ERP,與,總體優化,達成。,BPS,(企業流程標準化)取代了BPR。,西方企業e化後才BPR，中國企業,再,(re-),造什麼？,現象3：需求調研、戰略分析？,工具會改變作法,，故傳統需求調研的作法有誤。(1+1=？),應先做,培訓,；先上交易系統，後做決策優化。,(與學開車的順序一樣),ERP 先針對,管理,而來，與,經營,無直接關係。,(戰略分析，SWOT分析與ERP無關，徒增困擾),企業管理全系統關聯圖,績效,經營,管理,商務,：外部機會&制約,執行,決策,交易,戰略,模式,：分工整合優化,系統,：手工e化15階,產業生態,1.科技進步,2.全球趨勢,3.國家政策,4.社會習俗,因果,互動,邏輯,1.管理階層/員工,2.客戶,3.投資者,4.社會,現象4：先上財會系統次上ERP？,國內財會軟件興起是特殊現象。,整合機制：低檔案整合,(file integration),高程序整合,(process integration),財會系統是手工作業的翻版，有益處，但,負作用也大,，,管理精神不對,，無,職能間,整合功能。,若方法正確，則,上ERP不難,，故,不應該先上財會系統,。,現象5：ERP是最佳管理模式？,ERP邏輯有其,限制,(單向流系統),，是既定需求下的極佳整合機制，但若需求變動巨烈，原有MRP式管理將出現重大的困難,彈性不足,。,ERP在,映射,(mapping),實況，故實況的改善才是主體，要靠WCM模式，而,ERP,是,enabler,(不是魔鏡),。,不少企業上ERP就,僵化,了而無法,優化,主導思想不對？系統太過龐雜？,現象6：ERP與中國的國情不合？,MRP時代,3個1/3,結論的餘毒？,高明的思想往往,違反直覺,。,(地球是平的？天再旦？),經驗,和,比擬能力,的助紂為虐？,(二次開發？),總體優化,也是違反直覺的，不學就不會。,國情特色表現在經營面、產業面，不必表現在內部管理中。可調整系統使吻合交易習慣，不難。,好男人只有一種，壞男人則有許多種？,實施法1：知行互動法,成功率？,供應鏈管理,/全面 e 化,手工管理,知行互動,(iterative),互為依托，相互促進,劃分階段,的必要性！,實施法1：ERP的階段性,劃分階段，逐期實施,職能別的交易處理 functional transaction processing,職能間的交易整合&協調 inter-function transaction integration&coordination,全職能規劃&協調,all-function planning&coordination,例：單據自動產生與轉換，AP/AR自動產生，AIS,例：MRP用於重規劃&定期做執行檢核，data可靠度提升,全盤管理&決策支援 overall management&decision support,例：客戶需求管理、MPS等規劃；ECN、PICO、BI應用等決策支援,全面 e 化,e-Business,例：藉EAI做B2B整合，內部員工KB應用、e-Service、e-Marketing最終建立Enterprise Portal。,1 階,2 階,3 階,4 階,5 階,5160 6170 7180 8190 9199,1 階,實施法1：ERP的階段性,管理,模式,I T,系統,(人：體型),(人：衣服),0.,手工管理,：表單與流程，ISO制度，經理人經驗，事後管控,1.,單職能e化管理,：單一職能e化(如財會)，職能提速，事後管控,2.,多職能e化管理,：多職能(如進銷存)e化及整合，事前管控,3.,全職能e化管理,：全職能整合，統合性作業規劃，全面提速,4.,預見式管理,：預測需求以主導全面規劃，全面提效,5.,供應鏈式管理,：參與產業一或多個價值鏈，以EB為手段,2.職能整合：進銷存，產供銷，財會,3.全企業整合：ERP(+WF+BI),4.預見式管理：ERP+需求管理 (+WF+BI),5.供應鏈管理：B2B(e-sell,e-buy)，CRM,互 動,實施法2：模式指導系統,以WCM思想為主導，分析企業,決策特性,，以先確立,管理模式,的具體內容：,總供應鏈成本的分析總體優化的績效指標,產供銷特性分析職能間協調順序與管理模式,製程特性分析車間管理模式與IT真實需求,簡化,第一！(,U,nderstand,S,implify,A,utomate),MIS,之前先,SIM,。(,KISS原則,),實施法2：好的顧問夥伴,經營,管理,執行,Counselor 協助商業議題 有經驗 Gray-Hair,Consultants 了解商議議題，精通管理架構,Implementors 熟悉實務做法，工具技術,WCM知識+經驗無,試誤,！,知識+經驗+全企業立場,內部無,！,