第五讲-战略规划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五讲 战略规划,为组织设立整体目标,通过确立区别于其他组织的经营方式和行动方向来获取生存空间、取得竞争优势的总体谋划,组织战略的层级,层级战略选择,一、组织战略的层级,公司层战略,经营多种事业的组织的总体战略,我们应当拥有什么样的事业组合,?,事业层战略,每一个战略事业单位的经营战略,在我们的每一项事业领域里如何竞争,?,职能层战略,职能部门的战略,我们怎么支撑事业层战略,?,二、不同层次的战略选择,公司层战略,增长战略 稳定战略 收缩战略,事业层战略,适应战略 竞争战略,职能层战略,营销 制造 研发 财务 人力资源等,（一）公司层战略,增长战略,稳定战略,收缩战略,SWOT,分析,公司业务组合分析,1.,增长战略,不断追求扩大总体经营规模,对企业和企业家极富诱惑力的战略,集中化增长,一体化增长,多元化增长,集中化增长,集中于一个产品、一个市场、一种技术，扩张经营规模,市场渗透,市场开发,产品开发,一体化增长,向产业链的纵向与横向扩展整合，以增大经营规模,后向一体化,前向一体化,横向一体化,多元化增长,进入多种产业领域,同心多元化,水平多元化,集团多元化,2.,稳定战略,持续向同类顾客提供同样的产品，维持现有市场份额和收入水平，很少发生重大变化,近乎独占的细分市场,绩效良好又不谋求扩张,环境保持稳定,3.,收缩战略,有意识地主动减小经营规模或多元化的经营范围,收割战略：,尽可能增加短期现金收入，而不是考虑长期影响。,放弃战略：,通过清理和处理某些业务单位，以便将资源投入到经营业绩更好的领域。,组合战略,针对不同的事业单元，同时实行两种或多种战略,通用汽车公司迅速扩展其电子数据系统业务，并大幅度削减它的国内汽车制造业务。用,50,亿美元收购休斯敦公司进入航空通讯领域，同时放弃一部分军用品生产,SWOT,分析,综合考虑企业内部的优势,(Strengths),和劣势,(Weaknesses),，以及外部环境中的机会（,Opportunities,）和威胁（,Threats,）等多种因素，通过对其动态结合状况的分析，选择和确定相应的生存和发展战略。,外部环境分析：,机会与威胁,决定组织“可以”做什么,内部环境分析：,优势与劣势,决定组织“能够”做好什么,战略选择,分析竞争优势的工具,价值链,波特（,Michael Porter）,认为，企业竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些价值活动而赢得竞争优势的。,战略选择,环境的机会,环境的威胁,内部的劣势,内部的优势,增长战略,稳定战略,收缩战略,稳定战略,公司业务组合分析,波士顿矩阵：,使用市场增长率和相对市场份额，对各个独立核算的业务进行分析，以确定投资重点和发展战略的方法,市场增长率,相对市场份额,波士顿,矩阵,10%,幼童,瘦狗,明星,金牛,相对市场份额,低,高,高,低,市场增长率,0,2,1,现金牛：,指低增长、高市场份额；能产生大量现金流量，但增长潜力有限，不再大量投资。,明星：,高增长、高市场份额；产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。,幼童：,高增长、低市场份额；指某些新开发的产品需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。,瘦狗：,指低增长、低市场份额；既无潜力又无竞争优势的产品；一般采取收缩或放弃策略。,（二）事业层战略,适应战略：,根据各种事业领域的不同环境和变化情况，选择既能呼应公司层战略又能适应经营环境的战略类型,1.,探索型,2.,防御型,3.,分析型,4、反应型,竞争战略：,在已经选定或已经进入的产业内，为取得相对于竞争对手的优势而采取的战略,5,.,成本领先,6,.,标歧立异,7,.,目标集聚,产业竞争分析,核心能力,企业竞争力的衡量指标,1.,探索型战略,追求创新，不断地推出新品和进入新市场,其成功关键在于在大范围环境中把握机会、变化趋势和付诸实践的能力,战术：,结构变换,重新定位,获取新增市场份额,适应于快速变化和具有高度成长潜力的环境,2.,防御型战略,寻求向整体市场中的某个狭窄的细分市场稳定提供有限的一组产品，以自身优势防止竞争者进入,战术：,提高结构性障碍,增加可预料的报复手段,减少进攻的诱因,适应于变化缓慢和低成长潜力的环境,3.,分析型战略,寻求风险最小化和利润机会最大化,通常靠复制探索者的成功思想，依托具备更优越性能的同类产品获得生存空间,采用者必须具有快速响应领先者的能力和对竞争者的产品模仿改进的能力,适应于适度变化和适度成长潜力的环境,4.,反应型战略,当其他三种战略实施不当时的一种不一致和不稳定的战略模式。,一般表现为对环境变化和竞争做出不适当的反应、绩效不佳、在选择或实施某种战略时犹豫不决。,反应型战略常常导致失败,5,.成本领先战略,在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优势。,可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、提高运作效率、减少管理费用等途径实现。,战略风险何在？,6,.标歧立异战略,在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本,强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长，不同凡响的商标形象等,关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过标歧立异的成本,战略风险何在？,7,.目标集聚战略,集中力量于特定的细分市场，利用高度专业化实现更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势。,战略的成功依赖于成功地进行市场细分和定位，以及细分市场的规模和增长潜力是否足以支撑业务的长期发展,战略风险何在？,徘徊其间,不能明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势,一些成功的组织一旦超出了它们的竞争优势范围，结果就会陷入徘徊其间的状态。,康佳的教训,康佳一直以来以技术力、工业设计力、品牌传播力为核心优势，所以康佳完全可以在中高档细分市场获得较高溢价，而长虹则通过总成本领先战略建立起价格优势。两个品牌本来可以开心地各走各的阳光道，问题是面对市场上竞争者长虹等凌厉的价格攻势，康佳战略决策者失去了定力，自乱阵脚，忘记了自己的核心优势，使战略发生了游离。康佳为了抢市场占有率，大量的普通机与中低档机、特价机充斥市场，同时频频打价格战的消息通过媒体与销售终端被消费者感知。结果，价格战打不过长虹，高精尖的产品又由于品牌形象受损，消费者不信任。,产业竞争分析,一句话：,一个产业部门中的竞争态势取决于五种基本力量，这五种力量的合力将决定产业中最终利润潜力。,五种力量：,潜在加入者、供应商、购买者、替代品生产者、现有企业,影响行业竞争的五种力量,潜在进入者,制约潜在进入者的难易程度的因素,行业特点决定的进入障碍：,规模经济、商标知名度、转移成本、资本需求等因素制约着新进入者的难易程度。,先入者的“在位”优势：,拥有产品专利、特种原材料、拥有特殊技能的劳动力、销售渠道控制等,先入者的防御,政府政策,供应商的经济力量,投入对于买者不管怎样都是重要的,供应集团受几个大型企业支配,供应者各自的产品具有较大差异，使买者的转换成本高,购买企业不是供应者的重要顾客,一种投入的供应者不必与其他行业供应者的替代投入竞争,供应厂商集团形成一种可信的前向一体化的威胁,购买者的经济力量,买者规模很大,买者规模很大,买者的购买在销售行业的全部销售中占有很大的比例,供应行业包括大量规模较小的卖者,所购买的东西在卖者之间是标准化的，买者的转换成本低,买者形成一种可信的后向一体化的威胁,行业的产品对买方产品或服务的质量无关紧要,买者从若干个供应者而不是从一个供应者那里购买投入在经济上是可行的,替代品竞争者,能满足消费者同种需要的同类商品或具有相同功能和使用价值的其他商品都可看成“替代品”,替代品是否在价格上具有吸引力；替代品在质量、性能以及其他一些重要属性方面的顾客满意度怎样；购买者转向替代品的难易程度如何等都会影响产业内的竞争强度，限制产业内企业产品的最高限价,同行业竞争者,影响同行业竞争者之间竞争强度的因素：,竞争者数量,与规模结构,产业增长率,产品差异化程度,成本结构,退出障碍,核心能力,能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力,资源：,指企业生产经营过程的投入。包括财务、实物、技术、劳动力等有形资源和员工知识、智慧、信任协调的人际关系、营销方式、企业社会声誉等无形资源,能力：,是一组资源的有机组合，企业中各种有形资源和无形资源在生产经营过程中的不断融合会逐步形成与众不同的能力,核心能力的判断标准,价值性,不可替代性,稀缺性,不可模仿性,延展性,核心能力是企业持久竞争优势的源泉,企业战略决策应该有助于最大限度地培育、发展和运用自身的核心能力。,企业竞争力的衡量指标,销售增长率：,指当年销售额与上年相比的增长幅度。只有与行业发展速度和国民经济发展速度进行对比分析才有意义。,市场占有率：,指市场总容量中企业所占份额，其数额为企业某产品销售量占该类产品总销售量的比值。反映企业综合竞争能力的横向对比指标。,产品获得利能力：,用利润额和销售利润率表示的企业是否具有持续竞争能力的支持性指标。反映企业的收益与财力状况是否具有可持续发展的后劲。,（三）职能层战略,营销、制造、研发、财务、人力资源等部门的执行策略，为事业层和公司层的战略提供支撑,营销部门,制造部门,研发部门,财务部门,人力资源部门,战略联盟,战略联盟,是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的网络式联合体。,战略联盟与卡特尔组织有何不同？,战略联盟与企业间的并购行为有何不同？,1.战略联盟的核心思想,战略联盟竞争观,能够超越传统竞争的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的正负和输赢关系，而且还大量存在着共同受益的互为共生的正正和赢赢关系,企业只做其擅长的工作,2.战略,联盟的形式,股权式：,由联盟成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限,契约式：,联盟成员以长期契约关系为纽带建立的合作联盟,虚拟式：,依靠经营合同维系的合作网络,3.战略联盟的发展特点,经营能力及经营资源的不均衡向对等关系转变,战略联盟中的竞争与合作，从以企业为单位转化为以企业某些职能为单位,主要发生在规模巨大的垄断企业之间,主要集中在高技术产业,通过股票市场进行,谢谢,大家,